《10倍力,人才的應用題》:「360度管理」克服了階級制度造成的困境,讓每個人更快理解真相

《10倍力,人才的應用題》:「360度管理」克服了階級制度造成的困境,讓每個人更快理解真相
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我們想讓你知道的是

採行「360度管理」幫助我們領會到的一件事是:當某人表現失職時,若不處理,你會帶給所有參與其中的人莫大傷害。必須放沒有進取心的人自由,他們才能離開,到一個真正適合他們的地方。

文:麥可.索羅門(Michael Solomon)、瑞雄.布隆伯格(Rishon Blumberg)

多少管理才算充分管理?

在蘿拉.德利佐納(Laura Delizonna)博士最近發表於《哈佛商業評論》雜誌一項關於團隊績效的兩年研究中, 谷歌透露績效最高的團隊有一個共通點:心理安全感(psychological safety),也就是認為自己不會因為犯錯而受到懲處。如同谷歌的產業主管(Head of Industry)保羅.山塔嘉達(Paul Santagata)說的,「我們的成功取決在勇於冒險的能力,以及是否能在同儕面前顯露自己的脆弱。」這份資料特別有價值,因為,好吧,任何谷歌取得的成功都會是有用的數據。

為了增強安全氛圍,山塔嘉達採取六個步驟:(一)、抱持共同合作,而非互相敵對的態度化解衝突;(二)、建立人與人之間的溝通;(三)、預測對方反應,同時擬定對策;(四)、以好奇心代替責備;(五)、針對訊息傳遞,要求提供回饋;(六)、衡量心理安全感。

步驟(六)與我們「360度管理」的洞察力密切相關。在我們看來,卓越的管理及其能夠帶來的安全感是公司最大的無形資產。

然而,人們考慮管理時,通常不會想到安全感。

在Betterworks最近刊登一篇標題為〈大家都討厭被管理——組織(及管理者)該怎麼做?〉(People Hate Being Managed—What Organizations [And Managers] Need to Do Instead)的文章中, 作者黛博拉.霍爾斯坦(Deborah Holstein)指出只有七分之一的員工認為考績能激勵他們進步。「新聞快報!」她寫道,「沒有人希望被管理,『管理』一詞甚至讓人有種控制和操縱的感覺。」

霍爾斯坦敏銳地看出缺少訂製的常規,是邁向良好管理的障礙,她解釋:「如果員工收到自己主管的回饋,而這名主管向來沒有積極參與他們的開發,那麼他們極有可能拒絕任何給予自己的建設性評論。這很正常。如果員工覺得自己的主管並非真正了解他們、他們的工作及優點,他們為什麼要相信主管明確知道自己有哪裡需要改進?許多發現自己處於這種情況的員工,甚至可能質疑自己的主管是否有資格給予他們回饋。還有當考核流程與獲得獎金、加薪及晉升密切相關時,無論象徵性或字面上,員工都無法做到對回饋毫不隱諱地坦白。」

很難碰上優秀的訂製管理,但完全沒有管理的工作場所看起來會是什麼樣?關於良好管理的重要性,有一個奇特、但也反映了真實情況的反例是,亞馬遜旗下薩波斯(Zappos)的執行長謝家華(Tony Hsieh)最近藉由實施一種稱為「全體共治」(Holacracy) 的制度,試圖廢除傳統的管理角色。根據《商業內幕》的報導,這種自我管理體系是布萊恩.羅伯森(Brian Robertson)開發的,羅伯森曾是軟體開發者及企業家,後來成為管理大師。透過「全體共治」,謝和羅伯森所提倡的工作流是讓工程師能在沒有主管的管理下徹底開發構想。

表面上,這聽起來很棒。工作的處理方法是依始終都在變動的「角色」而定;舉例來說,不是負責銷售的員工可以擔任行銷角色,除了他們保有的其他任何職責,他們應該還要有強烈的欲望(和衝勁)。「全體共治」取代了管理,採行的是羅伯森所謂的「領導鏈結」(lead links),也就是指派角色並代表「他們圈子」的人,但有一個主要的區別:這些「鏈結」一點也不用對他們監督的人負責。

謝的崇高實驗造成若干嚴重的受害者,這並未令我們感到意外。當謝要求「全體共治」的電子郵件透過公司伺服器寄出時,整個組織分裂成三派:相信的人、不相信的人,以及那些「儘管態度保留、但因舒適便利而決定留下的人」。所有正式頭銜均被廢除,公司一成四的人自動離職,多達二百一十名員工。

一名不滿的員工表示,由於「全體共治」的措施,「大家總在擔心會不會因為說了或做了什麼,結果讓管理者認為自己並非『文化契合』而丟掉工作。」另一名員工形容這項變動是步向「混亂氛圍」的改變,其中包含了「令人討厭的社會實驗」。一名感到困擾的員工只給公司兩顆星的評價,並對高層只為支持某種意識形態而容許這麼多優秀的員工離開表示惋惜。

這個故事為我們上的一堂課再簡單明白不過:沒有管理絕對不是解決辦法,減少管理通常也不會是。現今企業需要的是一種改變遊戲規則的體系,也就是著眼於所有人的「360度管理」,而這種管理體系富有彈性、敏捷、人本,且免於恐懼。

實施「360度管理」之後最重要的其中一個結果是,通常會淘汰那些與特定組織的文化契合度不高的人。在我們自己的職業生涯有好幾個實例,不同的專案都遇過不合適的人。這些人有的是員工,有的是客戶,還有一些不幸的例子甚至是事業夥伴。每次這種情況發生時,我們都等待太久才採取行動。其實坦白說,我們通常根本沒有採取任何行動,在許多情況下,一直等待別人採取行動。我們不僅不斷地選擇暫且相信對方,而且真地打從心底認為如果我們行事得當,就能讓這些人「重新振作並好好改進。」(至於改進,我們是指我們希望的方向。)

我們因為自己無意識地渴望被賦予同樣的自由而過度寬容,我們應該為自己感到失望嗎?我們只是對自己認為可能接踵而來的衝突感到厭惡,還是我們應該直截了當地解決問題?答案莫衷一是;總之,我們緊抓著好幾段令人不悅的工作關係,儘管早已過了容忍期限。這是我們經歷過十分艱難的關係模式。獲得充分資訊時,我們對自己能夠快速成長和改進感到自豪,但面對這樣的挑戰,我們似乎一再地重複錯誤,而且必須每天忍受負面後果。這些不是電子試算表上盈虧一覽的結算問題,而是坐在辦公室、一臉坦然地與我們互動的人際難題。痛苦啊!

漸漸地,由於採納並推行「360度管理」,這種不健康的工作狀態已消除了大部分。因有信任顧問的內在洞察力,在上級、下級及同輩之間,我們暴露了自己的弱點和矛盾心理,也才能夠表露自己對難相處同事的真實感受。

採行「360度管理」幫助我們領會到的一件事是:當某人表現失職時,若不處理,你會帶給所有參與其中的人莫大傷害。必須放沒有進取心的人自由,他們才能離開,到一個真正適合他們的地方。

「360度管理」迅速克服了階級制度造成的困境,並且讓每個人更快理解真相。

與其說難在開發新觀念,不如說難在跳脫舊思維。——經濟學家 凱恩斯(John Maynard Keynes)

如出一轍的「仁慈」訴求

KIND Snacks是墨西哥裔美籍實業家、慈善家及作家丹尼爾.盧貝茲基(Daniel Lubetzky)創立的兒童零食品牌,這個品牌可謂在職場實踐「360度管理」一個激勵人心且活生生的例子。在公司成立之時,KIND即以「不單只是為了營利」做為註冊商標(not-only-for-profit®),同時也宣明以「一個零食一次行動、讓世界變得更友善」做為品牌使命。

這家公司迅速且蓬勃發展,撰寫本文的同時,KIND是全美成長最快速的零食公司,估計市值超過四十億美元。

盧貝茲基是造就這一切的主腦,一名具有影響力和自信的遠見卓識者,在其他情況下,最初可能會成為宗教人士或政治領袖。事實上,他在邁向富有同情心的商業實踐上能成為如此引人注目的一號人物,其中一個原因是他本身並非直接來自企業界。

盧貝茲基的父母是二次大戰時期大屠殺的倖存者和墨西哥猶太人,他最早的成就包括了由哈斯科什蘭協會(Haas Koshland Fellowship)的資助下撰述有關阿拉伯人及以色列人可以透過商業活動促進和平的方式。他形容自己是「致力於為人與人之間建立橋樑的社會企業家」,在零食業迅速取得巨大成功似乎一點都沒有讓他偏離自己最初的使命。

他持續在利他與資本主義之間開發獨特的混合產品,最新推出的Empatico平台是一項耗資兩千萬美元的產品,旨在透過與全球各地同齡人之間富有意義的互動來擴展孩子們的世界觀;還有Feed the Truth,則是藉由讓真相、透明及誠實成為現今食品制度最重要的價值,藉以改善大眾健康。二〇一五年,當時美國總統歐巴馬和商務部長潘妮.普利茨克(Penny Pritzker)任命盧貝茲基為「全球企業家總統特使」(Presidential Ambassador for Global Entrepreneurship),他也被委派擔任反誹謗聯盟(Anti-Defamation League)創始董事會的董事。

團結、合作、相互依賴,盧貝茲基和他的團隊體現了新的時代。

「很大程度上,這是開放的菁英領導體制(meritocracy),」他驕傲地說,「我見過許多,許多地方實際上都很令人欽佩,但不知怎麼地就是無法創造開明的文化。我認識一名被認為是歷來最好的其中一位執行長,一名令人印象非常深刻的人,但要是你了解那家公司的文化,從來沒有人敢反對那位執行長或執行長說的任何話。他們不會對抗執行長,因為他們知道下場不會太好。我很害怕會變成那樣。」

盧貝茲基了解後期資本主義的悖論和隱患,他的自我檢視(self-scrutiny)是他最十倍力的特質。「你愈是成功,愈加認為自己不可能犯錯,愈逼近覺得自己絕對正確的危險,也會愈發恐嚇大家。這不是我想要的。」

有鑑於此,他以自己的價值觀作為建立KIND的基礎,也就是透明、誠實、所有權及批判性思考。「我很歡迎不同的看法,」他說,「所以我主要嘗試做的其中一件事就是創造一種我們能夠培養批判性思考和批判性傾聽的文化。我們歡迎回饋,歡迎大家說:『我不同意你。』而這麼做時,我們可不會表現得像混蛋那樣。在這裡,我最信任的人都有點愛挑釁,不是為了挑釁而挑釁,因為那會令人惱火。不過,他們是真正的批判性思考者,健康地持懷疑態度的人。」

為了建立這種「開明氣氛」的環境,KIND進行團隊定位,當中包括新、舊成員獨特而古怪的告白,如果他們不說,沒有人會發現那些隱祕的生活細節。在最近一次的討論會,一名新進成員坦承患了不為人知的恐懼症,因而引起整個團隊對恐懼症的討論。「我們最終彼此分享且變得更加團結,我們全部的人都是。」

對盧貝茲基來說,這種定期的練習不僅僅是「見面跟打招呼」,同時也是每位新進雇員都被允許、甚至積極鼓勵他們探問所有事物,並且坦率直言的關鍵時刻。「非常重要的一點是,大家都能體認到這不只是工作,而且我們對待彼此就像家人一樣。在那個房間裡的每個人都是平等的!」

顯然,仁慈是盧貝茲基的核心使命,不過他對仁慈的看法跟很多人不同。「很多人將仁慈和軟弱混為一談,因為他們認為友善是仁慈的同義詞,」他有點語帶厭惡地說,「在沒有任何東西敦促你做對事的情況下,你可能友善卻被動。真正的仁慈包含了行動,你必須成為自己故事的主角。」

一家市值十億美元的公司能秉持仁慈這樣的概念是否看起來好像違背直覺,盧貝茲基迅速解釋,從某個角度看,仁慈和主動找出問題答案具有相同意義。「友善的人通常不願意面對挑戰,但仁慈的人本質上至少都會嘗試解決問題。友善的人只是不會霸凌別人,而仁慈的人會勇敢面對霸凌。」

依我們的來看,盧貝茲基對於職場仁慈的洞察力只會直接邁向「360度管理」,亦即開明文化、分享意見、誠實表達、健康的回饋交流及共同解決問題,一切受到真正安全的保護。盧貝茲基贊同、但指明這對公司來說是一條學習曲線,仁慈和當責不會在一夕之間取得平衡。

「幾年前,我們沒有這麼多人,」他回憶道,「但他們還不錯,所以不管怎樣我都發給大家獎金。我們創造了這樣的環境,使得某些人開始期待一些東西,這是一種應得權利的文化,而不是我們想要創造的菁英領導體制。很多人開始思考,由於我們『仁慈』(同時比了雙引號的手勢),所以沒有人遭到解雇,也沒有人未拿到獎金。好吧,這行不通,因為表現傑出的人和表現沒那麼出色的人必須有所區別。你還需要建立一個當責的文化,缺少當責,你對任何人都不仁慈。當你因為覺得自己是基於友善而不願提供他人回饋時,實際上會造成他們極大的損害。」

不可思議的是,KIND甚至重新定義了一項最令人不愉快的工作處置:終止。他們一直都有終止(合約)的理由,而且總是提供團隊成員超出正常認為不錯的資遣費,但遊戲規則改變最大(也是最十倍力)的是他們對待工作的態度。

「我們不『開除』人,」盧貝茲基說,「並不代表我們不讓員工離開。意思是說,我們不會用卑鄙的方式請你走人。當然,如果某人是罪犯、從事不當性行為、種族主義者或做任何糟透的事,你必須馬上驅逐他們,因為他們會危害到其他人。但在多數情況下,你需要提醒自己這些人是你帶來的。如果情況進展得不順利,不只是他們有事。」

從簡短倉促地遞出解雇通知、隨後保全人員現身那天起,這是一個人道且令人耳目一新的轉變。KIND甚至經常會召回資遣的人幫忙尋找和訓練接替者。這不是「朋友再見」,而「你依然是家人,我們也仍舊支持你。」

「當某些人必須被解雇時,我們會先責怪自己,」盧貝茲基說,「事實上,我們有時很慢才發現這些人並不適合當初我們雇請他們負責的工作,他們就是無法勝任,而我們自己也要負責。你做的每件事不是加強,就是損害仁慈與當責的文化。」

相反的,如果有人希望離開,盧貝茲基學會不要試圖留住他們試過了頭。當他們已經心不在此,那就放他們走,這也是一種仁慈。

全然採用360度的管理方式,盧貝茲基也沒有歸因於六個月或一年的審核文化。他相信給予和收到立即回饋始終具有建設性。「優秀的領導者從各方尋求回饋,」他堅決認為,「因為最終是你帶入組織的那些人定義你將會成為什麼樣的人。」

根據盧貝茲基的說法,KIND團隊成員的目標是體驗「所有權」,他從兩個標準來加以定義:財務和文化。財務是全面的,「每位全職的團隊成員都有認股權。不論年資,每個人都是所有者。KIND目前有四百多位所有者。此外,每個人都有資格獲得獎金,而且我們有一個長期的現金獎勵方案,組織裡的任何人都可以利用,並非只限定於資深成員,也沒有階層之分。」

文化所有權比較難定義,但同樣必要。「公司的所有權意味著鼓勵員工在每個階段表達自己的意見。我們欣然接受挑戰,並且尊重大家願意質疑信條及臆斷。由於擺脫了臆斷的誘導,我們解決了許多最艱難的問題。」

一方面,這就好像KIND把團隊的每位成員視為獨立的企業家,能以非常有效的方式參與及尋求指導,並且能夠從公司取得的所有重大成功中獲益。整個公司運作如此順暢,機率很小卻是真實發生的奇蹟,也證明了多方位管理和開明文化的力量。盧貝茲基依舊喜愛社交且盡職盡責,你不得不認為這一切再也沒有人比他更好了。

「我從未努力成為有錢人,」他說,「那從來就不是我的企圖。我希望創造積極正面的影響,藉以建立橋樑。在還是九歲大的小孩時,我的父親便開始告訴我他在大屠殺期間的經歷,被關進了某個集中營,這把我嚇壞了。他並沒有因此打住,而是繼續講述人們如何在心裡升起……勇氣面對最悲慘的遭遇。仁慈是他存活下來的唯一原因,與我父親同齡的只有1%的人在大屠殺中倖存,因為納粹討厭小孩。但因為仁慈,他活了下來……這促使我想要促進相互之間的同理心、尊重和慈悲。這就是一直驅策我的東西,也是我的「真北」(true north,也就是北極星)。

書籍介紹

本文摘錄自《10倍力,人才的應用題:矽谷高自治、超彈性的育才法,工作力、領導力十倍升級!》,商業周刊出版
作者:麥可.索羅門(Michael Solomon)、瑞雄.布隆伯格(Rishon Blumberg)
譯者:黎仁隽

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  • 成功與破壞衝動:「成功衝動」是積極的內在意向,引導自己朝著目標前進。「破壞衝動」是一種基於否定的循環,會破壞他端的成功。十倍力管理者了解所有人都位在這兩端之間,知道如何辨識人才、用對人。
  • 未來洞察力、內在洞察力:管理者必須具備兩種超級洞察力,能夠預見問題和預測結果的「未來洞察力」,以及能察覺及揭露個人盲點,制定因應策略的「內在洞察力」。
  • 利用「第三方」助勢:讚揚的話從第三方口中說出,通常很有說服力。求職或在職場上,有第三方願意為你發聲,能為你消除高高在上或低低在下的自我,向傾聽者證明,有人冒著名譽受損的風險,卻十分相信你。
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Photo Credit: 商業周刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航