《打造創新路徑》:進出摩爾定律的台積電,成為引領未來產業發展的先鋒

《打造創新路徑》:進出摩爾定律的台積電,成為引領未來產業發展的先鋒
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我們想讓你知道的是

台積電所做的就是一邊深化摩爾定律,一邊逐漸脫離它。如果說技術的推動是讓台積電能夠緊緊的捉住摩爾定律而穩定前行的動力根源,那麼市場的拉動與應用則是讓台積電能夠找到突破原有產業限制的活水泉源所在。

台積電的成功,讓晶圓代工這種新的商業模式,快速融入全球電子生產的體系裡,加速半導體的專業化(Kapoor, 2013),同時也刺激更多的晶圓代工成立,像是以色列的TowerJazz(高塔)成立於1993年;新加坡的Chartered,在1995年進軍晶圓代工;聯電也在1995年從IDM轉型為晶圓代工廠,與台積電並稱「晶圓雙雄」。2000年中國的中芯國際在上海成立,不僅把台積電當成假想敵,也大舉挖角台積電的人馬。

張忠謀APEC發表約3分鐘談話 聚焦兩主題
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對於台積電而言,之所以可以走入由摩爾定律所建構的產業組織裡,跟張忠謀個人的產業經歷與社會連結有很大的關係。張忠謀18歲以後就在美國求學與工作,任職過Sylvania(希凡尼亞)、TI、GI,國籍上早已是美國人了,這樣的身份與認同,一定有助於降低客戶的戒心,讓對方認為是自己人。過去的人生經歷讓張忠謀從一個中國出生的華人,在文化與思想上,散發出濃濃的美國氣息,其純美式作風也直接影響台積電的組織文化(張忠謀,1998)。

這個「洋味」對於面對制度的台積電而言,是個有用的工具,無論是摩爾定律、NTRS、ITRS,根本上都是美國人主導的遊戲規則,而在1980與1990年代,美國不僅是全世界最重要的技術創新來源,也是最大的半導體市場,若想要在全球半導體產業生存與壯大,學會和美國人打交道、做生意,就得讓美國客戶認為你是他值得信任的夥伴,特別是面對日本的崛起,更會讓美國人對亞洲新興國家有所戒心。

這個「洋味」在當時的台灣是很少見的,像是聯電第一任董事長方賢齊,是典型的中國技術官僚,技術做得很好,但未必能和美國人打交道;聯電後來的董事長曹興誠,出生在台灣的軍人家庭,也不太具備這個技能。因為領導人的背景差異,台積電與聯電走上不同的道路,由一位美籍華人擔任董事長,加上台積電的前二任總經理——James Dykes (1987/02-1988/07)、Donald Brooks(1991/02-1997/04),以及北美業務總經理Stephen Pletcher,都是土生土長的白種美國人,能夠讓台積電比較容易和美國客戶打交道,並跟著美國的產業走,或是說比較容易在摩爾定律上不脫隊。

再舉個例子,台積電所有的晶圓廠裡,十二廠在竹科,也是台積電的總部所在,十四廠則在南科,中間直接跳過十三廠,這是因為在西方世界裡,「13」是個不吉利的數字,美國客戶不會喜歡自己的產品是在十三廠製造的,Intel本身也沒有十三廠,這個道理就像華人不喜歡「4」這個數字,但台積電過去其實有過四廠(後來合併到三廠,主要生產DRAM)。

可以得知,形塑台積電獨特風格的正是美式文化。另外,台積電也是台灣第一家在美國上市的企業(1997年),這除了是因為主要客戶都在美國,也是讓它看起來更像是國際級(或是更具有美國味道)的公司。台積電也是全台灣第一家引進外部董事的企業,2002年,聘請麻省理工學院的Lester Thurow、哈佛大學的Michael Porter(麥可.波特)、前英國電信執行長Peter Bonfield,擔任外部董事,這種作法跟傳統的台灣家族企業非常不一樣,也讓它更容易得到國際社會與半導體產業的認可。

簡而言之,張忠謀的個人特殊身份與制度連結,一方面讓他可以站在台灣的產業系統外圍找到創新之機會點,而在相信「遠來的和尚會念經」的政府部分裡,又可以發揮影響力、建立所需的資源。另一方面,他的美國經歷又讓他可以「上高樓,望盡天涯路」,看到晶圓代工的機會,以及融入國際半導體產業,站在相對核心的位置,獲得主流廠商的認同。就在這樣的左右逢源過程中,即便是面對新之不利的台積電,也得以克服難關,讓晶圓代工成為可以獲利的商業模式。半導體技術的競爭,也進入了「Intel領跑、台積電加速、聯電與中芯國際追趕」的時代。

二、深度摩爾,2001-2010年

在這個時期,為了能夠找到增長的突破點,台積電從單純的迎合與趕上定律,轉而需要更深一層或是擴大摩爾定律所指引的創新機會所在。在概念化台積電與摩爾定律的互動關係上面,如果前一個階段(1987-2000年)台積電的重心是融合摩爾定律,那麼這一個階段就要逐漸的轉而採用「解耦」(decoupling)的策略(Battard, Donnelly, and Mangematin, 2017;Pache and Santos, 2013;Westphal and Zajac, 2001),也就是表面上仍然服從摩爾定律對於製程微縮的要求,但實際上透過強調產能領導的重要性,逐漸把營運的重心從摩爾定律脫離出來,以求不再為既有大家所服膺的藍圖軌跡所限。

這種從原本服膺「摩爾為王」的作法,轉而強調「深度摩爾」的「若即若離」關係(Deephouse, 1999),讓台積電一方面可以繼續依附在摩爾定律下發展,取得業界認可的廣泛正當性,而從這裡汲取的資源,在另一方面,又可以資助台積電探索更多的可能性,突破摩爾定律的限制,成為引領未來產業發展的先鋒。如果依附摩爾是「剛性」的要求、是技術利用(exploitation),那麼挑戰未來的另種可能就是強調「柔道」的力量、是技術探索(exploration),所以台積電在這時期的策略也可以理解成一種「剛柔並進」與「剛柔並濟」的方式,以因應產業競爭與永續成長的挑戰(Andriopoulos and Lewis, 2009;Gibson and Birkinshaw, 2004;Greve, 2007;March, 1991;Lavie, Stettner, and Tushman, 2010;O’Reilly III and Tushman, 2008)。