疫情下逆勢進軍旅遊產業相對成本低,現在是好時機嗎?

疫情下逆勢進軍旅遊產業相對成本低,現在是好時機嗎?
Photo Credit: 中央社

我們想讓你知道的是

「危機就是轉機」是老話,箇中之奧妙在於不一直拘泥於危機的無奈,疫情也許對於旅遊業造成了瞬間的打擊,初期的幾個月步伐凌亂還可以理解,但如果到目前已經一年有餘卻尚未找尋出生存之道,恐難謂足以擔當企業領導之職。

此時進場相對成本低,就看你敢不敢。

回顧2020年,對旅遊業來說是沒有人經歷過的戰爭,以往的SARS所累積的經驗,只能對應短時間的攻堅戰,但這次的疫情,是無情的壕溝戰,除了危機處理,更挑戰每個旅遊業者的戰略佈局轉換高度、廣度、深度、速度,其中每個業者肯定都會遇到的兩難問題「逆勢進場加碼進攻」 vs. 「即時停損出場龜息」。

我個人認為在疫情的狀況下,進攻或防守已經不是絕對只能選擇左或右的戰術問題,應該是拉高格局對應資產性質做出的戰略調整,以下就提供我個人主觀的建議給大家參考。

佈局關鍵資源

在旅遊業中關鍵資源有幾個世代的轉變,主要從解嚴前的旅行社經營資格取得、解嚴後的旅行社國際出入境旅遊業務資質取得、2000年前的航司機位、國外地接資源代理、2000年後的網路客源流量、資訊串接研發。

隨著國民GDP提升、國際觀光政策開放、航空交通成本下降,旅遊業關鍵資源由過往的20年多半都是以全球國際為框架,向下展開佈局,但2020年的疫情後國際封關,戰場剩下國內旅遊,隨之而來的即是重劃關鍵資源框架,才能盡快向下展開,在這裡我即整理個人淺見,並用重點式的思考方向提供建議。

  1. 財務思考方向:短期重本、長期攤提、變現容易(短期利用資本Size減少資源標的及對手數量,同時築高入場門檻以防未來對手,並且需要考量標的本身具有長期攤提性,同時亦要考量變現價值及變現難易度)
  2. 市場思考方向:瓶頸資源、通用規格(生產該資源本身物理條件有限制或其他條件有限制,因為有限制所以市場常採取外調共用的方式交易之資源)

舉例來說,大型旅遊巴士,即是符合上述要件的關鍵資源。

25輛遊覽車空車環島  拜訪旅遊同業彼此打氣
Photo Credit: 中央社

善用品牌價值

品牌,不是一個腦洞名詞,我覺得更是直覺的反應代稱,當進入「Google」取代了「搜尋」二字的年代,品牌再也不僅是產品質量的保證,可說品牌本身就是那個產品或動作,不然為什麼大家會說,你去「Google」一下就知道了。

然而價值,往往都是相對的,雖然在全球性的麥當勞面前,頂呱呱只能說台灣品牌,但你能說頂呱呱的品牌沒有價值嗎?不!你只能說它的品牌價值相對沒有麥當勞高。

沒錯!這是「跟誰比」→「看在哪?跟誰比?」→「看在哪?跟誰比?比什麼?」的進程。

台灣旅遊業的中大型旅行社,多半都以團體旅遊為主要營收來源,團體旅遊的複雜程度需要大量的產業經驗從採購談判→設計包裝→行銷業務→質量控管→執行操作→檢討改進,牽涉的層面之廣,變數之多,其中的執行操作用「零碎」二字形容都嫌不足。

很多旅行社一做就是幾十年,能堅持幾十年,靠的多是正面評價大於負面評價的向上趨勢持續發展,如此循環,累積出不僅是看得到的上層消費者口碑及信任,更多是旅行社內部無論產品、通路、資訊、行銷、財務、人資等部門戰術及戰鬥執行效率的底層實力。

換句話說,如果看一間旅行社是一間服務型企業,將其能將零碎元件產品化、量化生產並穩定供應、並用標準化服務流程提供幾十年的優質消費體驗,看成品牌價值,那想像的空間,瞬間就有了無限可能。

試想,一間滿足上述要件又同時擁有幾十年好口碑的服務型企業,將其公司名稱以品牌姿態放置於服務業,想必於成立之初,亦可用相對低的門檻取得消費者陌生嘗試意願,且這還不算上因消費產生正向評價後,隨之而來降低的行銷成本。

其實,旅行社本來牽涉的元件就很廣泛,從交通、餐飲、住宿、人力派遣、購物等,等於是服務業的綜合體,近期,無論鳳凰旅行社開立健身房、雄獅旅行社加大餐飲投資,皆為應用的實際案例,加上企業本身對於服務業的了解,操作旅遊產品所養成的細膩特性,都使企業本身的核心業務從單一旅遊,放大到生活周邊更加順暢無阻。

後疫情時代 雄獅拚餐飲布局
Photo Credit: 中央社

結合上述兩點,我個人建議積極投入、逢低買進,逆勢反而會成為勝利的槓桿,正所謂「危機就是轉機」雖然是老話,但箇中之奧妙即在於如何看到另外一面的轉機角度,而不是一直拘泥於危機的無奈,疫情也許對於旅遊業造成了瞬間的打擊,初期的幾個月步伐凌亂還可以理解,但如果來到目前已經一年有餘,倘若尚未找尋出生存之道,恐難謂足以擔當企業領導之職。

畢竟,轉機跟奇蹟是截然不同的。


附註

過往旅行社分別為:

  • 產品型旅行社——大資本投入產品設計研發組裝型旅遊產品,並且依靠結構複雜不易拆解利潤特性,加上後期大量生產、大量銷售,進而攤提產品設計成本,創造採購優勢,獲取較高的毛利,主要採較高成本的人力,為主要驅動核心。
  • 銷售型旅行社——大資本投入資訊系統研發全時消費者互動介面,並且依靠大量高頻交易低毛利的規格化產品,並且盡可能利用免操作的虛擬服務流程降低後期成本及失誤率,創造可無限放量的階段代銷模式,主要集中可電子化之規格化旅遊產品。

雖然上述兩類旅行社都各有自己的競爭力及支持者,但是不可否認這次的疫情衝擊並沒有偏袒任何一邊,針對這樣的情況,兩種類型的旅行社都要針對利潤結構重新審視。

延伸閱讀

本文經作者授權刊登,原文發表於此

責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航


猜你喜歡

Tags: