《無限賽局》：因為「有限思維」，柯達被自己發明出來的數位技術顛覆了
我們想讓你知道的是
柯達的主管沒有引領數位革命，而是選擇閉上眼睛，摀住耳朵，試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事，但沒有多久，撐不久的，因為有限的策略永遠不會成功。
文：賽門・西奈克（Simon Sinek）
柯達最早發明數位相機，卻錯失應變良機
「像鉛筆一樣簡單。你按快門，剩下交給我們。」這段廣告台詞幾乎總結了伊士曼的願景，他的公司伊士曼柯達在當時推出了史上第一台給一般大眾的相機。十九世紀末，幾乎只有專業人士和熱衷的業餘愛好者才有辦法攝影，普通人根本無法拍攝自己家人或度假時的照片。當時的設備非常笨重，處理感光板所需的化學劑又有劇毒，攝影既麻煩又昂貴。但伊士曼一心想為大眾把攝影變簡單。他在感光板的塗層已獲得進展，但他真正的突破是發明了名為賽璐珞（celluloid）的硝化纖維塑料，可以完全取代沉重的感光板。賽璐珞最初被用來製作可固定在假牙上的牙托，我們更熟悉它的現代用途：底片。
把攝影帶入大眾的生活，柯達成為世界上最大的公司之一，伊士曼也成為全球富豪。伊士曼於1932年去世後，柯達繼續推動他的信念，不斷尋找幫助大眾捕捉回憶更好的方法。1935年，柯達成功推出第一款大眾化彩色底片，也為彩色電影和彩色家庭影片開了路。柯達還發明了圓形托盤的幻燈片投影機，人們從此可以更輕鬆地分享度假和婚禮照片，以及任何可以強迫朋友和家人坐下來看的照片。1960年代初期，柯達發明了底片匣，使攝影更加簡單便利。以前覺得把底片繞上底片軸很麻煩的人，現在只需要把底片匣放進相機就可以開始拍攝。1975 年，柯達研發部門開發出了真正了不起的產品：第一台數位相機，但問題來了⋯⋯
儘管對公司來說，數位化很明顯是推動信念的下一步，但數位攝影的發明直接挑戰了公司的商業模式。柯達在照相的每個環節都能賺錢，他們生產相機、底片、閃光燈、處理底片的機器、沖洗底片的化學藥劑，以及列印相片的相紙。公司所有人都知道，新的數位技術會讓他們目前的業務被淘汰。如果掌舵的是伊士曼或任何無限思維領導者，這不會是問題。無限思維領導者會把新技術視為推動信念更好的方法，並且會找出方法重新塑造公司。可悲的是，公司的高層已經把信念拋到一邊，公司被有限思維主導，他們的決策不再是為了推動信念，而是為了要管控成本和最大化短期財務表現。
由於缺乏遠見，柯達的主管第一次看到數位技術的反應是，人們絕不會想在螢幕上看照片。主管告訴工程師，大家喜歡紙本照片，紙本照片沒什麼不好。沙森（Steven Sasson）這位被譽為數位相機發明者的年輕工程師，拼命地想說服主管想像未來二十或三十年的攝影技術。令他失望的是，領導者對於推動信念沒有興趣，也沒有勇氣打破現狀，特別是當現狀運作順利、他們個人也可以拿到很多好處。他們不想讓華爾街不高興，也不想經歷顛覆之後的低谷時期，或為了推動崇高信念而把柯達改造成數位公司。
因此，他們放棄了伊士曼的願景，沒有做出攸關存亡的應變，而是決定盡可能隱藏埋沒新技術，直到擋不住的那一天再說。沙森說：「當你與公司某些人談論未來十八到二十年的事情，到時候這些人都早已不公司了，他們對未來不會太興奮，」沙森繼續說：「每賣出一台數位相機，就少了一台底片相機的生意，而我們知道賣底片多賺錢。當然，問題是很快你就不能賣底片了，那就是我的立場。」柯達的主管沒有引領數位革命，而是選擇閉上眼睛，摀住耳朵，試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事，但沒有多久，撐不久的，因為有限的策略永遠不會成功。
如今，數位攝影技術已經出現，柯達預測其他公司大約要花十年才能跟上數位攝影技術，他們的預測正確。在柯達首次發明數位相機後約十年，日本相機公司Nikon推出了單眼相機，使用者可以在相機上加裝外接的數位處理器（由柯達製造，因為他們擁有專利）。但在1988年，剛好是伊士曼推出第一台大眾化底片相機的整整一百年後，富士（Fuji）這家規模小得多的日本底片公司推出了第一台全數位相機。Nikon後來與富士合作，一起繼續創新和發展技術。大約十年後，日本電子公司夏普（Sharp）推出了第一款手機。在那之後又過十年，2010年代中後期，數位相機和內建相機的智慧手機，都已經是主流。
柯達確實擁有許多與數位技術有關的原始專利，他們靠這些專利賺了數十億美元，給人一種公司經營良好的假象。有限思維領導者誤以為看起來很強大資產負債表等於強大的公司，但並非如此，至少在無限賽局中不是。柯達的專利期限在2007年結束時，資金漸漸枯竭，五年後，柯達申請了破產保護。
破產往往是一種自殺行為，當我們回顧使一度很成功的公司走向破產的那些決策，會發現一個驚人的傾向，那就是許多領導者都沉迷於有限賽局。他們拋棄了信念，死命堅持以前可能幫助他們成功，但經不起時間考驗的商業模式。多數情況下，並不是「市場狀況改變」或「新技術」或其他常被拿來解釋破產的原因，問題其實是領導者無法做出攸關存亡的應變。如果他們已經放棄了信念，也等於放棄了應變的能力，變成「攸關存亡的僵化」。每個組織在某個時間點都會需要應變。雖然可能不會在某位特定領導者的任期內發生，但領導者的一項職責就是讓組織有應變的能力，為他們自己或繼任者在需要時做好預備。這代表堅持以崇高的信念為指南針，並創造一個高度信任的團隊。
2012年1月19日，柯達在《紐約時報》上宣布破產，以一句話總結了公司的情況：「擁有一百三十一年歷史的底片先驅伊士曼柯達，多年來一直努力適應逐漸數位化的世界，於週四申請破產保護。」財務長麥考維（Antoinette McCorvey）的聲明顯示了柯達領導者的有限思維：「自2008年以來，儘管柯達盡了最大的努力，然而重組的成本和業務萎縮，持續地損及公司的清償能力。」這家曾經偉大、無限的公司領導者放棄了推動伊士曼崇高信念的這項道德責任，轉而專注在有限的野心上。他們讓市場力量，而不是對願景的熱情決定了公司的未來，而公司、在那裡工作的員工、總部所在的羅徹斯特市，以及柯達的股東都必須付出代價。
如今的柯達已完全失去過往的榮景。在柯達發明數位相機時，公司雇用約十二萬員工，現在只剩約六千人。儘管他們仍在生產底片和所有底片沖洗的相關產品，諷刺的是，這些業務如今只服務一個市場：專業攝影師，這真是最後的致命一擊，柯達已完全背棄了他們的創始信念。
沒有崇高的信念指引，柯達的主管缺乏遠見與勇氣，不知道如何確保公司的長期成功，他們最多只能對環境做出被動反應。伊士曼曾經是發明大眾攝影的人，柯達的員工幾乎都曾經是產業各領域的先鋒。因為有限思維，這家曾經偉大的公司，被自己發明出來的新技術顛覆了。
書籍介紹
本文摘錄自《無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來》，天下雜誌出版
作者：賽門・西奈克（Simon Sinek）
譯者：黃庭敏
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黃金圈引導你找到最初的為什麼
無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略
贏了對手讓人士氣大振，但是為什麼興奮兩天就消散？
終於站上市場第一，但是新競爭者不斷出現，什麼時候才是真正的勝利？
在競爭中，我們怕輸、怕落後，拼命的像滾輪上不停奔跑的老鼠，疲憊不堪。
這是我們唯一的選擇嗎？
市場沒有一定規則，思維框架決定了你的策略選擇。
不被當下成敗綁架，才能主動應變，每天都充滿動力！
我們被自己的思維框架困住了！
習慣用贏家輸家、成功失敗的角度來看事情，
是讓我們不斷感到挫折、無法持續努力的最大盲點！
商業環境不是球賽棋局，改變規則沒有預告、參賽者沒有名額限制，也沒有一定的終場時間。
人生也是如此。
面對無限賽局，我們需要另一套思維框架。作者西奈克是從五角大廈到好萊塢都爭相邀請、全球企業與百萬讀者跟隨的思想家，擅長以簡單模型解決複雜問題。2009年，他的黃金圈理論掀起瘋潮，幫助無數人找到為什麼；2016年，他觀察千禧世代在職場的影片，不到一個月就飆破1.5億觀看；現在，西奈克首度將有限與無限賽局的概念運用在個人與團隊，顛覆傳統的競爭思維，解釋了我們為何失去熱情、成長停滯、做出不利決策、設定錯誤目標，原來是因為沒有看懂自己身處什麼樣的賽局。
無限賽局，不講輸贏，只有領先與落後，存活與淘汰，
終極目標不再是打敗別人，而是如何不斷讓自己更好。
無限思維必備五項條件：
- 崇高的信念：我們都想為值得的事物努力。你有沒有一個夠大、夠高、夠遠的目標，能讓大家願意貢獻力量、犧牲小我？
- 信任的團隊：不能表現出脆弱，我們就會開始隱藏、說謊、假裝。你有沒有打從心底信任的夥伴，可以放心舉手認錯、敢開口求助？
- 可敬的對手：別人的強項是自己的弱點，最令人不安，但進步也最快。不用喜歡對方，但要把握機會升級自己。誰是你心目中的可敬對手？
- 攸關存亡的應變：有時，率先顛覆自己，才能找出活路。你有沒有在關鍵時刻推翻自己、轉換跑道的決策力？
- 領導的勇氣：改變現狀、做正確選擇，往往伴隨巨大的壓力與痛苦。但勇氣和恐懼一樣會傳染，你願不願意堅持下去？
如果比賽沒有終點，該如何取勝？
勝利，可以被重新定義！
責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航