《2020-2021商業服務業年鑑》:後疫時代消費行為與商業服務業行銷關鍵

《2020-2021商業服務業年鑑》:後疫時代消費行為與商業服務業行銷關鍵
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我們想讓你知道的是

第一本集合國內權威專業分析,低接觸經濟時代產業與消費最先發展,領先掌握低接觸經濟下的經營變局與獲利商機!本書帶你洞見後疫情時代服務業批發、零售、餐飲、物流發展新趨勢!

文:靜宜大學|任立中副校長

第十一章 後疫時代消費行為與商業服務業行銷關鍵

(前略)

第四節 國外經典案例

一、Campbell, US

(一)公司簡介

在COVID-19期間表現相對亮眼的一間美國公司是The Campbell Soup Company,也就是眾所周知的坎貝爾(Campbell's)。該公司主要商業模式為加工和銷售各種品牌的罐頭食品以及飲料和零食。坎貝爾(Campbell's)以其同名的濃縮湯系列(見圖11)和受歡迎的零食品牌(Goldfish crackers、 Pepperidge Farm cookies和 Cape Cod potato chips)而聞名,更不用說V8番茄汁了。這家市值83億美元的公司成立於1869年,總部位於新澤西州卡姆登市。

圖 11 坎貝爾的濃縮湯 (Campbell’s, 2020)
圖11 坎貝爾的濃縮湯 (Campbell’s, 2020)

(二)在COVID-19期間坎貝爾發生了什麼事?

當COVID-19開始流行以及政府開始實施封城時,許多消費者開始囤積衛生紙、洗手液和清潔用品;同時,他們也囤積了許多不易變質的食品,如麵、米或罐頭食品。因此,當數百萬消費者、工人及其子女突然發現自己困在家中並須自理三餐時,坎貝爾濃縮罐頭湯的需求立即上升140%;此時,零售商也收到大量且須即時履行的線上取貨訂單。根據麥肯錫(2020)報導,消費者已大量地轉向數位、電子商務,並減少去實體店購物的行為。當坎貝爾必須與通路商和零售商合作以滿足大量線上電商產品需求和傳統商店供貨需求時,這讓坎貝爾感到壓力。

在COVID-19的初期,坎貝爾首先必須應付的大挑戰之一就是庫存枯竭。隨之而來供不應求和部分核心商品的短缺,則導致坎貝爾失去了部分市場占額,這也顯示坎貝爾即時食用產品供給模式的應變能力薄弱。另一項在COVID-19所顯露的問題是:坎貝爾對產品多樣化的過度投資;在前任CEO的領導下,坎貝爾的產品組合增加了50種新產品。

(三)公司如何解決這些問題?

2020年3月初,當COVID-19正開始流行時,坎貝爾做了一個明智的決定,就是將產能提升並使庫存量最大化。除了提升產能外,坎貝爾的供應鏈部門還迅速調整產線時程表與產品種類,使他們能專注於生產更多核心食品。短時間內,坎貝爾調整產品供應的重心,以確保核心產品和品牌供應無虞。另一方面,這也迫使坎貝爾必須在短期內重新評估其產品種類,並思考日後要如何經營產品的多樣化。

為了在COVID-19的影響下,使未來仍能維持一個健康的商業模式,坎貝爾還致力建立一個可永續經營的供應鏈。坎貝爾副總裁Roma McCaig說:「在這充滿挑戰的時期,比以往都重要的是,我們必須往永續經營與建造一個更具韌性的供應鏈模式發展,才能夠保護我們稱之為家的社區。」

坎貝爾的策略包括四項主要目標:第一項目標是在2030年時,將所有產品包裝轉換為100%可回收或可堆肥的設計和材料;第二項目標是在2030年時,使用更多的回收材料,尤其是PET瓶;第三項目標是在2022年時,為所有產品添加回收說明;第四項目標是透過同行和行業團體建立合作夥伴關係,並進行投資以增加一般的回收基礎設施。這些改變將有助於坎貝爾在未來面對COVID-19或其它供應鏈中斷的情況下能更具彈性,且能降低對原材料供應商的依賴性。

二、TRIGEMA, Germany

(一)公司簡介

TRIGEMA成立於1919年,是德國最大的運動與休閒服製造商之一。 該公司提供高品質的運動休閒服及家居服給女性、男性、青少年和兒童。TRIGEMA位於德國Burladingen州Zollernalbkreis區的Burladingen。家族企業以獨資經營的形式進行管理(Einzelunternehmen)。該公司稱為TRIGEMA Inh. W. Grupp e. K,唯一擁有人和董事總經理是Wolfgang Grupp。值得注意的是,Grupp強調工作安全是公司理念的一部分,在和員工視訊對談的溝通中,他也重申了諾言並誓言要避免減少工作時間。

(二)在COVID-19期間公司發生了什麼事?

由於全國啟動COVID-19防疫措施, Trigema所有商店被要求關閉。受疫情影響,零售店的關閉也造成Trigema襯衫和上衣的生產大幅度減少, Trigema因此宣布這意味著公司銷售額將下跌50%以上。由於德國醫院口罩的匱乏,小型地區醫院缺乏必要的材料來提供適當的措施。該公司在二月份接到了當地一間醫院為了維持員工口罩需求而尋找口罩生產者的商機,雖說醫院對一次性口罩很感興趣,但Grupp因生產線安排的考量而拒絕了此需求。

(二)公司如何解決這些問題?

如前所述,Trigema這家德國服裝製造商的總經理被詢問到是否可以協助生產口罩,他讓診所知道他們無法生產一次性產品,但將進行試驗以探索生產多種用途口罩的可能性。因此,他們測試了各種織物的適用性;最後,他們選擇piqué做為縫製類型,這在polo衫中最為人所知。由於面罩必須可重複使用,因此要能夠煮沸,而這是由一半超級精梳棉和一半聚酯纖維所製成的;當然,醫療設備必須經過標準化和認證,而霍恩海姆大學向公司生產的口罩授予了口鼻保護口罩(MNS)標準認證。

經過成功的試驗後,由於COVID-19帶來的新商機,他們已將其生產線部分切換為生產口罩和鼻罩,並自2020年3月19日以來開始生產口罩。其總經理在接受FAZ採訪時說:「改型機器不是生產口罩所必需的,經驗才是重點。」Trigema先前已具有相關法規的知識,該公司一直為老人院的員工生產少量的禮服;從3月開始生產到4月中旬,Trigema已交付了約350,000個口罩,每天增加35,000個。

三、Think and Learn, Pvt. Ltd., India

(一)公司簡介

Think and Learn Private Limited,簡稱BYJU'S,是一家由Byju Raveendran於2011年創立的教學素材科技和線上教學公司。BYJU'S於2018年3月加入了著名的獨角獸初創企業聯盟,也成為了世界上最有價值的教學科技公司。BYJU'S在2019年3月的市值達到54億美元。著名的寶萊塢演員Shah Rukh Khan是該公司的品牌大使。

BYJU'S的主要產品是2015年8月推出的APP,APP的教育內容主要針對1至12歲的學生。此外,BYJU'S也針對印度NEET, CAT, IIT-JEE, IAS等專業證照開設專攻班;BYJU'S也有提供想考取國際GRE和GMAT的學生相關資訊與課程。截至2019年,BYJU's已從騰訊、Sofina、Sequoia Capital India, Chan Zuckerberg Initiative的投資者獲得總計7.85億美元的資金。

(二)在COVID-19時公司發生了什麼事?

BYJU'S的成長故事主要重點在於行銷與業務之間的相互作用。要找到正在說服隔壁鄰居購買相關產品的BYJU'S業務並不難,為了增加業務滲透與成功的機率,BYJU'S業務會結合激烈的銷售手段以及即時互動來促使銷售成功,這也使BYJU'S成為印度新創教育科技公司中最成功的案例,並有利於BYJU'S邁向獨角獸之路。BYJU'S目前已投入大量資金來發展強大可靠的銷售隊伍,以維持相較於競爭對手的優勢。

但COVID-19的出現造成所有相關部門癱瘓並阻礙了其增長,對依賴直銷方式的BYJU'S尤其嚴重,因為該國已實行嚴格的封鎖,必須遵守社會隔離規範。因此,業務無法透過實際的互動模式來增加付費客戶,從而降低了整體收入;而其先前開發的APP及免費使用與付費加值的行銷模式則扮演起更重要的角色。

(三)公司如何解決這個問題?

COVID-19的流行對全球學生的教育和學習曲線產生了負面影響,聯合國教科文組織的一份報告指出,COVID-19將影響13個國家的大約2.9億學生的學業。為了因應COVID-19,BYJU'S的巧妙舉動使該APP免費可供任何人下載和瀏覽內容;在此舉之前,消費者必須根據他們所選的產品與內容支付訂閱費用。而現在1至3級的學生則可以瀏覽數學和英語課程;4至12級的學生則可以瀏覽數學和科學課程。在COVID-19後BYJU'S開始免費提供課程瀏覽,使學生可不受阻礙地獲得線上學習機會。

透過平台上新用戶數量的層面來看,免費使用與付費加值的策略獲得相當好的回饋。截至2019年12月,BYJU'S教學APP的280萬付費用戶增加60%的新用戶,證明一個新的行銷模式能獲得更多的潛在客戶。這是一種集客式行銷策略,透過吸引人的內容來讓顧客主動找到你且搜尋你的產品,而BYJU'S就是一個最好的案例,因為有許多受到COVID-19影響而需要家庭學習計畫的需求,使查詢數量大大增加,也因此增加許多潛在的付費用戶。

四、Domino’s, France

(一)公司簡介

達美樂Domino's被視為全球最大的Pizza公司之一。達美樂的主要收入來自Pizza的外送和外帶服務。達美樂在全球超過85個國家/地區拓展業務,擁有超過16,000個銷售據點。做為一家國際化的大企業,達美樂有許多目標,且這些目標不斷創新,年年提供新產品,一直努力提高產品品質,達美樂的口號是「賣越多Pizza就越快樂」;如同達美樂的願景,達美樂的營銷策略也確實很有趣。

(二)在COVID-19時公司發生了什麼事?

2020年3月15日,法國開始進行大規模的封鎖行動,因此大多數餐館都關閉了;儘管如此,外送餐飲業務仍持續在運作。雖然外送服務是達美樂日常業務的一部分,但這次達美樂無法輕鬆地去管理新環境下的送餐服務,在疫情的影響下,消費者將外送Pizza的業務員視為感染源,因此造成了達美樂許多困擾。此外,達美樂也擔心Pizza製作過程中會有因為接觸而產生的防疫突破口。

(二)公司如何解決這些問題?

在COVID-19爆發期間,法國的達美樂成了企業社會責任的象徵。達美樂在疫情最艱難時提供了大量的免費Pizza給疫情的第一線人員,如醫護人員和警察,使達美樂獲得了消費者的信任。此舉得以實現,不僅是因為達美樂是一個大品牌,且有很多人在協助達美樂完成這件事,也因為達美樂在短時間內提出了多元的行銷策略。達美樂在新廣告中強調了Pizza的製作過程是完全無菌、安全且沒有任何污染的風險,也強調遠距離傳遞,使消費者在購買服務上不再有疑慮。

第五節 我國指標性個案

一、麗寶大數據 HiMirror

麗寶大數據透過領先業界的科技技術,於2016年推出全世界第一款智慧美容與健康管理的居家科技產品「HiMirror美肌科技魔鏡」與「Smart Body Scale智慧體態魔毯」,透過雲端運算平台之研發、營運、行銷與品牌顧問服務,以及即時智能推薦電子商務、雲端海量數據採集分析、智慧精準行銷系統、IoT物聯網、內容數位媒體之全通路平台,與現今的美容、健身、時尚產業協同發展出新型態商業模式。

在COVID-19的肆虐下,政府與專家開始呼籲降低人與人的接觸來達到防疫的最佳效果,這也催生了非接觸式技術崛起。目前多數企業為了降低員工感染風險,需要安排人力進行溫度檢測,但此舉還是有因近距離接觸而導致感染的風險。因此麗寶的大數據應用結合了原有的臉部辨識技術和紅外線溫度感測技術,開發了HiMirror「IR體溫感測器」,提供企業一個能夠降低接觸感染風險、免除耗材成本、不需額外電池或充電程序的智慧防疫機。透過IR體溫感測器,企業可結合員工出缺勤系統,讓員工在刷臉上班打卡的同時,直接自動量測溫度,一旦發現溫度異常,即能立即記錄並傳到管理單位,再派人力做進一步確認,解決企業在疫情期間,測量體溫耗時又耗力問題。

除此之外,麗寶大數據固有的肌膚檢測服務也造就了非接觸式經濟下的商業模式創新。透過HiMirror Mini(智慧化妝鏡/魔鏡)和Smart Body Scale智慧體態魔毯,消費者可以在不用出門的狀況下分析個人臉部肌膚狀況、身形體態狀況等健美體態數據,透過分析結果再到HiMirror BeautyBox電子商務平台,挑選與購買由平台根據分析後所推薦的產品,讓分析、推薦、挑選到購買的程序完全能夠在無接觸的狀況下達成。

圖12 無接觸體溫感測
圖12 無接觸體溫感測

二、零售數位轉型

自從2020年初開始,疫情衝擊下的零售通路不免經歷初期的大震撼,營業額同步大幅降低。但是很快地基於消費者行為的轉變(從慾求消費轉為需求消費),便利商店、超級市場與百貨公司卻開始有不同的命運。根據經濟部統計處資料顯示,最能滿足消費者基本需求消費的便利商店業首受其惠,營業額復原最快,從2月開始超越百貨業;其次,超級市場的營業額也逐步因疫情的趨緩,營業額也超越了百貨公司。因為COVID-19影響,慾求消費的縮減,使得民眾前往百貨公司購物的意願降低,再加上疫情導致民眾減少外食,就近採購需求擴增,推升便利商店、超級市場、量販店的營收成長。零售數位轉型

對於此波疫情,我國雖然在全體民眾高度防疫的意識與實際行動的配合下,成為全球疫情受害最輕的地區,民眾在台灣的生活相對於歐美地區較為正常許多,但仍有許多商業服務業受到嚴重影響。其中,百貨公司的專櫃開始尋求「線上直播」的銷售方案;部分連鎖超市則加強設置「自助結帳」設備,減少人與人之間的接觸,讓民眾逐漸習慣新型態的結帳服務。自助結帳服務於1992年首度出現在美國砍價超市 (Price Chopper),其目的主要為了要有效縮短顧客的結帳時間、收銀員的工作負荷及節省人力成本來設計。

然而經過長期的推廣,成效不彰,畢竟節省人力成本的目標沒有想像中的重要或有效;而縮短顧客的結帳時間對於許多享樂型消費者而言,並非他們主要關心的事情。如今情勢大變,疫情使得消費行為的板塊飄移到「需求消費」、「精實消費」、「效率消費」的市場區隔;無接觸經濟的形成,則使自助結帳出現了強烈需求。自助結帳與人工結帳並不是只有結帳螢幕朝向店員還是朝向顧客的差別,而是消費者對此項服務的需求因疫情的影響而增強。

隨著數位科技的發展,自助結帳功能進一步延伸可以讓顧客預先透過手機APP掃描條碼,接著用APP線上付款或以QR Code至自助結帳機完成付款動作。這樣的使用情境,可以讓消費者在挑選商品的同時,就開啟APP掃碼功能把想要選購的商品條碼放置到虛擬購物車;結帳時,就可利用特殊通道完成最後的付款後快速通關。APP掃碼功能記錄著顧客消費旅程,可以明顯看出線上線下整合的零售服務科技應用歷程,並且在購買階段展現線上線下的高度互動,同時也是讓顧客自己在挑選商品時就先完成掃碼動作,甚至是走進結帳區之前,就可以完成結帳作業。

雖然國內疫情並未有嚴重社區傳染,但仍對整體消費零售市場造成衝擊,全家便利商店已與工業發展研究院合作開發無人智慧商店「易取智慧商店」。工研院表示,為了解決未來社會面臨的少子化、高齡化問題,運用科技解決零售業的勞動力不足;更重要的是疫情過後,對於數位轉型、強化產業韌性需求已迫在眉睫。

全家便利商店與工研院合作,借助其AI人工智慧及大數據研發能力,發展出智慧化、自動化、低接觸的零售技術,再由全家便利商店將店舖做為跨領域、跨產業的科技實驗平台,積極運用多元數位科技,滿足社會趨勢與消費者需求。後疫情時代也是零售業轉型、突破逆境的最佳時機。業者不僅能運用AI人工智慧、大數據及AIoT技術提升零售服務品質、簡化人力勞務,加速台灣各零售業進行數位轉型,打造新零售生態系。

圖13 智慧化、自動化、低接觸的自助結帳系統
圖13 智慧化、自動化、低接觸的自助結帳系統

三、外送平台服務

受COVID-19疫情大海嘯的影響,首波受創最深的就是航空旅遊產業,其次就是餐飲業了。這二個標準的服務業,其易逝性(Perish ability),也稱為「不可儲存性」之特徵,因服務無法被保存的特性,使逝去的業績,就算疫情過後,也無法彌補。在餐飲業的寒冬之際,自然助長美食外送平台使用頻率大幅提高,近四成的使用者表示疫情期間比平常更常透過平台訂購餐點。根據凱度洞察與LifePoints的調查結果顯示,47%的民眾曾透過外送平台訂購餐點,其中超過三分之一的使用者是在疫情期間首次嘗試外送平台服務,顯示民眾因對疫情的擔心,故大多選擇在家或辦公室用餐,間接推動了美食外送平台的成長。

當外送平台服務需求大幅成長之際,美食餐廳面臨的決策是:自建外送服務團隊,還是委外給現有的外送平台?這個問題一如業者要採取「產銷合一」?還是「產銷分離」的體制?根據交易成本理論(Transaction Cost Theory),如果餐廳所提供餐點的客製化程度愈高、對於配送條件要求程度愈高、與顧客之間訊息交換的質量愈高的情況下,則傾向「產銷合一」也就是自建配送團隊;反之,像夜市的攤商,其產品標準化程度高、配送條件較基本、也無需太多與顧客間的互動,則採取「產銷分離」,亦即委外給現有的外送平台,不失為一良策。

除了從交易成本上考慮外送平台的取捨問題之外,也有餐飲業者跳脫這個成本思維,從行銷角度思考,不同市場區隔策略讓外送平台模式另啟新事業,擴張市場,把餅做大。譬如義式餐廳客意直火(Pizza CreAfe’) 創立沒有實體店面的「線上品牌」喀義屋,就是靠外送實現內部創業的很好案例。客意直火用既有的廚房、既有的資源,再配合外送的服務,卻能直接提高餐廳的坪效,並且創造用餐離峰時段的收入。

藉由行銷策略思維典範的移轉,聚焦消費者需求的意義,就是將餐廳的location變成消費者的location,這個改變將為餐飲產業帶來全新的風貌。中央廚房加外送平台,成為「新餐飲」產業;餐廳品牌的建立不再只是侷促在大街小巷之內,而可以透過外送平台的協助,將品牌推廣至更大範圍的商圈。

最後,當疫情過後的外送平台會否持續在高檔成長?還是回復到疫情前的水準呢?依據疫情前後消費行為的轉變現象,疫情過後的消費行為自然會轉回到原先的慾求消費、享樂消費、與效用消費的狀態,而對於外送平台而言,這三大版塊的消費者並非其目標市場,故外送平台的服務較不能滿足其需求。

當回歸正常生活型態之後,外送服務平台的經營模式仍應聚焦消費者隨機自發性需求(Spontaneous Demand)的觸點(contact points)做為location的基礎,發展電商平台來滿足並刺激消費者購買行為,繼續吸引餐飲店家願意合作上架,除了平台曝光度有廣告效果之外,如何透過平台提供的附加服務,例如透過大數據分析,做到協助店家提升業績的具體效果才是關鍵。

譬如Uber Eats透過數據分析,扮演餐飲投資顧問的角色,分析消費者對特定料理的偏好,建議餐廳開發那些特定料理。另一方面,透過線上客服功能,消費者如果不知道吃什麼,或是想進一步了解,能利用內建的線上通訊系統,與客服人員溝通,精良的客服系統可以根據消費者個人偏好的特性,給予最即時的推薦服務。

第六節 總結與展望

受到COVID-19疫情大爆發的影響,「無(低)接觸經濟」之下,消費行為從慾求消費挪移至需求消費;從享樂消費變成精實消費;從效用消費轉為效率消費。依據行銷市場區隔理論,這些不同板塊的消長,不僅僅是因為消費者行為的異質性,更因為消費行為的動態性。就學理的角度而言,異質性的現象是長久的,上述六種消費區塊是長期存在的;動態性的特徵則是短期的,影響的是板塊間的消長。因此,對於因疫情的影響而產生的無接觸經濟現象,這些消費行為的變化應該都是短暫的。就台灣市場而言,不僅短暫,其消長的幅度,也不似歐美來的大。

當洞悉市場消費者端的變化後,並不代表台灣的業者就可以維持現狀,等待疫情結束。建議業者經營的數位轉型策略必須徹底執行,因為決策的科學化、接觸形式的多樣性,與內容行銷的個人化等策略,不論是有疫情還是沒疫情,也不論是有接觸經濟還是無接觸經濟,都是業者未來必走的道路。

面對大數據、人工智慧、AR/VR等五光十色、炫目奪人的數位科技時,企業千萬不能迷失而落入行銷近視病的陷阱,以為堆疊一些硬體技術,系統就能贏得市場競爭,而是要設法從消費者的情感連結、核心需求,依據市場動態的角度來引進數位科技,有效融合線上、線下及實體、虛擬的服務體驗,要讓顧客在搜索、詢問、評估、下單、付款、送貨、安裝、維修等各種可能的觸點,都能經歷一場令人感動的服務旅程。即使將來不得不生活在防疫新世界裡,唯有將數位企業與數位消費者結合,才能讓市場變成充滿歡喜、快樂、有趣的世界。

相關書摘 ►《2020-2021商業服務業年鑑》:國際餐飲業發展關鍵報告

書籍介紹

本文摘錄自《2020-2021商業服務業年鑑:低接觸經濟下的商業服務業發展》,時報出版

作者:經濟部商業司、財團法人商業發展研究院

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本書帶你洞見後疫情時代服務業批發、零售、餐飲、物流發展新趨勢!

COVID-19(武漢肺炎)疫情對商業服務業影響鋪天蓋地而來,
加速了無接觸服務、低接觸經濟的來臨,
在新的經營環境下,商業服務業如何面對不確定因素衝擊,又該怎麼因應與轉型?

批發、零售、餐飲、物流產業的關鍵報告

  • 無接觸式經濟與服務創新

韓國已提出COVID-19(武漢肺炎)疫情後可能對社會經濟環境帶來包括「加速發展非接觸式經濟」在內等變化,並預測可能會面臨重大轉變之相關領域,本書針對疫情對台灣商業服務業之影響提出觀察與建議。

  • 行動支付、數位貨幣對商業服務業之影響

鑑於數位人民幣已試行,將可能對兩岸商業往來造成影響,因此除強調行動支付的趨勢與應用外,數位人民幣對我國跨境支付將產生影響,我們的商業服務業該如何拓展到東南亞?

  • 商業服務業之數位轉型

以數位科技(包括AI、IoT、大數據、機器人、無人機等)來達到自動化(或無人化)和智慧化,進而改變經營模式來提高競爭力,並達到數位轉型的目的。本書亦提出低接觸經濟下所引發的新型商業模式或個案。

  • 零售業應用雲端進行創新轉型

聚焦零售業透過雲端技術、人工智慧(AI)進行創新轉型。企業透過雲端轉型的關鍵除infrastructure外,還有軟體與應用,以及商業模式。

  • 低接觸經濟下之消費行為轉變與因應策略

民眾在疫情爆發後減少外出、用餐、出遊與購物,可知商業服務業的發展在實體location之外,也應順應趨勢走向O2O融合;其重點在於能洞察消費者心理之location,並掌握其隨地隨處發出的需求。

  • 最新公司法下組織型態之選擇與運用

公司法修法之後包括實務界對章程、複數表決權、特別股等之應用,以及有關「視訊股東會規定」(與低接觸經濟相關)部分,本書提出分析。

本書特色

1. 國內權威專家學者通力合作撰寫

商研院黃兆仁所長、商研院傅中原研究員、商研院朱浩副所長、商研院謝佩玲研究員、商研院李曉雲研究員、商研院張家瑜研究員、商研院陳世憲研究員、中經院陳信宏所長、資策會陳子昂總監、工研院張超群副所長、伊雲谷蔡佳宏執行長、靜宜大學任立中副校長、拓威法律事務所蕭富庭律師(依章節序排列)

2. 全球及我國經濟趨勢關鍵報告

  • 以全球、我國經濟趨勢為開端,由數據說明服務業發展趨勢。
  • 以年度重大議題及未來趨勢做結論。
  • 以前瞻及年度重大議題進行發展,探討新興商業模式與發展商機。
  • 探討批發、零售、餐飲、物流之發展現況。
  • 以數據進行分析,呈現年度重大議題與趨勢。
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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰