主管「1 on 1」不要只做工作匯報,你應該盡量講些尷尬的事情

主管「1 on 1」不要只做工作匯報,你應該盡量講些尷尬的事情
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

很多人1 on 1時不知道每週要和主管聊什麼,於是就只做工作匯報。這其實很可惜。

在美國科技公司工作,很多公司都有規定定期和上級1 on 1會議。舉例來說,目前我和我的直屬經理,每週有一個 30分鐘的見面討論。很多人不知道每週要和經理聊什麼,於是就只做工作匯報。這其實很可惜,浪費寶貴的機會得到更多支持及提攜。

在你的寶貴1 on 1,盡量講一些尷尬(awkward)的事情

關於1 on 1,我讀過許多文章,其中我最推薦的就是敝司VP Mark Rabkin寫的〈The Art of the Awkward 1 on 1〉。這篇文章重點就是說,別在你寶貴1 on 1時候,和你的經理聊任何可以在公開場合,或是其他公司同事在場可以聊的事情,盡量講一些尷尬(awkward)的事情。

比如說,文章建議你可以聊你的情緒、感覺或是恐懼,尋求一些honest feedback,並且深入討論自己正在努力提升的地方。這篇文章蠻短的,推薦大家從文章連結點進去閱讀原文來細細品嚐體會。

我目前的1 on 1,通常一開始都會和我的經理大概聊一下這週的情況,可能是工作上或是生活上的事情。比如說,上週五我因為女兒的保母不舒服,需要請幾個小時的假,我也和我的經理講到工作生活平衡、小孩在COVID-19疫情期間的活動等等。

之前我在Facebook分享了短篇心得雜感〈短頭髮 & 軍人〉,提到我在1 on 1和我的經理講到我們彼此當兵的經歷。這種閒聊雖然和工作沒有直接關聯,但是可以更好的了解彼此,我也可以從各種角度了解我的經理的價值觀。

而在過往的經驗,我也有和我的經理講到做專案的某個時間、某個人、因為某個情況,因為一些不專業、不禮貌及低效的溝通,讓我覺得特別不受尊重,我因此特別的生氣的情況。很多情況經理的立場並不是要選邊站,而是要幫助你釐清你的感覺,並且引導、舒緩你的極端情緒,給出一些建議及幫忙。

在敝司,工程經理可以出面調停排解一些人員及專案上的問題,但如同我在之前文章〈美國科技公司的績效考評 (Performance review),我們工程師也會在「People」這個項目,看是否有專案協調溝通的能力。

在往比較資深的階段邁進時,工作上的溝通協調都是歷練,也是讓工程師更可以面面俱到,成為獨當一面的工程師的歷程。我之前不快的經驗也是在和經理討論可能作法後,自己溝通及解決的。

mid-cycle check in:在考核一半時間點的時候,和主管確認你的情況

工程師要被考核Impact、Engineering、Direction、People的面向,雖然說看起來很多,要往上升職要把許多能力技能培養好、得花上許多時間及心力。但也是因為矽谷科技大公司的這些標準,讓資深工程師都可以獨當一面。

比如說Google、Facebook的E5等級資深工程師,離開後去不是FAANG等級的公司,通常有機會往上一、兩個等級被雇用,資深工程師到新創當總監、VP、CTO等也是蠻常聽到的。當然反過來說,如果不是FAANG等級的工程師,面試到FAANG後,等級有可能會被降級雇用。

除了每週固定的1 on 1,因為每半年有一次考核,所以我們每三個月會有一次mid-cycle check in,這個不是強制規定的,比較會看每個經理的規劃。但是如果沒有的話,建議還是和你的經理在考核的一半時間點的時候,和經理確認你目前情況。

我剛做完mid-cycle check in,因為我剛換組,是我在這個新組的第一個半年。所以我也用這個機會,了解我目前ramp up的情況,及我的經理對我目前的工作成果滿意程度。如果有任何我應該加強的領域,希望剩下三個月我也有機會可以補強。

最高指導原則:得知你的半年績效結果時,沒有覺得意外的成分

不論是每週的1 on 1及mid-cycle check in,這都是專屬於你的時間,應該要用這個機會,好好得到你經理的指導及建議。

最高指導原則就是,在未來你得知你的半年績效結果時,應該是沒有覺得意外的成分。因為你每週都有和經理持續溝通,了解你的情況及得到你所需要的幫助了。

你及你公司的1 on 1是怎麼做的?你都在1 on 1討論什麼呢?歡迎留言分享。

  • 以上內容均為作者個人經驗與觀點分享,不代表其任職公司立場

本文經半路出家軟體工程師在矽谷授權刊登,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航