《永遠都是第一天》:祖克柏都是利用「週五問與答」來為臉書「把脈」

《永遠都是第一天》:祖克柏都是利用「週五問與答」來為臉書「把脈」
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我們想讓你知道的是

祖克柏利用「週五問與答」來為臉書「把脈」。祖克柏要知道「大家都在想什麼,都在轉什麼念頭,在問怎樣的問題,氣氛怎樣。」這就等於敞開大門,隨便讓人對公司接下來又該發明些什麼發表高論。

文:艾歷克斯.坎卓維茨

打造回饋的文化

祖克柏對於徵求回饋幾乎像著迷一樣,依他的出身背景,也算是天生的吧。祖克柏和貝佐斯、皮查伊、納德拉不同,他在之前沒做過別的工作。2004年他在哈佛宿舍創立臉書時,根本不懂公司應該怎麼經營。等他從哈佛輟學,他的學習門路就是去問懂的人。

《華盛頓郵報》先前的老闆唐.格雷翰(Don Graham),便是祖克柏的顧問,而且有近15年的時間了。兩人是在2005年認識的,由祖克柏在哈佛的同學引薦,該同學的父親就在《華郵》做事。格雷翰跟我說,他們兩人剛認識時,祖克柏好像連營收不同於盈利都搞不清楚。

那時祖克柏年輕、稚嫩,開了一家只有六人的公司。後來即使公司日益壯大,祖克柏還是不時打電話給格雷翰請益,格雷翰也樂於指導,因為他覺得祖克柏樂於接納他人的意見。格雷翰提過要投資臉書(因為後來有更好的投資進來,所以被祖克柏拒絕了),最後加入了董事會。

「馬克是個很願意聽的人,」格雷翰跟我說,「我當然看過他堅持己見,有好幾次他的顧問大多覺得他不應該怎樣,但他還是一意孤行。但我也見過幾次馬克就算看法相當堅定,還是改變了主意。他是個懂得學習的人。」

2006年,祖克柏打電話給格雷翰提出不太尋常的要求。「他打電話找我,這很少見的,他說:『我現在知道我們已經大到一個地步了,而我當的是執行長,腦子裡該想的不應該只是我前半輩子一直在想的了。』──就是程式碼什麼的──『我想到你那裡去跟著你觀摩三天。』」

格雷翰回想那時候,「我心想,真荒唐,這輩子沒聽過這麼笨的事。我跟馬克說,我在這裡當的執行長和他當的執行長,可是天差地別。但他說:『不管,我還是要來。』」

祖克柏去了,跟在格雷翰身邊四處走,將全球數一數二大報的內部作業吸收消化,還幾乎沒人認出他來。格雷翰說:「我帶他到外面去看我們的報紙是怎麼印的。這邊講的可全都是類比的經驗,老技術了。然後報紙就印出來啦,送進送報車。這根本不是他的世界。但他看的是人與人之間的關係。」

那次祖克柏跑到《華郵》跟在格雷翰身邊觀摩過後兩年,他又再打電話給格雷翰,提出另一項請求。這次他想請格雷翰居中引介,帶他認識貝佐斯,因為他也要當貝佐斯的跟班作觀摩。

格雷翰將祖克柏的要求轉達給貝佐斯,只不過,當初祖克柏跑到《華郵》當跟班沒驚動誰,但是幾年下來,祖克柏的聲勢卻已大漲。所以,後來買下《華郵》的貝佐斯打電話給格雷翰。「欸,應該會很有意思,」他跟格雷翰說,「可是啊,唐,除非是安潔莉娜.裘莉(Angelina Jolie)來當跟班,我才不搞這檔事,弄個馬克.祖克柏來讓大家圍觀,那不什麼事都停擺了?」

我問格雷翰,貝佐斯和祖克柏可有類似的地方。他說有,兩人對於新看法都來者不拒,連很瘋狂的看法也是,而且不計較看法的出處。「我跟傑夫提了個念頭,最最最中間偏左的人才有的念頭:買下《華郵》,我還沒做一點推銷喲,」格雷翰說,「他那人啊,前半輩子都沒有這樣的念頭,但是一點就通。」

內部創意通道

祖克柏樂於傾聽,樂於學習,但也懂得當機立斷。他的回饋文化保障公司裡的人才和創意不會被階層組織綁住,但不等於他不用階級組織。只要祖克柏喊一聲,臉書全員報到。只要有點子,任誰都有管道可以冒泡,浮到祖克柏面前,這一條條管道便是臉書運作的命脈。

點子在臉書冒泡的管道主要有四:一是祖克柏的「週五問與答」(Friday Q & A),一是臉書的內部群組,再來是祖克柏身邊的小圈圈以及他開的產品檢討會。

祖克柏的「週五問與答」在臉書還只在一間小房間裡辦公的時候就已開始了,也就是2005年,那時叫作「週五閒晃蕩」(Friday Hangs)。娜歐蜜.葛雷特(Noami Gleit)跟我說:「不過就是跑去吃中國菜、到處晃,放鬆一下罷了。」她是臉書年資最久的幾位員工之一,擔任產品管理副總裁。如今,臉書已經改在網上直播進行「週五問與答」,選了大自助餐廳作場地,還有主持人控場。

祖克柏利用「週五問與答」來為臉書「把脈」。臉書的人力資源主管蘿莉.高勒(Lori Goler)跟我說,祖克柏要知道「大家都在想什麼,都在轉什麼念頭,在問怎樣的問題,氣氛怎樣。」這就等於敞開大門,隨便讓人對公司接下來又該發明些什麼發表高論了。「他們可能會針對某一產品的策略提問,順口說:『我對這產品的意見是這樣的──關於策略,你們是怎麼想的?』」

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Photo Credit: Stephen Lam / REUTERS / 達志影像
馬克.祖克柏

臉書內部另外還有數以百計的群組讓員工日常閒聊,員工在群裡討論公司產品、打聽其他團隊的事、給高級主管打分數。臉書員工的點子便是經由這些群組往上冒泡,漂到祖克柏和他身邊副手的跟前;祖克柏本人和經營團隊還會親自下海加入討論。

臉書看出他們這樣的內部社群網路具有商業價值,便對外推出了Workplace這產品,如今沃爾瑪、達美樂(Domino)、Spotify(聲田)都是他們Workplace的客戶。

臉書員工的想法得以下情上達,祖克柏身邊的團隊功不可沒。祖克柏也很重視他晉用到身邊的人都願意講逆耳忠言(只是未必都有效用,後文很快就會談到)。臉書的領導團隊將《給予》(Give and Take)奉為圭臬,這是華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特(AdamGrant)的著作。

書中將人分為四類:討人喜歡的給予者、討人厭的給予者、討人喜歡的索取者、討人厭的索取者。這樣的分類簡單明瞭:討人喜歡的人大家喜歡,討人厭的人則否;給予者樂於為公司付出,索取者勇於向公司索取。

而臉書高層並非人人都屬於「討人喜歡的給予者」。葛雷特跟我說,「有一件事馬克會掛在嘴邊,我們講起領導團隊也都會說到,那就是組織裡最寶貴的人才,有的可是屬於『討人厭的給予者』。」她說,「對這樣的人,我們其實會想辦法保護。我看馬克都會把這樣的人放在自己身邊。他們不會跟你說你想聽的話,而是他們真心在想的話。」

由這一點,可以解釋祖克柏為什麼會把彼得.提爾(Peter Thiel)留在董事會,這位創投專家身上的爭議可是很多的。「很多人才不想要提爾坐在自己的董事會裡,因為他那人太愛唱反調了,馬克卻願意。」格雷翰和提爾同在董事會裡共事多年,他說,「彼得是董事,是因為他是臉書很早就有的投資人,但馬克願意讓他留下來,是因為彼得最愛大聲嚷嚷一些馬克不同意的看法。」

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書籍介紹

本文摘錄自《永遠都是第一天:五大科技巨擘如何因應變局、不斷創新、維繫霸業》,遠流出版

作者:艾歷克斯.坎卓維茨
譯者:周慧

臉書、亞馬遜、蘋果、微軟、谷歌,毫無疑問是影響全球人類生活的五大科技公司。亞馬遜所推崇的「第一天」心態,標誌了他們共同的核心精神:永遠不安於現狀,從不停止創新。但他們到底是如何辦到的?

本書作者是BuzzFeed的資深科技記者,他透過130場與內部人士(從馬克.祖克柏到計時工)的訪談,深入而全面地呈現這些企業之所以能在變動快速、任何優勢都無法成為安全傘的世界持續成功的藍圖。

聽來或許偏激,但不懂得永遠維持「第一天」心態的企業,只能風險自負。本書揭露了科技巨擘長保霸權背後的推動力與遊戲規則,想了解他們成功的祕密、甚至想反將他們一軍的人,都能從中得到啟發。

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Photo Credit:遠流

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航