《關鍵提問》:越不善於溝通的人,越適合「加油提問×教練」

《關鍵提問》:越不善於溝通的人,越適合「加油提問×教練」
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我們想讓你知道的是

為了讓對方起而行,其實只要拋出一個又一個的提問即可,不需要很多會話。提問方也不需要事先模擬答案,也不需要高超的話術。這樣的話口才不好的人,不就也有自信能當領導人了嗎?

文:板越正彥

越不善於溝通的人越適合「加油提問×教練」

常有人說「不善於溝通的人不適合當領導人」,真的是這樣嗎?

很多人苦惱於「沒辦法炒熱氣氛」、「說話不流暢」、「不知該說什麼好」。

我稱這種現象為「不得不傳達症候群」。

會說話和會指導,這完全是兩回事。巧舌如簧的人不一定是一個好領導人。

現代的領導人應該以「照顧人」為目標,不用像連續劇中的上司一樣,用力拉著下屬前進。

以前有位年輕的領導人來找我諮詢,問我「如何讓進公司一年的新人有幹勁?」

她也是不擅長溝通的人,所以很擔心下屬無法成長可能是因為自己的傳達方式有問題。

進公司一年的階段,大概就是一般工作差不多會了,所以容易因為熟悉而怠慢,覺得「這樣就可以了吧」的時期。在這種時間點,她還想得到要給下屬建言以維持士氣,我覺得她真的是一位優秀的領導人。

當時我告訴她:「如果妳不知道怎麼辦才好的話,要不要直接問問那位新人?」

至於該怎麼問,我的建議就是以下的「加油提問」:

「要讓你朝氣蓬勃地工作,什麼是必要的?」

她實際問新人這個問題後,新人的回答如下:

「我想挑戰更高階的工作。」

她因為明確了解新人的想法,同時也知道該如何因應而高興不已。從此以後她就發現與其自己一個人煩惱或到處問人,不如直接問本人最有效。

順帶一提,我稱這種提高幹勁的「加油提問」為「幹勁開關發現法」(參閱第四章)。

士氣低落自然會影響到工作速度和生產力。

如果最近覺得「下屬好像沒什麼精神」、「他是不是對一成不變的工作感到厭煩了?」,建議大家儘早拋出這種「加油提問」。

此外針對已經喪失幹勁的對象,要小心不要多嘴說出不該說的話,如:

「是不是你努力不夠?」

「沒有幹勁是不是因為你太依賴別人了?」

這些話就是標準的「掃興提問」,只要一句就足以讓人心灰意冷。

不過像「這不像是平常的你會做的事啊」、「你應該可以做得更好才是」這種鼓勵的話,當對方關閉心房時,說了也是白說。

最好的方法還是讓當事人自己找出可以振奮自己心情的答案。

讓對方真的起而行,才算得上是好建議。

為了讓對方起而行,其實只要拋出一個又一個的提問即可,不需要很多會話。提問方也不需要事先模擬答案,也不需要高超的話術。這樣的話口才不好的人,不就也有自信能當領導人了嗎?

此外,提振士氣的提問不光用在下屬有問題時,我希望大家也能運用在下屬做出好成績時。

做出好成績時會帶來自信,士氣高漲,此時就要運用加油提問留住信心與士氣。

在一家我舉辦教練課程的新創企業中,有一位新人苦於電話約訪老是失敗。第一次終於電話約訪成功時,他非常高興地來跟我報告。

當時我問他:「你覺得這次約訪為什麼會成功?」結果他說:「我很意外自己能有自信地跟健談的人說那麼多。」

我再接著問他:「那你覺得如何才能讓自己更有自信?」

「我應該更進一步充實商品知識。」

「可能要看對象改變傳達的方法。」

所以他開始自己思考,從成功經驗開始精益求精。

善用「加油提問×教練」,下屬自然會靠著自己的力量越走越遠。

只要記住第四章提到的五大技術即可,所以也不用為了「想順利指導下屬」而去上溝通課程。

順帶一提。前面那位新人原本非常苦惱電話約訪不到人,現在則是如魚得水,每次都會來跟我報告他的成果。

  • POINT:提問以促進本人自主振奮士氣。

「加油提問」讓問題可視化

你身旁是不是有人老犯同樣的錯?這種人就是所謂的錯誤常客。我想每個職場都有兩、三位這種人吧。

碰到這種人,大家最常用的「掃興提問」就是「你為什麼老犯一樣的錯?你做事之前真的有用大腦想過嗎?」

這句話不論怎麼說,破壞力都很驚人。即使把句尾改成「老犯一樣的錯呢?」,一樣是一句窮追猛打的質問。在我學會「加油提問」之前,我也用這種「掃興提問」打擊了許多下屬。

之所以會重複犯一樣的錯,是因為看不到真正的問題所在。

就算自以為已經很小心了,但忙起來還是漏了該做的事,或是被人指正卻未正視……原因千百種,但都可以透過「加油提問」改善事態。

舉例來說,寄給顧客的電郵中錯誤百出。

大家都曾寄出電郵後,才發現弄錯對方姓名或公司名稱、忘了加上附件、寄錯人等。

如果立刻發現錯誤,馬上再寄一封電郵向對方道歉,通常就可以大事化小小事化無,可是如果老犯這種錯,就可能讓人覺得「這個人可能不夠專心吧」,而喪失對方的信任。

而且有時寄的還是事關公司機密的電郵,當然是越早補救越好。

此時如果是我,我會問他:「你覺得寄送電郵時,最重要的事是什麼?」

這就是加油提問中的「當機立斷法」。

我想大部分寄電郵常出錯的人,寄出前都沒有再檢查一次。

假設對方回答:「我想立刻回覆不要拖延比較好,所以馬上就寄出了。」

我就會進一步詢問:「工作時速度和正確性,你覺得哪個比較重要?哪個才能獲得顧客信賴?」

甚至我還會問他:「你覺得怎麼做可以減少錯誤?」讓本人自己想出方法,錯誤自然會減少。

對策不一定要面面俱到,像是寄出前印出來檢查、再檢查一次日期時間和姓名等都可以。

只要試著執行自己想出來的對策,慢慢提高發現錯誤的機率即可。

錯誤減少,作業效率一定隨之提升,生產力也因此獲得改善。

當然減少電郵錯誤的方法還有很多,像是寄出前先請上司或周遭的人幫忙檢查,或者暫時存在草稿匣,過段時間再重新看一次然後寄出等。提升生產力有各式各樣的方法。

為了避免資訊外洩,有時也不得不由上司親自提出解決對策。

即使如此,提出根本問題如「工作時速度和正確性,你覺得哪個比較重要?」,讓下屬養成平常就自行思考的習慣,這種做法還是很有意義的。

如此這般反覆提出「加油提問」,可將原本看不清的問題可視化。

即使是因為個性問題,總是一個口令一個動作的人,「加油提問」有時也可以找出真正的問題所在,如「其實是因為工作量太大,早已超出負荷」、「工作流程根本沒有標準化,因人而異」等。

此外組合幾種方法如「深挖原因法×當機立斷法」等,也可以得到很好的效果,請大家自由組合運用。

  • POINT:「加油提問」還可以提供問題的解決方法。

「加油提問」改變交辦工作的方法

其實上司並沒有自以為地那麼了解下屬。

我之所以發現這一點,要歸功於英特爾時代學的教練課程。

過去我跟下屬的溝通方式,就是命令下屬「去做這個,去做那個」,下屬做不到時就開罵,屬於單向溝通。

下屬整理的資料如果不合我意,過去我就直接告訴下屬「不行,重做」。有一次我試著這麼問下屬:

「編製資料時,你覺得最辛苦的地方是?」

下屬心中雖然滿滿問號,還是回答:「我根本不知道要編成什麼樣的資料才好……」

聽到這個回答,我內心十分驚訝,「什麼?原來你從那裡開始就沒搞懂?」

想想也是。編製資料的方法,會因為這份資料的用途是要交給顧客、要拿來簡報、要在會議中取得高層許可等而異。即使是同一個企畫案,頁數、重點也會有所不同。

我知道這是理所當然的事。但一直到那時,我才發現我必須事先告知下屬資料的用途。

不斷地重做只是浪費時間。

這也是生產力低落的原因之一。

為了避免浪費時間,在交辦工作的同時,只要多問一句:「你想從哪裡著手?」就可以知道對方是否理解指示的內容。

當然你也可以問對方:「剛剛的說明有沒有不清楚的地方?」不過當人處於連自己什麼地方不清楚都不知道的狀態時,聽到這個問題也只會回答「沒有」吧。

而且自尊心較高的人也只會說「沒有不清楚的地方」,所以我發現這個問題必須看人問。

不過如果問的是行動,「你想從哪裡著手?」對方就會去思考必要的步驟,然後回答「先分析市場,接下來調查競爭對手狀況……」

回答時也順帶整理出作業步驟。

不知道要做什麼的人應該就回答不出來了。

此時上司只要教他應該做什麼即可。

針對回答得出「你想從哪裡著手?」的人,就進一步問他:「那項作業什麼時候可以做好?」他自然就會去分配作業時間。

只要拋出這兩個問題,就可以減少重做的次數,在截止日前把工作完成,加快工作速度。這就是「加油提問」的效果。

之後編製資料時,只要修改不合己意的細節即可,自己也比較輕鬆。

在我開始採用這種方法和下屬溝通後,我才發現自己根本沒有自以為地了解下屬,而且自己下的指示實在有夠模糊不清。

同時我也發現「下屬其實有在想耶」。

我的結論就是下屬的煩惱和進度落後,大多是因為「不想讓人家覺得自己能力不好」,而不敢發問、諮詢的結果。

  • POINT:「加油提問×教練」也是深入了解對方的方法。

相關書摘 ▶

書籍介紹

本文摘錄自《關鍵提問:英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術!》,商周出版
作者:板越正彥
譯者:李貞慧

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據說賈伯斯每天早上會對著鏡中的自己問:「如果今天是人生最後一天,今天打算做的事,真的是我想做的事嗎?」這就是教練式提問。
因應員工個性越來越多元,理解每個人內在動機,有助於提高生產力,而最有效的方式,就是結合教練(Coaching),讓自己和對方都有深入發現,並連結到行動的「關鍵提問」:

①當機立斷法
排定優先順序,縮小選擇範圍,協助決策,提高工作生產力。
②假設突破法
遇到瓶頸停滯不前時,拋出一個假設問題,協助對方跳脫現實。
③貫徹力強化法
在專注力快要喪失的階段,再幫下屬打開專注力的開關。
④深挖原因法
找出深層原因,思考治本的改善對策,從而提高生產力。
⑤幹勁開關發現法
聚焦情感面,提出回歸初心和本質的問題。

提問技術將大幅改變工作生產力,並發現待辦事項中最重要的事,透過自己可以做到的事增加自信,有系統並有結構地成長。

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Photo Credit: 商周出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航