《領導力藍圖》：職涯「藍圖六步驟」，建立專屬於自己的領導模型

文：道格拉斯．康南特（Douglas Conant）、艾美．費德曼（Amy Federman）

奉績效為圭臬

當你繼續走在領導旅程上，請把以下這句座右銘列為你首要重點：流程始終都是為了結果而存在。假如你率先為提升員工敬業度打頭陣，最終目標並不是為了員工的敬業度，而在於透過員工藉此取得更好的成效。又假如你打算對培訓計畫做大刀闊斧的改革，那麼最終目標也是為了透過員工取得更好的成效。假如你要重新改造策略途徑，最終目標當然也是為了藉由員工取得更出色的成效。無論做什麼事，都是為了找到方法透過員工拿出更好的績效表現。

兩大基柱

許多年前，我所任職的納貝斯克公司剛經歷史上最大的融資收購（leveraged buyout, LBO），當時擺在我眼前的是一個十分棘手的狀況。情勢錯綜複雜，各方對我們的要求也很高。我得率領大家度過這個挑戰，壓力有如千斤萬擔。我需要協助。

俗話說得好：「學生準備好，老師就來了。」就在我最需要的時候，我找到了史蒂芬・柯維的教誨。他的方法啟發我的領導觀點，從那時起我碰到很多挑戰，幸虧有他的鼓勵；這在我領導力覺醒的過程中具有重大意義。雖然史蒂芬屬於學術型的思想領導者，而我本身的作風比較偏向實踐者，但是多年前向他及其同事學習的時光，還是深深影響了我對有效領導核心元素所抱持的哲學。［假如各位尚未探索過他的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People），建議你找機會讀一讀。］

我受到史蒂芬著作的啟發，找出了實現高績效的兩大基柱：能力與品格。史蒂芬將這兩個基柱定位為在激發信任時不可或缺的要素（我也一樣），不過我也認為想要實現高績效就不能沒有這兩點。我之所以把「能力」與「品格」放在本章，是因為真正有意義的成功領導，必須仰賴這兩大基柱。

剖析領導能力

顯而易見的是，想要拿出那麼一點高績效的表現，你得有能力才行。「能力」看起來是理所當然必須具備的東西，但是正因為它如此基本，所以在認真論述領導力時都該把它明確列為討論重點。能力既然必不可少，卻沒有多少人探討能力究竟是什麼。的確如此，從比較宏觀的角度耙梳有效領導各個面向的大部頭書其實多不勝數， 但一把範圍縮小，講到能力本身的核心元素，這個部分往往就顯得有些神祕。

我們該如何量測自己究竟有沒有這種如此基本、但在定義上卻又難以捉摸的東西？工作表現與財務績效尚有一些指標可以去評量，也十分有用。但就最基本的層次來講，究竟什麼是領導能力？若從結構上去分析，能力的內部有何奧祕呢？

能力雖然是複雜的東西，不過可以拆解成三個要件。若專注又有自律地去開發這三個要件，並相互搭配運用，那麼整體領導能力就可提升。

當你用這樣的框架去認識能力時，別忘了這並非精確的科學方法；它是以我個人的觀察和經驗為基礎。我設計這個簡單的模式，主要是為了幫助領導者對自己在專業領域上的能力有更深入的瞭解，並且自行做評估。整體說來，有效領導的面向很多，但是從這三個要件你可以清楚掌握個人能力的內部奧祕。

領導能力的3Q

一、智商（Intellectual Intelligence, IQ）：領導者以合理方式處理資訊並預先做決定的能力。是否能依狀況快速綜合資訊並加以應用正是取決於智商；智商這塊能力拼圖沒辦法用其他東西來取代。

二、 情緒智商（Emotional Intelligence, EQ）：領導者用同理心及良好判斷力去處理人際關係與團體動態，同時又可感受和評估核心團隊乃至於組織的整體情緒「脈動」的能力。情緒智商是激發員工敬業度、贏得信任和打造蓬勃企業不可或缺的區塊。

三、 功能智商（Functional Intelligence, FQ）：領導者在自身領域或所屬部門培養充足專業知識與技能的能力。你剛開始也許可以仰仗另外兩個要件在新的領導職位上成長到這個區塊，但你終究還是必須紮紮實實地培養所屬職責領域的專業知識。要是到頭來你無法充實該具備的知識，就只能等著失敗。我把食品業務摸得很清楚，所以才能有效領導金寶湯公司。倘若你要領導業務組織，就必須對業務有充分瞭解。假設你想管理編輯團隊，就有必要掌握寫作與出版的相關事宜。試想一下，假如賈伯斯對電腦或科技一竅不通，今天Apple恐怕就不會成為家喻戶曉的品牌了。

利用此框架

當你審視這三個不可或缺的能力要件，你應該會發現自己在其中一、兩個要件上比較強，其他要件則顯得弱一些。別灰心，不一定都要一樣厲害才能成功並獲得提升。當這三個要件相互融合並且經過歲月的淬鍊之後，領導能力便會逐漸浮現，這些要件合體後所產生的力量，會比個別的功能更強大。

舉例來說，領導者一開始雖然對他所屬領域缺少必要的功能智商，但並不表示他就不能勝任此職位。他可以善用自己的智商與情商來增加附加價值，打造強大的團隊，設法深入瞭解該業務。我在剛踏入職涯那幾年，正是透過這種方式找到自己的立足點。當上頭要求我去掌管納貝斯克的業務部門時，我一開始就回絕了。我不喜歡打高爾夫球，又是個內向的人，最重要的是，我對業務其實一知半解。各位應該也想起來了，我最後還是去領導業務部門，儘管我不是很願意。

起先我很憂慮，因為我怕自己缺乏業務的功能智商，有可能會害到自己。不過我還是靠著情商和智商的優勢設法應付過去，而另一方面我也穩定地加強這個職務所需的功能智商。