《不當決策》:拍立得「沉船」不是因為沒看到冰山,而是船要轉向太難

《不當決策》:拍立得「沉船」不是因為沒看到冰山,而是船要轉向太難
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我們想讓你知道的是

企業面對顛覆市場的力量時,變革速度比高層的指示遠遠緩慢得多。企業員工努力的重點,以及企業財務資源的分配,都無法如實反映老闆陳述的策略。

文:奧利維・席波尼(Olivier Sibony)

1996年, 拍立得相機的發明者及製造商寶麗來(Polaroid)是攝影器材的領導者,以精湛的技術、行銷技巧與市場的主導地位備受推崇。在前一年,它的營收是二十三億美元。股市對新到任的執行長蓋瑞.迪卡米洛(Gary DiCamillo)以及他的新策略計畫也展現信心。自他走馬上任,股價上漲將近50%。四年後,寶麗來聲請破產。

這個故事看起來就像是又一則「數位顛覆致死」的案例。但是寶麗來和百視達的故事有顯著的差異。迪卡米洛或是他的前任者都沒有低估數位攝影的重要性。早在1990年,長期擔任寶麗來執行長、幾乎全部職涯都投注在這家公司的以斯列.麥克阿里斯特.布思(Israel MacAllister Booth)就告訴股東:「我們想要乘著電子影像這股強而有力的新興趨勢,成為重要角色。」1996年,寶麗來的數位事業營收超過一億美元,而且成長迅速。旗艦款數位相機PDC-2000公認是該類型商品中最頂級的產品。迪卡米洛完全明白這場科技革命的重要性。他的策略計畫所涵蓋的三大主題當中,數位策略排在首位。寶麗來的沉船不是因為船長沒有看到冰山。它的沉沒是因為船要轉向太難。

這是一個普遍的問題:領導者下達決策,但是組織並未絕對使命必達。企業面對顛覆市場的力量時,變革速度比高層的指示遠遠緩慢得多。企業員工努力的重點,以及企業財務資源的分配,都無法如實反映老闆陳述的策略。這種慣性的根源綜合了認知偏誤和組織因素,有時候相當致命,就像寶麗來的故事。

在戰場上調兵遣將

公司的資源分配沒有如實反映領導者的意念,這個觀念需要解釋一下。畢竟,企業也像政府和國家一樣,有優先事項、策略規畫、預算和其他理應有助於船長領航的工具。理論上,公司會先設定策略目標,然後分配達成目標所需要的財務和人力資源。這些流程會消耗相當多的時間和心力,只要是曾經在大公司準備計畫和預算的人都能證實這點。

但是,這些程序能幫助公司在每年都做出不一樣的資源分配嗎?幾乎完全沒有。每年進行的馬拉松式預算會議一開就是好幾週,但是會議結束之後,大部分企業的資源分配還是和前一年幾乎一模一樣,無論環境有何變化。

這個驚人的結論,是麥肯錫研究多角化企業內部資源分配的重大發現。麥肯錫的顧問群研究一千六百家多角化美國企業在十五年間的年報。他們要探究的只有一個簡單的問題:這些多角化企業在各事業單位間的資源分配比重如何?

他們發現,某個事業單位在某年度得到的資本金額,如果以在總企業資本支出的占比來衡量,幾乎可以完全用前一年的數字進行預測。這兩個數字的相關度為92%,納入研究的企業中,有三分之一甚至高達99%。負責訂定預算的經理人與其在馬拉松預算會議裡煎熬,或許還不如去打高爾夫球:結果恐怕大同小異。他們在重新分配資源時,無論有多麼勤奮和真誠,都會撞上一堵慣性的牆。

這並不表示新財政年度的預算數字是從前一年度複製、貼上而成。預算在有些年度增加;有些年度則減少。但是,這些增減並沒有改變分配的一般模式。比方說,如果經營狀況需要降低整體的資本支出,所有事業單位通常會按同樣的比例削減支出。有時候,最高管理者會指定策略的優先事項,予以特別處理,因而逃過一般的慣性。但是,那是例外,並非通則。最後的結果就是高層管理者陳述的策略優先事項與財務資源的實際分配脫節。企業就是沒有把錢花在他們的策略上。

多變的海相,打盹的船長

或許有人會忍不住為資源分配的缺失找理由。收購和多角化經營、掌握趨勢、追求機會:這些是財務投資組合經理人的工作職責,而不是企業裡的策略人員負責的,不是嗎?一項橫跨多年的企業策略如果要成功,就必須貫徹執行並堅持不懈,而資源分配的一致性,難道不是反映這些必要條件?

這個反駁多少有點矛盾。年復一年的過去,這些公司都沒有重新分配資源,但這些公司的領導者在致股東信裡卻說,經營環境變得多麼動盪與充滿不確定性,而如何迅速抓緊新機會又是如何重要(〔換個時髦字眼來說,就是「敏捷」〔agile〕)。這和有如刻進石板般萬年不改的資源分配幾乎完全不符。當然,每一年的預算都不可能是從一張白紙開始。但是當企業連續十五年來每一年的預算都和前一年有90%的相似度時,哪有什麼敏捷可言呢。

此外,「敏捷」是否帶來成功的報酬,這個問題已經過實證研究得出明確的結論:答案是肯定的。麥肯錫的研究者根據企業每年的資本重新分配程度取樣,把這些企業分為三個群組。可想而知,「高度重分配組」的經營績效高於「低度重分配組」。在十五年期間,高度重分配組企業的股東總報酬高出30%。這些企業也較少破產或被收購。研究結果也發現,低度重分配組企業的領導者任期不穩定。他們是在舵輪前睡著的船長。

錨定效應

就像過度自信陷阱,慣性陷阱的一項根源也是認知偏誤,而且影響也會因為組織動力而擴大。資源分配慣性背後的主要偏誤是錨定效應:在我們必須估計或設定數值時,往往會用一個現成的數值作為「定錨」,然後據此調整,但調整幅度不夠。

令人意想不到的是,即使定錨的數值與要估計的數值完全沒有關係,甚至明顯很荒謬時,錨定效應仍然會對我們產生影響。湯瑪士.慕斯維勒(Thomas Mussweiler)與弗利茲.史特雷克(Fritz Strack)這兩位德國研究人員,繼康納曼和特沃斯基在1970年代所做的開創性實驗之後,以出色的創意證明這項效應。他們在一項實驗裡把參與者分為兩組,問其中一組:甘地過世時的年紀是在一百四十歲以下或以上,問另外一組:甘地過世時的年紀是在九歲以下或以上。顯然,沒有人會覺得這些問題很難回答。

但是,接下來的問題是請參與者估計甘地死去時的年齡,而就在這個時候,前一題裡那些一看就知道很荒謬的「定錨」卻影響參與者的作答:平均而言,以140歲為定錨的那組認為甘地死於67歲,然而以9歲為定錨的那組相信甘地只活到50歲。(其實,甘地享年78歲。)

就像許多認知偏誤實驗一樣,這個論述一開始通常會引起防衛反應。你可能會問,我怎麼會掉入這麼粗糙的陷阱,尤其如果事關重要決策或是我了解的主題?這種操縱不是只有在當事人對答案完全一無所知、也完全不在乎時才有可能奏效嗎?

為了化解這些反對的聲音,研究人員又設計其他的實驗。這一次,他們是到真實的專業人士情境裡找實驗的「白老鼠」。其中一個情境與法官有關。法官的決策理應不該草率。實驗人員把一份關於一個順手牽羊案件的詳細檔案交給一個有經驗的法官小組,問他們會判這名竊賊多久的刑期。不過,檔案裡缺少一項重要資訊:起訴的檢查官求處的刑期。

實驗人員要求法官自己擲兩顆骰子,記下擲出的點數,把這個當成檢察官求處的刑期月數。在他們看來,用這個方式產生的數字無疑是隨機的結果。實驗人員也告訴法官,之所以用這個方式來決定數字,是為了確保這個數字不會影響判刑決定。然而,他們確實受到影響:擲出三點的法官判決的刑期平均是五個月,而擲出九點的法官判決的刑期平均是八個月!

這些(以及許多其他)實驗的課題很清楚。無論多麼努力不受接觸到的數字影響,我們仍然受制於錨定效應。即使定錨數字顯然和問題無關,還是會影響我們的判斷。

如果任意、無關的數字都能夠如此輕易的誤導我們,又怎麼能期待與相關數字保持安全距離?例如,在檢討預算時,面對前一年預算裡滿滿都是自己曾經同意的數字,怎麼會不受到它的強烈影響?一旦我們理解定錨的力量,企業的資源分配慣性也就沒有什麼神祕之處。反倒是沒有慣性才讓人訝異。

書籍介紹

本文摘錄自《不當決策:行為經濟學大師教你避開人性偏誤》,天下文化出版
作者:奧利維・席波尼(Olivier Sibony)
譯者:周宜芳

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本書特色

  1. 行為經濟學專家用淺顯易懂的故事,讓我們學會零錯誤的決策思考。
  2. 在高度競爭卻又強調合作的年代,更需要建立有助決策的團隊與流程。
  3. 各章附上簡短摘要,加上詳實的附錄,讓你輕鬆複習重點,清楚又實用。
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Photo Credit: 天下文化

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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