《BCG頂尖顧問的高效決策力》:如何使用「實質選擇權」提高成功機率?

《BCG頂尖顧問的高效決策力》:如何使用「實質選擇權」提高成功機率?
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我們想讓你知道的是

領導者的其中一項目標是協助組織把選擇權增加到適當的程度。選擇權太多時,可能使你在試著做決策時無法行動;選擇權太少時,你可能被迫採取沒有用的行動。

文:賽門.穆勒(Simon Mueller)、茱莉亞.達爾(Julia Dhar)

增加機會:以實質選擇權提高成功率

你的任務不是預知未來,而是造就未來。——安托萬.聖艾修伯里(Antoine de Saint-Exupéry),《要塞》(Citadelle)

無論你是否決定蓋新工廠、買新車或僱用新員工,你都可能從改變想法中獲益。當你必須在不確定的情況下,做出影響重大的決定,這個心態和能力其實相當有用。

在不確定之下,有能力在情況改變時,轉換選擇相當重要。當然,這樣的彈性通常附有某種程度的代價。這就是選擇權,它能幫助你:

  • 考慮未來的「可選擇權」:在未來檢討和改變決定的能力
  • 計算實質選擇權的成本與效益
  • 決定在何種情況取得這些選擇權是合理的做法
  • 將糟糕或錯誤的決定風險降至最低
  • 以相對較低成本,將選擇權最大化
  • 考量資訊的價值,做出更好的決定

使用實質選擇權,提高成功機率

安妮在愛丁堡找到完美的公寓後,她的房東提出一項誘人的提議:如果她簽訂24個月以上的租約(而非當地典型的12 個月租約),她每個月可省下500英鎊的房租。安妮在該城市的就業前景樂觀,而她和伴侶正計畫接下來5年都住在該區域。每個月4000英鎊的房租若便宜500英鎊,連續24個月,這代表2年來可省下12,000英鎊。這筆錢金額龐大,但如果她需要提前解約呢?安妮如何選擇?

本章我們將介紹實質選擇權的概念,在因應改變之時,這是幫助你評估或檢討決定的方法。我們經常得做出非常重要的經濟決定,進行實際的交易。例如該買房子,還是租房子?該今天買機票,還是看看下週價格是否更優惠?知道妻子明年可能在別處找到新工作,是否該為孩子的私立學校預付訂金?即使還沒有拿到任何新客戶的訂單,是否該在工廠投資新的產線?用選擇權思考,將有助你規劃不可知的未來,還能保持彈性。

什麼是選擇權

在開始之前,我們先概述金融選擇權。

「選擇權提供持有者在選擇期限到期時或之前,以特定價格(稱為行使價或執行價格)購買或出售一定數量標的資產的權利」。如果你想確保決定的穩定性,選擇權相當有用。舉例來說,你知道在4 個月後需要一些鋼建造新工廠,但是你在這段期間沒有地方儲存這些鋼。與其直接購買鋼, 你可以購買以今日訂定的價格,在日後購買鋼的「選擇權」,也就是你可以買鋼,但不是(現在)必須,因此你有選擇權。你付出一小筆權利金,但買的是以免價格上漲超過你可接受範圍的保險。在金融術語中稱為「買權」(call option);買權的相反為以特定價格在日後出售資產的權利,但並非義務,稱為「賣權」(put option)。

我們回到安妮的租約。安妮放棄了可選擇權:即她放棄了在2年租約到期前想搬就搬的權力,好處是每個月可以拿到租金便宜500英鎊的折扣。她是否該這麼做?讓我們看看她的選擇權。

在以下的決定樹狀圖中,長方形代表決策節點,而圓圈代表機會節點。

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Photo Credit: 商業周刊《BCG頂尖顧問的高效決策力》

安妮是否會接受提議,選擇2年的租約,取決於她住12個月或24個月的主觀可能性。假設她估計住2年的可能性為80%,1年的可能性為20%。

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若以這樣的可能性來看,安妮的確應該簽訂24個月的租約,這樣會讓她省下2400英鎊(86400-84000)。換句話說,安妮在24個月當中,獲得12,000英鎊,以交換她放棄在12個月後離開的選擇權。由安妮的主觀可能性來看,簽訂24個月的租約將使她獲利2400英鎊。

選擇權價值不僅能用在租房,也可用於買房。在美國許多區域,為了遵守必須的注意事項,購買房屋或公寓的買家得先付一筆相對小額的訂金(例如1000美元),以「保留」房子,好比說3天的時間。如果你決定不買, 賣家得以收下這1000美元。在這樣的情況下,你買的是稍晚以同意的價格購買房子的選擇權,避免房子被其他人買走。

有時候,你可以毫無代價取得這些選擇權,這取決你的談判能力。拿一個簡單的例子來說:星期六上午,你外出為當天晚上的派對購買新衣,你在第一家店試穿一些喜歡的衣服(這個線索顯示賽門和茱莉亞是老派的人, 還在實體店面試穿衣服!),但你不知道這些衣服是不是最滿意的,因為你可能在當天發現其他好看的衣服。因此,你請店員幫你把衣服保留至下午三點,而他也同意了。

此時,你取得了選擇權:你有權利,但沒有義務在星期六下午三點前的任何時間,以標籤上的價格購買這些衣服。你成功取得這個選擇權,對你而言沒有任何代價,但會對商店員工和老闆造成一些不便和風險。他們必須為你保存好衣服,且基於禮貌,他們不能將衣服賣給他人。如果決定不行使選擇權,你只要不返回商店即可,而在下午三點零一分,衣服將回到貨架上。

這個簡單的例子實際上是個例外,選擇權幾乎都附有代價。以艾莉克絲和丹尼為例:這對夫婦有兩個8歲以下的孩童,兩人都有忙碌的全職工作, 以及各式各樣的事務。4個月前,他們發現兩人幾乎沒有一對一的相處時光,因此艾莉克絲提出有創意的解決辦法:每週五晚間「預約」一位保母。如果他們想要外出看電影或用餐,保母麥特就會在晚上七點抵達他們家。但如果他們想待在家共進家庭晚餐,就向麥特取消,而他們還是必須付錢給麥特。他們決定不管出不出門,都必須付這筆錢,好確保麥特在他們想出門的週五晚間保留時間給他們。

做決策時,使用選擇權

一旦你開始注意,就會發現選擇權無所不在。如何增加與將選擇權最大化,是做決策的必備能力。在本章中,我們將介紹三種在決策時特別有幫助的選擇權:擴張的選擇權、延遲的選擇權、放棄的選擇權。

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Photo Credit: 商業周刊《BCG頂尖顧問的高效決策力》
  • 擴張的選擇權

第一類型的選擇權是擴張的選擇權,指在未來某個時間點有效地將目前的決定增加一倍或兩倍。舉例來說,一間製造公司的主管或許不知道公司是否需要擴張生產設備,但他們知道,如果產品的需求增加,在未來擁有擴張設備的選擇權將對他們有利。他們現在藉由購買工廠附近的額外土地,能夠創造未來進行擴張的選擇權,前提是預想成真。如果擴張並不合理,他們只需要賣掉土地或出租給他人。如果事實證明是有益的,選擇權可使領導者有能力,而非義務在未來修正決定。

你可以看見決策者把「擴張選擇權」用在另一個地方,也就是電影的最後時刻,懸念式結尾鋪陳了續集的可能性。以羅蘭.艾默瑞奇(Roland Emmerich)的電影《酷斯拉》(Godzilla)為例,在世界獲救後,鏡頭淡出在酷斯拉其中一顆蛋破裂的畫面;現在世界安全了⋯⋯直到續集上映為止。

  • 延遲的選擇權

延遲的選擇權意思相當明顯,這是在未來從事一項計畫的權利,而不必現在進行。你可以用僱佣關係思考延遲的選擇權。

在2009年全球金融危機期間,一些提供專業服務的公司針對新僱用人員實行不同的延遲選擇權。美國世達律師事務所(Skadden Arps)已僱用了資淺的律師(剛從法學院畢業的初級律師),但是市場對頂級法律服務的需求大幅減少,因此讓這些資淺的律師在畢業後立刻加入公司並不合理。然而,需求減少的程度也還不到要這些資淺的律師開始找其他工作。世達的合夥人事實上希望爭取時間,他們提議給予這些未來資淺的律師第一年年薪的一半(當時為8萬美元),以換取他們一年後開始上班。在這段期間,這些人可以去旅遊、創作「偉大的美國小說」(Great American Novel)或做其他事,且牢記在心,一年後將能夠在公司工作。同時,事務所能夠藉由執行(無可否認昂貴的)延遲選擇權管理薪資成本。

同樣思考一下,一名電影製片讀到一本深受感動的書,她認為這個故事值得介紹給其他觀眾,並且想像這會是一部好電影。她(以明顯微不足道的金額,作者的報酬其實並不優渥!)買下拍攝電影的權利,這位製片購買的是專屬選擇權。她買下拍攝電影的權利,但也是延遲拍攝電影的權利,直到她準備好,也可能永遠不會拍。但當她擁有選擇權之際,也使其他製片無法拍攝這部電影。

還有另一種實際的選擇權,稱為「轉換的選擇權」。轉換的選擇權實際上是對一項計畫或商業活動按下暫停的權利(例如,因為市場上的政治或安全情況惡化),等到達到若干條件時,才會繼續進行。

  • 放棄的選擇權

第三種選擇權是放棄的選擇權,也就是在某個時間點或某些條件發生時撤銷計畫。員工試用期是放棄選擇權的實際範例,比方說賽門僱用茱莉亞為新的3D列印機操作員,雖然賽門對3D列印的可能性感到振奮,但他不確定是否能以此建立成功的事業,因此賽門在僱用合約中增加90 天試用期的條款,在這段期間,僱佣關係將由賽門自行評估和確認。在整個試用期內, 賽門擁有放棄的選擇權,即中止僱佣關係的能力,而不會對他自己或公司造成任何代價。提供員工短期合約的派遣公司也擁有類似的彈性,放棄的選擇權遠比一般要解僱員工更容易行使。

回到之前提過的百貨公司案例,想想提供線上購物免運費和免費退貨的公司。如果消費者覺得產品不適合或不滿意,公司實際上提供消費者在指定時間內(通常為30日或60日)免費放棄產品的選擇權。在某些情況下,如果你決定不要產品,公司會要求你支付退還商品的運費。你取得的正是「賣權」,以換取在家中舒適地試穿產品,或是和其他飾品一起試穿的選擇權。你支付的是以雙方同意的價格,將產品賣回給零售商的權利,只需扣除運費成本。為了能夠在家中擁有這些商品,你同意接受可能不夠喜歡,而必須付錢退貨的可能性。

將選擇權最大化

領導者的其中一項目標是協助組織把選擇權增加到適當的程度。選擇權太多時,可能使你在試著做決策時無法行動;選擇權太少時,你可能被迫採取沒有用的行動。

我們常常給社會新鮮人許多建議,年輕人常面臨的兩難是,當他們還不確定自己的喜好,且強烈感受職場瞬息萬變的本質,該如何選擇第一個角色(或公司,或是產業)。在這樣的情況下,無論他們處在職業生涯的哪一個階段,我們都會鼓勵用選擇權來思考。在初期不確定性還很高時,我們鼓勵大家將未來選擇權的數量和範圍最大化,接受未來的可能性擴張,而非限制。舉例來說,這可能意味著在一間大公司接受管理訓練計畫,有機會在不同職務嘗試不同角色,包括金融、行銷、產品開發等等。畢業生藉由接受這樣的角色,實際上是取得了追求諸多未來工作領域的選擇權,而非受到限制。

關於壞選擇權的注意事項

我們建議在許多情況下將選擇權最大化,我們認為當不確定性升高時, 彈性就是王道。但一如往常,這只在某種程度內是合理的。總是會有糟糕的選擇權,不是太昂貴,就是太複雜而不值一試。對我們來說,最典型的例子是旅遊險,這是昂貴的投資,而你能行使權利獲得賠償的能力,通常僅限於非常少數的情況。儘管旅遊險能為不便的情況提供金錢補償,卻無法給你當初最想要的東西,也就是一趟順利的旅遊,或及時抵達想去的地方。並非所有選擇權都是好交易,也不是所有選擇權都能提供你所要的彈性。

書籍介紹

本文摘錄自《【全圖解】BCG頂尖顧問的高效決策力:12種直入問題核心、擊破難題,做好決策的關鍵策略》,商業周刊出版
作者:賽門.穆勒(Simon Mueller)、茱莉亞.達爾(Julia Dhar)
譯者:黃庭敏

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責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航