時尚與精品不是同義詞:企業營運的定位策略(Positioning)

時尚與精品不是同義詞:企業營運的定位策略(Positioning)
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

談談當代歐美業界是如何應用這些商務策略,並期待這些可以給更多台灣文化企業以及價值行銷更明確的方向。

文:Estelle Chiu

既然當代的企業營運詞彙都是透過翻譯而來,也就代表當這些詞彙在中文語境中有許多誤用、代用、或是甚至一字多譯的情形發生。而其中,跟精緻文化最相關的詞彙莫過於「奢侈品」(luxury)、「精品」(luxury,有時候是premium)、「時尚」(fashion)、「流行」(fashion)、「快時尚」(fast fashion),族繁不及備載。

上述詞彙不僅在媒體當中氾濫使用,企業行銷標語或甚至社群討論當中也時常相互混淆。時間長久之後,中文群體對於這些詞彙的理解跟定義,也在此種誤用的情境之下喪失了討論基礎,而因此沒能妥善應用定位策略(Positioning),讓企業明確在營運(Operation)與定價(Pricing)之中找到平衡。

本篇主要的目的,是希望藉由範例,將這些詞彙推回西洋根源,並且簡介現有商業策略理論中的定位應用。同時,也來談談當代歐美業界是如何應用這些商務策略,並期待這些可以給更多台灣文化企業以及價值行銷更明確的方向。

首先,讓我們先來看看現在的中文語境

我們以轉角國際報導〈時尚產業的華麗總崩?從歐美到中國,被病毒掐斷的全球服飾產業鍊〉作為範例,看看中文報導中的區分為什麼造成理解上的落差。

「2020將是時尚產業最慘一年...?」美國知名服飾品牌J.Crew 5月初向法院正式聲請破產,成為第一間被瘟疫擊垮的服飾品牌,讓時尚產業大為震撼。...隨著J.Crew破產,這波瘟疫剛推倒的第一面骨牌,正要隨著時尚產業全球化衝擊整個產業鍊——但從平價快時尚到奢侈精品,時尚產業是否早就「體質不良」?

首先,若說到「服飾品牌」,商業中可以立即聯想到的是服飾製造業。而如果沒有特別補述,有許多服飾製造業的營運方式,是以服飾量產(mass production)為主軸進行商業活動的。而服飾量產這個詞彙的出現,主要是在形容「服飾生產方式」。也因此,根據設計與生產方式的複雜維度,基本可以分為服飾量產Mass production、成衣Ready-to-wear(Prêt-a-porter)、簡易定制Made-to-measure、量身定制Bespoke等不同層級。

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這個維度會在根據地區、做工複雜度、以及男女裝等類別有更多細緻的區分,而且會因為設計與生產過程當中的成本,使得其通常有價格的區別,不過整體而言,並不涉及「產品時尚與否」的命題。因為當詞彙當中涉及「時尚」,通常指涉的是當季度或是當年度的美感潮流。然而,並不是所有成衣廠,或是所有高端精品,都有意圖設計與生產符合當代短期潮流的作品。因此,服飾生產以及時尚潮流本身雖然有相關性,卻不見得有因果關係。

這裡所提及的美國知名服飾品牌J.Crew,若以它自己的官方網站上寫的介紹,可以得知,J.Crew本身的自我定位是「不隨時間變動的舒適衣著」(Timeless clothes),同時在J.Crew Factory的簡介中也說明其「平價經營的本質(at price that can’t be beat)」,就可得知J.Crew作為美國市場,應當是屬於平價量產或是平價成衣的定位。

因此,重新看轉角國際這一段引言,就可以明確得知閱讀上的認知問題:若J.Crew身上的時尚色彩不深,本篇要真正探討的理應是基礎設計為導向的量產與成衣,因為零售通路斷絕而造成的現金流問題,真正的比較對象就是其他的量產與成衣品牌,而非其他以潮流為導向的時尚品牌,更枉論製作定價完全迥異的奢侈精品。

如何找到一個對的標竿比較對象(Benchmark),也正是商業經營與邏輯中最關鍵的思考節點。梳理完「服飾生產方式」以及其服飾「是否參與潮流」之後,接下來則是將這些與品牌形象(Perception)維度交叉組合,來談談其在顧客與市場上的形象定位。

當價格與形象開始拔高:什麼是Premium?什麼是Luxury?

如同我在先前文章〈文化商業|違逆市場邏輯的精品企業:他們賣的不僅是產品,是風雅的階級入場券〉曾經定義過:「Luxury作為一種產品的類別,最重要的要素在於其必當具有炫耀性(conspicuousness)與排他性(exclusivity)。」而最能夠讓市場感受到這兩個要素的其中一種測量基準,就是「高價」與「限量」:即便市場對這產品有諸多想望,精品企業不可能為了市場大幅降價或是多開產量。越不可得者越加珍重華貴,精品高姿態的社會分層劑的效果,在市場的推波助瀾下就將深入人心,最終成為社會文化上的象徵符碼。

正因為Luxury的定義如此狹窄,要形塑如此具有挑戰性的品牌形象,無論對生產者還是消費者而言都並不容易。其設計靈感、作業品質、服務體驗以及顧客認可一路堆疊起來,通常都是漫漫長路才留存下的高端形象。

而就算同樣被歸類為傳統的Luxury企業,無論是法國時裝周的主導人高級訂製服裝工會(La Fédération de la Haute Couture et de la Mode)抑或設計師系統中,也都還有等級之分。這也是為什麼稍加接觸精品產業的讀者們也許曾聽過愛馬仕(Hermès)與香奈兒(Chanel)在定價與形象上的絕對地位,就算與其他品牌相較也有本錢做高企業形象的原因。這在Vogue Taiwan於2019年的專訪中有更加詳細的整理,在此不加贅述。

從上述的簡述,對比於先前曾經提及的「服飾生產方式」,就可以知道Luxury企業通常的基礎定位絕大多數落於成衣Ready-to-wear(Prêt-a-porter)、簡易定制Made-to-measure、量身定制Bespoke等層級(後兩者依據企業定義,通常也被稱為廣義的高級訂製服Haute Couture)。至於「是否參與潮流」,則看該企業對於產品經營的理念。

比如,HEC Paris另外一名專職研究精品行銷策略的教授Gachoucha Kretz即認為,愛馬仕作為精品企業的佼佼者,也號稱有自己的時裝週展演,然而其推出的各類衣著產品依舊不脫愛馬仕經典樣貌的設計,因此是純粹的Luxury企業,而不是Luxury-fashion企業。

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那既然Luxury如此不容易企及,Premium又是什麼呢?根據HEC Paris Jean-Noël Kapferer教授著作《精品策略》(The Luxury Strategy)中定義,Premium是指「在該產品價格幅度當中最高的那群(Top-of-the-range)」但依舊不脱經濟學上一般商品(Mass Production;Commodity)經營邏輯的群體。也就是說,即便這個產品的價格拉高,其背後的經營模式依舊是傳統上的價格與成本關係,必須要靠「機能」、「表現」、「性價比」作為賣點,並沒有Luxury裡價格與成本脫節的社會意義——因為,就算這個Luxury產品本身機能不見得最好,但有炫耀跟排他的意義,客戶也會買單。

套句Kapferer教授的說法:對比於Luxury產品是一種人生夢境般的存在,Premium雖然在價格上已經不同於大眾消費,卻依舊是非常現實主義(Realism)的消費投射。消費者對於企業形象的根本認知差異可見一班。

也正如同上述提及的Luxury企業案例,企業若要將其產品或是形象聚焦在Premium的認知上,也會有「生產方式」以及「參與潮流」選項。也就是說,企業可以依舊擁有大量製造到訂做等不同內部營運光譜,也可以選擇要不要推出潮流之作。

目前市場上以Premium定位,且具有突出表現的通常要不是以大眾市場為導向的服飾衣著品牌,比如Michal Kors;或是隨著運動潮流起飛後的轉型企業,如同adidas。這兩類企業推出的產品,價格高低有之,機能強弱有之,潮流與否有之,但基本上尚未脫離消費品的範疇。由此舉例,讀者應該會有在生活經驗上更直觀的體會與理解。

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最後,什麼是快時尚(fastfashion)?

有了上述系統性的分類以及維度的解釋後,最後對於何謂「快時尚」,就可以對於「快」與「時尚」的疊加有更加精準的詮釋。

以最具代表性的西班牙公司Zara為例,其集團Inditex的官方網站上明確指出其經營理念是「大量生產消費者想要的風格,並且有合宜的價格(at an affordable price)的產品」,就可以明確得知其在服飾產業當中的定位基本上不脫大眾消費品的範疇。只是在大量生產的同時,Zara力求符合市場潮流,也就是其「時尚」的自我定位。

而其中的「快」,則主要是Zara企業內部的營運優化(Operation),讓他們可以大幅減低從市調、設計、生產、進倉到零售的週期(Lead Time),並且從中獲利的高效形容詞。在這裡之所以特別點出的原因,主要是與同業比較後的結果。畢竟,其他以大眾市場為導向的時尚企業不見得有如此快的營運效率,為了能清楚標示Zara這類靠內部整合而異軍突起的競爭者,特別以「快」作為一個分類標誌,如此而已。

雖然Zara如何內部優化營運並非本篇的討論重點,而市面上應該也有眾多詳盡的分析報告,但若讀者有興趣,可以閱讀台灣案例,也就是曾創立東京著衣,現在是唯品風尚集團的台灣企業家周品均在《今周刊》的專訪。而在閱讀專訪的過程當中,讀者也可以清晰地發現周品均執行長所謂「超快時尚」的分享核心,是明確其定位策略(Positioning)後如何仰賴倉儲與電商渠道的配合。周執行長在戰略佈局上的清晰圖像,基本上也與本文在行文當中的概念一致。有此概念之後,再行將基礎分類推演到其他快時尚企業的佈局,就算不是直接的從業人員,想必也能領悟其中的經營骨幹與盈利核心。

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挑對戰場,精準出擊

正如同我在開頭時曾經提及,唯有對於詞彙以及範疇有清晰的定義,並且以此為基底建立討論基礎,才得以連結概念,並且發展成更加廣闊的定位策略。「奢侈品」、「精品」、「時尚」、「流行」、「快時尚」看似得夠彼此替代,其真正的含義都是建立在不同的象限當中,時而互相聯繫,時而彼此獨立。

經由分析之後,想必未來台灣企業在建立營運模式與品牌形象時,無論是自我經營,抑或推敲競爭者業態,都可以有更準確地詮釋,以及更深入的洞見,找到最適合自己現行發展模式,來在對的戰場中以競爭優勢(competative advantage)旗開得勝。

策略之路道阻且長,唯有一再思辨,才能共創新局。三篇主要探討精品企業概念的文章之後,未來我也將把這些針對文化輸出的企業策略文章收錄於專欄《Business Of Culture》之中,並且以精緻文化與大眾文化作為區分,提出更多產業在經營的策略分析。而讀者若在閱讀後有所心得或疑惑,也歡迎在專欄中留言,讓更多人參與激盪的過程,並且將想法變成更多實質的改變與充滿洞見的眼光。

唯有如此,我想,我們也終將看到更多來自於台灣的文化企業除了找到自己之外,也得以在更加廣闊的國際市場中閃閃發光吧。

本文經《方格子》授權轉載,原文發表於此

責任編輯:王祖鵬
核稿編輯:翁世航