要看一個主管的管理品質,就看他怎麼開例行性會議

要看一個主管的管理品質,就看他怎麼開例行性會議
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

如果所有人都不準備就來開會,那管理就非常鬆散,如果在會議中負責人一問就倒,大家都不會認真準備會議,日常工作時也不會花心思在容易被忽略的地方,執行不到位,忽略重點,報告隨性,問題肯定會反覆發生,而這就直接反應在管理的品質上。

所以從既有的名單我大概能算出一個全部開發完的預估業績,稍微抓的樂觀一點也還落後20%,如果再把舊的名單拿出來開發,根據現在團隊的人力狀況,頂多能消化多少名單,樂觀一點估計,頂多再貢獻5–10%的業績,所以最終怎麼樣也達不成,就算本週真的拚了,那下週呢?大家要不要休息?只靠一股蠻勁是會累死大家的。

我後來給他兩個建議,第一,業績管理就是按表操課,你今天預計要開發多少客人,要創造多少流量,預計要有多少的轉化,多少的成交,你就是要每天落實,而你每天的工作就是要觀看這些業績開發的領先指標,不能只看業績這種落後指標。

第二,敢拍胸脯保證會做到很好,但你要承諾就要有憑據,你對現況的了解足夠,你拍胸脯才可以拍的胸有成竹,否則下一週再review,你還是一樣的結果,兩三次之後就沒有人要相信你真的會做到了,有很好的工具幫你們整理好管理資訊,你們應該就要運用上,你口頭說著一定做到,貌似很負責,但你對部門狀況的掌握度比我還差,我覺得是不負責任的。

實務上,我碰過的業務主管大多很敢commit,這一點是很值得推崇的,但在敢commit的同時又能充分掌握現況,並清楚問題的業務主管占比大約20%不到,在掌握現況下,又能落實按表操課的主管,大約只有10%,而這些主管一般都是業績達成的保證班。

敢承諾、有計畫且落實計畫、清楚現況且能應變,這應該是任何崗位的主管必要的特質與能力。

through-the-glass shot of a team of asian business people meeting in company conference room
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當我們將會議的要求標準訂到這個水平,那所有人都不能在會議中空口說白話,要於理有據的去說明現況與目標,這樣會議的品質才會是對的。

  • 掌握團隊的狀況

當你發現得力助手A在例行性報告上的投入時間減少了,導致報告品質下降了,那你就該留意他是不是遭遇到什麼困難,有時可能是工作上的瓶頸,有時是私人因素,而有時則是因為他在工作上已經找不到熱情,興起了離職念頭,例行性會議由於是固定時間報告固定的內容,特別容易與前幾次的會議做比較。

如果有新進同仁,透過例行性的工作匯報與提問,你可以更快地掌握這個人的能力與進入工作的狀況,有時光是問「你如何保證這件事會如你預期的完成?」,就能掌握他的專業知識、邏輯思考以及對現況的把握程度。

  • 提升團隊的自主性與積極度

不要沒有準備就上來隨便亂報,浪費彼此的時間,長久下來避免浪費與高標要求就會變成一種團隊文化,你對報告的要求基本上就是你對管理水平的要求。

如果所有人都可以不準備就來參加,那管理就非常鬆散,如果在會議中相關的負責人會被一問就問倒,而身為主管的你又輕輕放過,那大家就不會認真準備會議,日常工作時自然也不會花心思在那些容易被忽略的地方,執行不到位,忽略重點,報告隨性,問題肯定會反覆發生,而這就直接反應在管理的品質上

然而當我們讓例行會議開的有效率,能真正解決問題,且要求開會的品質,對參與者抱持著高要求時,團隊會有很強的自覺,認為自己應該要好好準備報告資料,並提早將可能的問題釐清,讓自己在會議中能回答任何的問題,而這便大幅增強了團隊的自主性與積極性。

而身為主管,我在看部屬的管理能力時,從他交上來的的報告只能看出一部份,但參與他部門的例行性會議則會讓我更廣泛的知道他的管理水平如何,總之,要把管理做好,先把例行性會議開好吧。

本文由作者授權,原文發表於此

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航