《無限賽局》:因為「有限思維」,柯達被自己發明出來的數位技術顛覆了

《無限賽局》:因為「有限思維」,柯達被自己發明出來的數位技術顛覆了
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

柯達的主管沒有引領數位革命,而是選擇閉上眼睛,摀住耳朵,試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事,但沒有多久,撐不久的,因為有限的策略永遠不會成功。

文:賽門・西奈克(Simon Sinek)

柯達最早發明數位相機,卻錯失應變良機

「像鉛筆一樣簡單。你按快門,剩下交給我們。」這段廣告台詞幾乎總結了伊士曼的願景,他的公司伊士曼柯達在當時推出了史上第一台給一般大眾的相機。十九世紀末,幾乎只有專業人士和熱衷的業餘愛好者才有辦法攝影,普通人根本無法拍攝自己家人或度假時的照片。當時的設備非常笨重,處理感光板所需的化學劑又有劇毒,攝影既麻煩又昂貴。但伊士曼一心想為大眾把攝影變簡單。他在感光板的塗層已獲得進展,但他真正的突破是發明了名為賽璐珞(celluloid)的硝化纖維塑料,可以完全取代沉重的感光板。賽璐珞最初被用來製作可固定在假牙上的牙托,我們更熟悉它的現代用途:底片。

把攝影帶入大眾的生活,柯達成為世界上最大的公司之一,伊士曼也成為全球富豪。伊士曼於1932年去世後,柯達繼續推動他的信念,不斷尋找幫助大眾捕捉回憶更好的方法。1935年,柯達成功推出第一款大眾化彩色底片,也為彩色電影和彩色家庭影片開了路。柯達還發明了圓形托盤的幻燈片投影機,人們從此可以更輕鬆地分享度假和婚禮照片,以及任何可以強迫朋友和家人坐下來看的照片。1960年代初期,柯達發明了底片匣,使攝影更加簡單便利。以前覺得把底片繞上底片軸很麻煩的人,現在只需要把底片匣放進相機就可以開始拍攝。1975 年,柯達研發部門開發出了真正了不起的產品:第一台數位相機,但問題來了⋯⋯

儘管對公司來說,數位化很明顯是推動信念的下一步,但數位攝影的發明直接挑戰了公司的商業模式。柯達在照相的每個環節都能賺錢,他們生產相機、底片、閃光燈、處理底片的機器、沖洗底片的化學藥劑,以及列印相片的相紙。公司所有人都知道,新的數位技術會讓他們目前的業務被淘汰。如果掌舵的是伊士曼或任何無限思維領導者,這不會是問題。無限思維領導者會把新技術視為推動信念更好的方法,並且會找出方法重新塑造公司。可悲的是,公司的高層已經把信念拋到一邊,公司被有限思維主導,他們的決策不再是為了推動信念,而是為了要管控成本和最大化短期財務表現。

由於缺乏遠見,柯達的主管第一次看到數位技術的反應是,人們絕不會想在螢幕上看照片。主管告訴工程師,大家喜歡紙本照片,紙本照片沒什麼不好。沙森(Steven Sasson)這位被譽為數位相機發明者的年輕工程師,拼命地想說服主管想像未來二十或三十年的攝影技術。令他失望的是,領導者對於推動信念沒有興趣,也沒有勇氣打破現狀,特別是當現狀運作順利、他們個人也可以拿到很多好處。他們不想讓華爾街不高興,也不想經歷顛覆之後的低谷時期,或為了推動崇高信念而把柯達改造成數位公司。

因此,他們放棄了伊士曼的願景,沒有做出攸關存亡的應變,而是決定盡可能隱藏埋沒新技術,直到擋不住的那一天再說。沙森說:「當你與公司某些人談論未來十八到二十年的事情,到時候這些人都早已不公司了,他們對未來不會太興奮,」沙森繼續說:「每賣出一台數位相機,就少了一台底片相機的生意,而我們知道賣底片多賺錢。當然,問題是很快你就不能賣底片了,那就是我的立場。」柯達的主管沒有引領數位革命,而是選擇閉上眼睛,摀住耳朵,試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事,但沒有多久,撐不久的,因為有限的策略永遠不會成功。

如今,數位攝影技術已經出現,柯達預測其他公司大約要花十年才能跟上數位攝影技術,他們的預測正確。在柯達首次發明數位相機後約十年,日本相機公司Nikon推出了單眼相機,使用者可以在相機上加裝外接的數位處理器(由柯達製造,因為他們擁有專利)。但在1988年,剛好是伊士曼推出第一台大眾化底片相機的整整一百年後,富士(Fuji)這家規模小得多的日本底片公司推出了第一台全數位相機。Nikon後來與富士合作,一起繼續創新和發展技術。大約十年後,日本電子公司夏普(Sharp)推出了第一款手機。在那之後又過十年,2010年代中後期,數位相機和內建相機的智慧手機,都已經是主流。

柯達確實擁有許多與數位技術有關的原始專利,他們靠這些專利賺了數十億美元,給人一種公司經營良好的假象。有限思維領導者誤以為看起來很強大資產負債表等於強大的公司,但並非如此,至少在無限賽局中不是。柯達的專利期限在2007年結束時,資金漸漸枯竭,五年後,柯達申請了破產保護。

破產往往是一種自殺行為,當我們回顧使一度很成功的公司走向破產的那些決策,會發現一個驚人的傾向,那就是許多領導者都沉迷於有限賽局。他們拋棄了信念,死命堅持以前可能幫助他們成功,但經不起時間考驗的商業模式。多數情況下,並不是「市場狀況改變」或「新技術」或其他常被拿來解釋破產的原因,問題其實是領導者無法做出攸關存亡的應變。如果他們已經放棄了信念,也等於放棄了應變的能力,變成「攸關存亡的僵化」。每個組織在某個時間點都會需要應變。雖然可能不會在某位特定領導者的任期內發生,但領導者的一項職責就是讓組織有應變的能力,為他們自己或繼任者在需要時做好預備。這代表堅持以崇高的信念為指南針,並創造一個高度信任的團隊。