彼得杜拉克《創新與創業精神》:日本人不斷成功地運用「創業家柔道」來對抗美國人

彼得杜拉克《創新與創業精神》:日本人不斷成功地運用「創業家柔道」來對抗美國人
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我們想讓你知道的是

這些年來,許多被推崇的「創新與創業」的管理模式,都不出大師早在一九八五年就提出的觀點。這些獨到的創見與法則,無意地已是現今全球創業型經濟體系最重要的知識基礎,更是企業實際運用的最可靠依據。

文:彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)

2. 創業家柔道

一九四七年,貝爾實驗室發明了電晶體,並立刻認為電晶體終將取代真空管。特別是應用在像收音機及電視機這類消費性電子產品上。大家都知道有此一回事,可是卻無人採取行動。幾家主要的大製造廠商——在當時均為美國公司,雖然已經開始研究電晶體,但卻計畫在「一九七○年左右」才將它變為真正的產品。他們均宣稱,電晶體「尚未準備妥當」。新力公司當時不過是日本國內一家小型製造商,甚至消費性電子市場的人士也不知道有這麼一家公司存在。

但新力公司的總裁盛田昭夫卻從報紙上讀到有關電晶體的消息,於是他專程前往美國,以一個荒唐的價錢——兩萬五千美元,向貝爾實驗室買下電晶體的製造權。兩年後,新力公司推出第一台手提電晶體收音機,重量不到傳統真空管收音機的五分之一,成本則僅有三分之一。三年後,新力公司在美國打下了廉價收音機的市場;五年後,日本占據了全世界的收音機市場。

當然,這是先驅者拒絕意外成功而將機會平白送人的典型例子。美國人拒絕電晶體,是因為它「不是業界發明的」,即不是由RCA與奇異這些電氣與電子產器的領導廠商發明的。美國人因為太驕傲,以致後來自食惡果。美國人自滿於昔日收音機的美好時光,對能表現完美技巧的真空管超級變頻器(super heterodyne sets)念念不忘。與這些令美國人自豪的東西相比,矽晶片在他們的眼中根本沒有分量,甚至認為會有損他們的尊嚴。新力公司的例子不過是日本人成功故事中的一小段情節罷了。

我們如何解釋日本人一再使用此一策略,一再獲致成功,一再讓美國人感到驚訝?他們在發展電視機、石英數字錶以及掌上型計算機時,一再採用此一策略。等到他們打入影印機市場時,又從原始發明人——全錄公司的手中奪走了大部分的市場。換句話說,日本人不斷成功地運用「創業家柔道」來對抗美國人。

MCI公司與史普林特公司當初利用貝爾電話系統的定價,結果奪取了貝爾系統大部分的長途電話業務(請參閱第六章)。羅姆公司也採用貝爾系統的政策,結果奪取了交換總機的大部分市場。花旗銀行在德國開辦一家名為「家庭銀行」的消費者銀行,不出幾年的工夫,就控制了德國消費者的財務狀況。

德國的銀行都知道一般消費者已具備購買力,他們希望成為銀行的客戶。德國的銀行曾檢討提供消費者銀行服務的可行性,可是實際的做法卻讓消費者大失所望。德國的主要銀行擁有商業顧客及有錢的投資客戶,消費者感覺與這些大銀行打交道得不到尊重,如果消費者想要設立一個帳戶,都情願到郵政儲蓄銀行去辦理。不論德國的銀行在廣告中如何吹噓它們對消費者的重視,可是實際做法卻明顯地背道而馳。當消費者到達當地的銀行分行時,發覺他們一點都得不到幫助。

這就是花旗銀行在德國開設家庭銀行的動機。除了針對個別消費者提供服務滿足消費者的需求,並使他們易於與銀行打交道外,家庭銀行並未提供任何的新服務。雖然德國的銀行勢力雄厚,全國各個市鎮、各個角落都有這些大銀行的分行,但家庭銀行竟然在五年內就控制了德國的消費者銀行業務。

這些「新進入者」(newcomer),如上述的日本公司、MCI公司、羅姆公司以及花旗銀行等都實行了所謂的「創業家柔道」策略。在所有的創業型策略,特別是在那些想要取得某一產業或某一市場領導地位的策略中,「創業家柔道」絕對是風險最小,而且最容易成功的策略。

每一位警察都知道慣犯會以同樣的手法犯罪——不論是撬開保險箱,還是侵入建築物中搶劫。他在作案現場所留下的「簽名」,就和每個人特有的指紋一樣。就算他可能會因此一再被捕,他還是不會改變他的「簽名」。

並非只有罪犯這樣做,我們每個人都不例外,而商業界與工業界也是如此。這種一再重複的習慣,將使公司喪失其領導地位及市場。而美國廠商的習慣,使得它們的市場一再地被日本人奪走。

當罪犯被逮捕時,他極少承認是被習慣所誤。相反的,他會找出各類的理由——出獄後,他還是會運用同樣的做案手法。同樣的,因為習慣而導致失敗的企業,也很少承認習慣有誤,它們也會找尋各類的理由來搪塞。例如美國電子產品製造商,大都將日本公司的成功歸功於日本「低廉的勞工」,只有少數幾家公司願意面對現實。例如RCA與「美格福斯」(Magnovox)將其電視機價格壓得很低,雖然兩家公司必須支付較高工資與工會開支,但是它們的產品無論在價格或品質上,都能與日本產品競爭。

德國的銀行一致解釋花旗家庭銀行的成功,是因為該銀行承擔了它們不願意冒的風險。但家庭銀行的消費性貸款呆帳損失較德國銀行低,借貸條件卻與德國銀行一樣嚴苛。德國銀行當然知道這些因素,可是它們就是不願面對自己的失敗與家庭銀行的成功。這種情形不足為怪。這也就是為什麼同一策略(即同一個創業家柔道策略)可以一用再用的原因。


下列五種常見的壞習慣,為新進入者創造了採用創業家柔道策略的契機,更使他們取得業界的領導地位,有能力對抗已建立陣地的現營事業。

第一個壞習慣是美國俚語所稱的「NIH」(Not Invented Here,不是業界發明的)。這種自負導致公司或產業深信,除非是它們自己想到的,否則新發明必定沒有分量,如美國電子產品製造廠商拒絕採用新發明的電晶體。

第二個壞習慣是「擷取」市場菁華,即爭取那些能夠使公司產生最高利潤的顧客。

全錄公司就採用此做法,使日本模仿者輕易找到影印機的目標市場。全錄公司將重點放在大客戶身上,即那些大量購買,或購買高性能昂貴機型的大客戶。全錄公司並未拒絕其他的客戶,可是也沒有出去尋找另外的客戶。說得更明確一點,全錄公司認為這些客戶不是提供服務的適當對象。結果,小客戶對全錄公司所提供的服務,甚至可以說是根本沒有服務,感到不滿意,因此轉向競爭者的產品。

「擷取菁華」違背了最基本的管理與經濟認知,最後的結局總是拱手退出市場。全錄嚐到勝利的果實後就停滯不前,它的勝利確屬空前,而且獲利甚豐,但過去的成就並不能保證公司可賴此為生。擷取菁華就是想依賴過去的成就為主。一旦公司養成這種習慣,其他人就採用創業家柔道的策略乘虛而入。

第三個壞習慣更糟糕:對「品質」的信念。產品或服務的品質不是廠商所賦予的,而是顧客所發掘並願意付錢購買的東西。如果某一項產品甚難製造,且成本高昂,製造廠商通常會認為這項產品具有品質。其實不然,在顧客的眼光中,產品的品質完全取決於它能帶給顧客的用途及價值。除此兩項因素外,再無其他因素是構成品質的成分了。

一九五○年代時,美國電子產品的製造廠商們深信,它們花了三十年的努力所製造出更複雜、更大和更昂貴的收音機,裡面裝的是完美的真空管,這些因素就構成所謂的「品質」。它們認為製造真空管必須具備複雜的技巧,因此真空管就是品質。至於電晶體收音機的構造很簡單,未受過訓練的工人亦可加入生產線工作,因此電晶體就不是品質;但在消費者的眼光中,電晶體收音機的品質要超過真空管甚多。

由於電晶體收音機的重量甚輕,因此人們到海灘旅行或到郊外野餐,都可攜帶它同行;電晶體收音機極少出毛病,也毋須更換真空管;它的成本極低廉;與含有十六個真空管的超級雙頻式收音機相比,它的接收範圍與傳真效果均較佳,且真空管經常燒毀,極為惱人。

第四個壞習慣,與前述「擷取菁華」和「品質」兩個壞習慣有密切的關聯:「溢價的錯覺」(the delusion of the premium price )。「溢價」必然會吸引更多的競爭者加入。自十九世紀初期法國的賽伊及英國的李嘉圖(David Ricardo)以來,這兩百年當中,經濟學家均認為只有透過降低成本,才是獲得較高「邊際利潤」的唯一途徑(獨占事業除外)。企圖以訂定高價來獲取較高邊際利潤的公司,必定會自食惡果。

這種做法,就像為競爭者撐起一把保護傘。已確立地位的領導者看起來是獲得較高的利潤,實際上等於在補貼新進入者。不出幾年的光景,新進入者就會取代原來領導者的地位,而成為新的霸主。創業家應視溢價為一種威脅,認為它終有一天會造成傷害。溢價只能偶爾為之,如要提高股票價格或要求達到最大利潤時。然而,普遍的觀念都錯誤地認為透過溢價可達到較高的利潤,而不知此舉將為「創業家柔道」大開方便之門。

最後一個,也是第五個壞習慣,是「最大化」的想法,而非「最適化」。這個壞習慣常見於已建立地位的企業,並會導致企業的式微——全錄公司就是一個很好的例子。當市場逐漸成長並擴張時,這些企業仍然想以同樣的產品或服務,來滿足每一個單獨的顧客。

舉例來說,一套試驗化學反應的分析儀器剛推出上市,起初市場只限於工業實驗室,接著大學實驗室、研究機構及醫院也相繼購買這套儀器,不過每一個顧客的要求都有些許差別。於是製造商開始為甲顧客增加某項特色,為乙顧客增加另一項特色。製造商為了使產品發揮最多的功能,到最後,這套簡單的儀器會變得相當複雜,結果它不再能滿足任何人。滿足每一個人的結果,通常是沒有人會得到滿足。同時,這套儀器會變得非常昂貴,操作及維護也不容易。然而製造商卻引以自豪,在全頁的產品廣告上,特別指出它能執行六十四項功能。

這家製造廠商必定會變成創業家柔道策略下的犧牲者。它認為自己所擁有的長處,將來反而會成為缺點。新進入者將生產一套專為醫院設計的儀器,剔除醫院所不需要的功能。這種儀器不僅醫院所需的功能一應俱全,而且,每一種功能都優於原先具有多用途的儀器功能。接著,這家新進入者將會分別為研究實驗室、政府實驗室及工業實驗室設計專用的儀器——過不了不久,新進入者就會以這些專為使用者設計、符合最適化而非最大化的儀器,奪取所有的市場了。

同理,當日本人打入影印機市場,與全錄公司放手一搏時,就曾為某些特定的群體分別設計產品——如小型辦公室專用影印機,適用於牙醫、醫生、中小學校長等辦公室。日本製造的影印機並無全錄公司引以為傲的功能,如影印速度、清晰程度等。但日本公司提供給小型辦公室的影印機,是它們最需要的:一個低成本的簡單影印機。等到日本公司在該市場站穩腳步,它就逐一打入其他市場,並專為某一特定區隔市場設計最適化的產品。

新力公司當初打入收音機市場時,也是始於一偏僻的角落:廉價而且接收範圍有限的手提收音機市場。

創業家柔道策略的目的,首先要鞏固一個灘頭陣地,通常這個灘頭陣地是已建立地位的領導者沒有設防或不重視之處——如德國銀行在花旗設立家庭銀行時所持的態度。一旦灘頭陣地建立(即新進入者已擁有適當的市場及收入),新進入者就會向「海灘」的其他地方進軍,最後占領「全島」。

每一次進入者都會重複同樣的策略,專為某一特定區隔市場設計最適化的產品與服務。在這場戰爭中,原來的領導者很少有反擊的機會。在新進入者取得領導地位並控制整個市場之前,原來的領導者幾乎不會改變自己的做法。


在下列三種情況下,採用創業家柔道策略的新進入者,特別容易獲致成功。

第一種常見的情況是,原來的領導者拒絕對意外成功或意外失敗採取行動。他們不是完全忽視它,就是把它摒除門外。新力公司就是在這種情況下找到了可乘之機。

第二種是全錄公司所遭遇的情況。一項新科技發展成功且獲得快速的成長,但創新者卻以傳統的「獨占事業者」的姿態,將新科技(或新服務)帶到市場上:他們運用其領導地位,「擷取」市場的菁華並訂定「溢價」。他們不是不知道,就是不願承認下列既定事實:除了獨占事業以外,想要維持領導地位,只有做一個「仁慈的獨占者」(benevolent monopolist,經濟學家熊彼得所創的名詞)。

一位仁慈的獨占者會在競爭者有所行動前,就降低其產品價格,並在競爭者有所行動前,使舊產品提早過時,同時領先推出新產品。歷史上能證明此論點正確的例子甚多。杜邦公司就行之多年。美國貝爾電話系統也曾採行此一策略,因此未被七○年代經濟衰退所擊垮。如果原來的領導者不以降低成本,反以提高價格或邊際利潤來維持其領導地位,則任何使用創業家柔道策略者都可將他擊敗。同樣的,在一個成長迅速的新市場或新興科技市場中,原有的領導者若不採用最適化,而以最大化為其追求目標,也很快會被採用創業家柔道策略者擊敗。

最後一個情況是,當市場或產業結構快速變動時,是採用創業家柔道的大好時機——家庭銀行即為一例。在五○至六○年代間,德國已經變得欣欣向榮,除了傳統的儲蓄與抵押外,一般民眾也逐漸需要貸款服務,可是德國的銀行均局限於舊有的市場而不知變革。

創業家柔道總是以市場為重心,並以市場為導向。它可能以一項科技做為開始,如盛田昭夫從戰後百廢待舉的日本專程前往美國,只為了取得電晶體的製造權。盛田昭夫看到過重的收音機及易燒毀的真空管,他就意識到有一個可用現有的技術予以滿足的區隔市場——手提式收音機市場。他為這個市場設計適當的收音機,使那些收音機的接收範圍及音質要求不高的年輕窮學生得到滿足。以另一種方式來說,上述市場是舊有科技已無法提供適當服務的範圍。

同樣的,以批發價向貝爾系統購進,再轉賣給零售商的美國長途電話折扣公司發現,有不少企業使用長途電話極為頻繁,但又無力自行建立長途電話系統,於是,這些折扣公司首先為這些客戶提供服務。等到它們在該市場有相當大的占有率時,它們就同時向大及小客戶進軍。

採用創業家柔道策略時,首先應該分析產業、製造商與供應商、他們的習慣(特別是壞習慣)及政策;然而再觀察整個市場,找可獲得最大成功及最少阻力之處,一擊中的。創業家柔道亦需一些真正的創新。只提供低廉的相同產品和服務是不夠的,它所提供的產品必須與原有產品有所區別。當羅姆公司推出交換總機系統時,為了與AT&T競爭,它加裝了一部小型電腦,使該總機系統增加一項功能。

其實,這不算是高科技產品,更不算是一項新發明。事實上,AT&T本身也設計了一種類似的附加功能,只是它未像羅姆公司一樣積極地推廣該項產品。同理,當花旗以家庭銀行打入德國市場時,也標榜了若干創新的服務,如開辦小額存款戶,為他們兌換旅行支票及提供納稅建議——當時的德國銀行沒有這些服務。

換句話說,新進入者若僅是壓低產品或服務的價格、提供較佳的服務,這種做法還是不夠的。新進入者必須使自己與原來的領導者有所區別。與孤注一擲及創意性模仿一樣,創業家柔道策略的目的是在取得領導地位,最後取得控制權。但它並不是要與原來的領導者做正面競爭,或讓原來的領導者知道或擔心競爭的來臨,相反的,它乃是要「打擊對方弱點」。

書籍介紹

本文摘錄自《創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(大師經典35週年紀念版)》,臉譜出版

作者:彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)
譯者:蕭富峰、李田樹

百大管理經典,彼得.杜拉克永不褪色的創新說法
在本書之前,創新與創業只是有關運氣的市場話題;
在本書之後,創新與創業跳出來主宰經濟世界一百年!

《創新與創業精神》是管理大師彼得.杜拉克於一九八五年出版的有關企業創新的經典著作。在這本先知灼見的管理經典中,有管理學人對經濟大未來最深刻有效的洞見觀瞻,也有大師對創業者最誠摯受用的良心建言。

彼得.杜拉克從創新實務、創業精神的實踐,以及創業型策略三個主題,來討論創新與創業精神;首度將創新(innovation)與創業精神(entrepreneurship)視為企業需要加以組織、系統化的實務與訓練,也視為管理者的工作與責任。他提出七個創新機會的來源,做為系統化創新及創業型管理的重心;他更提出四個創業型策略,做為如何將創新成功導入市場的可行方法。全書共三大篇章:

  • 第一部分討論「創新實務」,將創新當做一種有目的和規律的活動。告訴創業家如何尋求創新機會以及向何處尋求;將創意發展成實際可行的事業或服務時,必須注意的原則與禁忌。
  • 第二部分的主題是「創業精神的實踐」,從現營事業、公共服務機構及新事業等三方面探討創業型管理。分析哪些政策與措施能孕育出成功的創業家;為了提倡創業精神,組織和人事任用應如何配合;有哪些障礙、陷阱以及常見的錯誤;也深入討論個別創業家的角色及決策。
  • 第三部分解析「創業型策略」,討論如何將一項創新成功地導入市場。一項創新的考驗,不在於它的新奇性、科學的內涵或小聰明,而在於推出市場後的成功程度。

這些年來,許多被推崇的「創新與創業」的管理模式,都不出大師早在一九八五年就提出的觀點。這些獨到的創見與法則,無意地已是現今全球創業型經濟體系最重要的知識基礎,更是企業實際運用的最可靠依據。正如有「歐洲彼得.杜拉克」之稱的韓第所言:「幾乎企管理論中的每個細節,最後都可以回溯到杜拉克身上。」經典著作的意義、價值與影響,不言可喻。

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Photo Credit: 臉譜出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰


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