《無限賽局》:因為「有限思維」,柯達被自己發明出來的數位技術顛覆了

《無限賽局》:因為「有限思維」,柯達被自己發明出來的數位技術顛覆了
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

柯達的主管沒有引領數位革命,而是選擇閉上眼睛,摀住耳朵,試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事,但沒有多久,撐不久的,因為有限的策略永遠不會成功。

文:賽門・西奈克(Simon Sinek)

柯達最早發明數位相機,卻錯失應變良機

「像鉛筆一樣簡單。你按快門,剩下交給我們。」這段廣告台詞幾乎總結了伊士曼的願景,他的公司伊士曼柯達在當時推出了史上第一台給一般大眾的相機。十九世紀末,幾乎只有專業人士和熱衷的業餘愛好者才有辦法攝影,普通人根本無法拍攝自己家人或度假時的照片。當時的設備非常笨重,處理感光板所需的化學劑又有劇毒,攝影既麻煩又昂貴。但伊士曼一心想為大眾把攝影變簡單。他在感光板的塗層已獲得進展,但他真正的突破是發明了名為賽璐珞(celluloid)的硝化纖維塑料,可以完全取代沉重的感光板。賽璐珞最初被用來製作可固定在假牙上的牙托,我們更熟悉它的現代用途:底片。

把攝影帶入大眾的生活,柯達成為世界上最大的公司之一,伊士曼也成為全球富豪。伊士曼於1932年去世後,柯達繼續推動他的信念,不斷尋找幫助大眾捕捉回憶更好的方法。1935年,柯達成功推出第一款大眾化彩色底片,也為彩色電影和彩色家庭影片開了路。柯達還發明了圓形托盤的幻燈片投影機,人們從此可以更輕鬆地分享度假和婚禮照片,以及任何可以強迫朋友和家人坐下來看的照片。1960年代初期,柯達發明了底片匣,使攝影更加簡單便利。以前覺得把底片繞上底片軸很麻煩的人,現在只需要把底片匣放進相機就可以開始拍攝。1975 年,柯達研發部門開發出了真正了不起的產品:第一台數位相機,但問題來了⋯⋯

儘管對公司來說,數位化很明顯是推動信念的下一步,但數位攝影的發明直接挑戰了公司的商業模式。柯達在照相的每個環節都能賺錢,他們生產相機、底片、閃光燈、處理底片的機器、沖洗底片的化學藥劑,以及列印相片的相紙。公司所有人都知道,新的數位技術會讓他們目前的業務被淘汰。如果掌舵的是伊士曼或任何無限思維領導者,這不會是問題。無限思維領導者會把新技術視為推動信念更好的方法,並且會找出方法重新塑造公司。可悲的是,公司的高層已經把信念拋到一邊,公司被有限思維主導,他們的決策不再是為了推動信念,而是為了要管控成本和最大化短期財務表現。

由於缺乏遠見,柯達的主管第一次看到數位技術的反應是,人們絕不會想在螢幕上看照片。主管告訴工程師,大家喜歡紙本照片,紙本照片沒什麼不好。沙森(Steven Sasson)這位被譽為數位相機發明者的年輕工程師,拼命地想說服主管想像未來二十或三十年的攝影技術。令他失望的是,領導者對於推動信念沒有興趣,也沒有勇氣打破現狀,特別是當現狀運作順利、他們個人也可以拿到很多好處。他們不想讓華爾街不高興,也不想經歷顛覆之後的低谷時期,或為了推動崇高信念而把柯達改造成數位公司。

因此,他們放棄了伊士曼的願景,沒有做出攸關存亡的應變,而是決定盡可能隱藏埋沒新技術,直到擋不住的那一天再說。沙森說:「當你與公司某些人談論未來十八到二十年的事情,到時候這些人都早已不公司了,他們對未來不會太興奮,」沙森繼續說:「每賣出一台數位相機,就少了一台底片相機的生意,而我們知道賣底片多賺錢。當然,問題是很快你就不能賣底片了,那就是我的立場。」柯達的主管沒有引領數位革命,而是選擇閉上眼睛,摀住耳朵,試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事,但沒有多久,撐不久的,因為有限的策略永遠不會成功。

如今,數位攝影技術已經出現,柯達預測其他公司大約要花十年才能跟上數位攝影技術,他們的預測正確。在柯達首次發明數位相機後約十年,日本相機公司Nikon推出了單眼相機,使用者可以在相機上加裝外接的數位處理器(由柯達製造,因為他們擁有專利)。但在1988年,剛好是伊士曼推出第一台大眾化底片相機的整整一百年後,富士(Fuji)這家規模小得多的日本底片公司推出了第一台全數位相機。Nikon後來與富士合作,一起繼續創新和發展技術。大約十年後,日本電子公司夏普(Sharp)推出了第一款手機。在那之後又過十年,2010年代中後期,數位相機和內建相機的智慧手機,都已經是主流。

柯達確實擁有許多與數位技術有關的原始專利,他們靠這些專利賺了數十億美元,給人一種公司經營良好的假象。有限思維領導者誤以為看起來很強大資產負債表等於強大的公司,但並非如此,至少在無限賽局中不是。柯達的專利期限在2007年結束時,資金漸漸枯竭,五年後,柯達申請了破產保護。

破產往往是一種自殺行為,當我們回顧使一度很成功的公司走向破產的那些決策,會發現一個驚人的傾向,那就是許多領導者都沉迷於有限賽局。他們拋棄了信念,死命堅持以前可能幫助他們成功,但經不起時間考驗的商業模式。多數情況下,並不是「市場狀況改變」或「新技術」或其他常被拿來解釋破產的原因,問題其實是領導者無法做出攸關存亡的應變。如果他們已經放棄了信念,也等於放棄了應變的能力,變成「攸關存亡的僵化」。每個組織在某個時間點都會需要應變。雖然可能不會在某位特定領導者的任期內發生,但領導者的一項職責就是讓組織有應變的能力,為他們自己或繼任者在需要時做好預備。這代表堅持以崇高的信念為指南針,並創造一個高度信任的團隊。

2012年1月19日,柯達在《紐約時報》上宣布破產,以一句話總結了公司的情況:「擁有一百三十一年歷史的底片先驅伊士曼柯達,多年來一直努力適應逐漸數位化的世界,於週四申請破產保護。」財務長麥考維(Antoinette McCorvey)的聲明顯示了柯達領導者的有限思維:「自2008年以來,儘管柯達盡了最大的努力,然而重組的成本和業務萎縮,持續地損及公司的清償能力。」這家曾經偉大、無限的公司領導者放棄了推動伊士曼崇高信念的這項道德責任,轉而專注在有限的野心上。他們讓市場力量,而不是對願景的熱情決定了公司的未來,而公司、在那裡工作的員工、總部所在的羅徹斯特市,以及柯達的股東都必須付出代價。

如今的柯達已完全失去過往的榮景。在柯達發明數位相機時,公司雇用約十二萬員工,現在只剩約六千人。儘管他們仍在生產底片和所有底片沖洗的相關產品,諷刺的是,這些業務如今只服務一個市場:專業攝影師,這真是最後的致命一擊,柯達已完全背棄了他們的創始信念。

沒有崇高的信念指引,柯達的主管缺乏遠見與勇氣,不知道如何確保公司的長期成功,他們最多只能對環境做出被動反應。伊士曼曾經是發明大眾攝影的人,柯達的員工幾乎都曾經是產業各領域的先鋒。因為有限思維,這家曾經偉大的公司,被自己發明出來的新技術顛覆了。

書籍介紹

本文摘錄自《無限賽局:翻轉思維框架,突破勝負盲點,贏得你想要的未來》,天下雜誌出版
作者:賽門・西奈克(Simon Sinek)
譯者:黃庭敏

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《先問,為什麼?》暢銷作家賽門・西奈克最新顛覆力作

黃金圈引導你找到最初的為什麼
無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略

贏了對手讓人士氣大振,但是為什麼興奮兩天就消散?
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不被當下成敗綁架,才能主動應變,每天都充滿動力!

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習慣用贏家輸家、成功失敗的角度來看事情,
是讓我們不斷感到挫折、無法持續努力的最大盲點!

商業環境不是球賽棋局,改變規則沒有預告、參賽者沒有名額限制,也沒有一定的終場時間。

人生也是如此。

面對無限賽局,我們需要另一套思維框架。作者西奈克是從五角大廈到好萊塢都爭相邀請、全球企業與百萬讀者跟隨的思想家,擅長以簡單模型解決複雜問題。2009年,他的黃金圈理論掀起瘋潮,幫助無數人找到為什麼;2016年,他觀察千禧世代在職場的影片,不到一個月就飆破1.5億觀看;現在,西奈克首度將有限與無限賽局的概念運用在個人與團隊,顛覆傳統的競爭思維,解釋了我們為何失去熱情、成長停滯、做出不利決策、設定錯誤目標,原來是因為沒有看懂自己身處什麼樣的賽局。

無限賽局,不講輸贏,只有領先與落後,存活與淘汰,
終極目標不再是打敗別人,而是如何不斷讓自己更好。

無限思維必備五項條件:

  • 崇高的信念:我們都想為值得的事物努力。你有沒有一個夠大、夠高、夠遠的目標,能讓大家願意貢獻力量、犧牲小我?
  • 信任的團隊:不能表現出脆弱,我們就會開始隱藏、說謊、假裝。你有沒有打從心底信任的夥伴,可以放心舉手認錯、敢開口求助?
  • 可敬的對手:別人的強項是自己的弱點,最令人不安,但進步也最快。不用喜歡對方,但要把握機會升級自己。誰是你心目中的可敬對手?
  • 攸關存亡的應變:有時,率先顛覆自己,才能找出活路。你有沒有在關鍵時刻推翻自己、轉換跑道的決策力?
  • 領導的勇氣:改變現狀、做正確選擇,往往伴隨巨大的壓力與痛苦。但勇氣和恐懼一樣會傳染,你願不願意堅持下去?

如果比賽沒有終點,該如何取勝?
勝利,可以被重新定義!

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航