《商業造神》:企業如何達成卓越績效?答案是首先要避免「光環效應」

《商業造神》:企業如何達成卓越績效?答案是首先要避免「光環效應」
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我們想讓你知道的是

衡量公司文化的強度、適應力或調適性時,如果只是詢問員工,因為員工對於公司績效已有定見,就容易失去客觀立場。此時,應該觀察的是不受績效左右的特定行動、政策和行為。

文:菲爾.羅森維格(Phil Rosenzweig)

光環效應如何影響公司文化?

公司文化常被認為是影響企業績效的重要因素。同樣地,對於公司文化的重要性也有各種傳聞逸事。當然,在思科和艾波比身上發生的故事,也出現在其他公司。一九八二年的泰諾(Tylenol)事件,有七個人因為吃下含有氰化物的膠囊致死,雖然死亡事件僅限於芝加哥地區,但是嬌生公司(Johnson & Johnson)還是採取史無前例的作法,將泰諾從全美商店下架。雖然這次的下架行動損失一億美元,卻為嬌生公司贏得各方讚譽。

嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的應變措施?執行長詹姆斯.柏克(James E. Burke)說:「企業文化。當泰諾悲劇發生時,是企業文化凝聚大家的向心力。如果沒有企業文化,我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法,嬌生公司有幸依靠強健的企業文化,才能安然度過這次危機。只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念,才能夠採取迅速、協調的行動。

泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人,但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。如果要證明公司文化對企業績效有重大影響,就必須蒐集各家公司資料,並且歸納出類型。哈佛商學院的約翰.科特(John Kotter)和詹姆斯.海斯凱特(James Heskett)曾進行過這類研究,且於一九九二年出版《公司文化與績效》(Corporate Culture and Performance,暫譯)一書。

科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是:「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法,能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚,而且行為一致,不受規範和官僚體系的羈絆。」這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條,因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。

科特和海斯凱特首先檢定「強健文化」和高績效的關連性。他們如何衡量「文化的強烈」?衡量公司文化的方法是否能避免光環效應的影響?未必。他們只是要求經理人根據一到五的量表,衡量自己公司文化的強度。當然,結果就是文化強度和績效具有正相關——正如預期的光環效應。但是,故事還沒結束。科特和海斯凱特認為,即使有強健的文化,如果無法「適合」競爭環境,還是難以產生高績效。

於是,他們檢定第二項假設:公司文化應該「適合」自己的環境。如何檢定是否「適合」?受訪者根據評分一(非常不適合)到七(非常適合)的量表作答。分析結果顯示,高績效公司的平均是六.一,低績效公司的平均是三.七。這結果符合自我評估的預期,同樣是意料中的事。當績效高時,經理人認為公司文化「適合」環境,一旦績效差,則感覺公司文化和環境格格不入。若結果不是這樣,才叫人大感意外。

科特和海斯凱特進一步了解,如果具有強健的文化很好,可以適合環境的更好,而或許能隨時間調適的最好。但是,要如何衡量文化的適應力?最佳方式便是觀察公司文化長期的演變,同時採用不受光環效應影響的觀察指標,不過那曠日廢時。於是,科特和海斯凱特假設文化適應力和兩件事有密切關係:第一是「領導力」,他們認為,強勢領導的公司應該比較能順應情勢的改變。他們詢問受訪者:「公司文化重視主管領導力的程度高或低?」然後請受訪者以七級的量表作答。高績效公司的平均得分是六分,低績效公司的平均低於四分。答案不出所料,受訪者把成功的企業歸因於傑出領導力。

第二個衡量適應力的指標是顧客導向的程度。其理由是,顧客導向的企業傾向迅速調整,績效表現較佳。這種說法不無道理,但如前述,請經理人評估自己公司顧客導向的程度,結果仍難脫光環的籠罩。結果顯示,高績效公司得分平均為六,而低績效公司只有四分。不過因為沒有顧客導向的獨立指標,無從得知究竟是顧客導向導致文化適應力強,進而影響公司績效,還是高績效公司的員工容易認為自己的公司非常顧客導向。從光環效應的角度而言,後者的可能性也很高。

儘管科特和海斯凱特的研究,在邏輯和資料正確性方面有根本上的缺失,但仍然自認為證明了公司文化和績效有因果關係。他們的結論如下:

公司文化對於財務績效有重要的影響。我們發現,企業文化如果重視重要的對象(顧客、股東和員工)和各階層主管的領導力,則績效表現遠高於沒有這些特質的公司。比較過去十一年的表現,前者營業額成長六八二%,而後者只有一六六%;前者的員工數增加二八二%,後者只有三六%;前者的股價上揚九○一%,後者為三六%;而且淨利增加七五六%,後者只有一%。

注意最後一項比較:同時關心顧客、股東和員工的公司,過去十一年淨利成長七五六%,大幅領先其他沒有做到的公司。除了關心股東報酬之外,如果兼顧其他利害關係人的權益,便可以帶來豐厚的回饋。

注意上述字眼「重要的影響」。這種結論就是科學研究的結果:如果這麼做,結果就會這樣。這項研究的結論讓人印象深刻,也可能是正確的。但是科特和海斯凱特採取的方法有先天的缺陷,使我對結論存疑。

不過基本上,我認為強烈顧客導向會產生優良的績效。在其他條件不變的情況下,企業如果傾聽顧客的聲音、擁有客製化的產品和服務、努力滿足顧客,通常會有比較好的績效表現。但是,不應該直接問受訪者:「你們是顧客導向的公司嗎?」如此得到的答案,必定受到公司績效的影響,往往只是光環效應。

衡量是否顧客導向,必須設計一些與績效無關的指標。公司文化也是同樣的情況。當然,員工如果擁有共同的價值觀,工作默契十足,則容易決策明快、合作無間。不過,衡量公司文化的強度、適應力或調適性時,如果只是詢問員工,因為員工對於公司績效已有定見,就容易失去客觀立場。此時,應該觀察的是不受績效左右的特定行動、政策和行為。

商業假象二:關連性與因果關係的錯覺

若要回答企業最根本的問題——如何達成卓越績效?答案不言自明:首先要避免光環效應。研究員必須蒐集不受績效影響的資料,讓自變數可以獨立解釋一些現象。所幸,有一群優秀的人才,深入思考資料獨立的問題,進行嚴謹周延的研究。但是,即使研究人員刻意避開光環效應的干擾,仍無法明確指出高績效的動因。為什麼?

從史蒂芬.古爾德的例子可以得到一些啟示:十九世紀,美國因為酒醉被逮捕的人數和浸信會牧師人數成正比,卻無從判斷當中的因果關係。究竟是酒醉的人數增加,使得社會更關注道德問題,因而增加對牧師的需求,還是牧師增加而使美國人酗酒?或者,兩者毫不相干,而是像整體人口增加等其他因素造成的。如果只是掌握事情的相關性,實在無從判斷因果關係。

根據關連性推論當中的因果關係,是企業研究常犯的錯誤。以員工滿意度及公司績效的關係為例,我們很自然會認為,滿意的員工造就公司的卓越績效。畢竟,滿意的員工,工作較勤快、工時較長,也較在乎如何讓顧客滿意。這種邏輯推論言之有理。但是,衡量員工滿意度時,不能只是問:「你對工作滿意嗎?」因為答案很可能受到光環效應的影響。如果假設觀察一個不受光環效應影響的指標—員工流動率為例,我們會發現和績效有高度相關。

接著,挑戰在於找出兩者之間的因果關係。是否員工流動率低,導致公司績效比較好?也許沒錯,因為穩定的員工,或許提供更可靠的顧客服務,花在招募和訓練新進員工的時間也較少。或者是,公司績效卓越降低了員工流動率?這也可能正確,因為賺錢又成長的公司,能提供獎勵和優渥的環境以及成長機會。經理人必須要分辨得出前因後果,才能決定將資源放在提升滿意度或其他目標上,做出最合理的配置

假設,現在要研究員工教育訓練對公司績效的影響。首先要挑選不受到績效光環效應影響的指標,像是訓練總費用、每位員工訓練天數、教育訓練的機會等。如果,結論是教育訓練經費愈多的公司,績效愈高。該如何解讀這種結果?能夠就此推論在職訓練能夠導致高績效嗎?未必,因為賺錢的公司可能才有較充裕的資金投資教育訓練。只要蒐集的資料是某一個時間點——橫切面,便無從判斷因果關係。心理學家愛德溫.洛克(Edwin Locker)曾強調這一點:研究相關性也許有助於找出可能的因果假設,但這並不是科學的方法。相關性本身毫無意義。」

或許有人認為,顧問公司比較能夠區分相關性和因果關係的差別。其實不盡然,著名的貝恩企管顧問公司,二○○六年在公司網站上宣稱:「貝恩的客戶優於股市整體表現的四倍。」根據一九八○到二○○四年的圖表顯示,名列標普五○○裡的企業,股價上升約十五倍,而貝恩客戶的成長約是六十倍—市場成長率的四倍。這無非想告訴我們,經過貝恩調教的公司,能夠產生卓越績效。

但是,這種說法犯了兩個重大錯誤:第一,正如某位貝恩發言人所說,這些是貝恩客戶從以前到現在的資料,用來和標普指數每季表現進行比較的結果。過去二十五年間,兩者有四○○%的差距,如果以一百季計算,平均每季相差距略高於一%—一.四%。換言之,並不是說這數字不重要,而是績效若要優於對手四倍,必須連續二十五年中每季都能領先這個差距。然而,一般顧問公司的歷史不過數年,很少有二十五年以上的,所以這種績效差距有誇大之嫌。

第二個缺點,也是現在討論的重點,貝恩公司充其量不過是表達一種相關性,並不是因果關係。即使貝恩公司客戶每季的績效表現優於市場平均一%以上,是否就代表接受貝恩公司的教導就能產生高績效?這只是推測,或許是真的。有沒有可能只有賺錢的企業才付得起貝恩的顧問費。這再次顯示,單純的相關性透露的訊息十分有限。

提升解釋因果關係的能力,必須蒐集不同時期的資料,才可以明確剝離某種變數對於後續結果的影響。這種稱為縱切面觀察法,雖然曠日費時、費用昂貴,但比較能避免從簡單的關連性推論出因果關係的錯誤。例如:透過這種方法,能夠觀察顧問公司當時的建議,是否提高往後幾期的績效。

馬里蘭大學(University of Maryland)教授班傑明.史耐德(Benjamin Schneider)和同事近期提出一份研究,利用縱切面方法檢視員工滿意度和公司績效,企圖找出兩者之間的因果關係。他們蒐集好幾年的資料,同時觀察滿意度和公司績效的變化。

結果發現,以資產報酬率、每股盈餘衡量的財務績效指標,對於員工滿意度影響的程度,遠大於員工滿意度對績效的影響。這似乎顯示,一支優秀團隊是員工滿意度的重要原因,而高滿意度員工對公司績效的幫助則很有限。史耐德如何抽絲剝繭,找出兩者的因果關係?蒐集長期的資料。當然,根據某一時間點蒐集的資料,比較容易做出因果關係的假設。但是,那會產生錯覺。

書籍介紹

本文摘錄自《商業造神:光環效應如何打造超完美企業神話?破解九大假象,有效思考績效、策略及轉型真相》,商業周刊出版
作者:菲爾.羅森維格(Phil Rosenzweig)
譯者:徐紹敏

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