《領導力藍圖》：職涯「藍圖六步驟」，建立專屬於自己的領導模型

文：道格拉斯．康南特（Douglas Conant）、艾美．費德曼（Amy Federman）

奉績效為圭臬

當你繼續走在領導旅程上，請把以下這句座右銘列為你首要重點：流程始終都是為了結果而存在。假如你率先為提升員工敬業度打頭陣，最終目標並不是為了員工的敬業度，而在於透過員工藉此取得更好的成效。又假如你打算對培訓計畫做大刀闊斧的改革，那麼最終目標也是為了透過員工取得更好的成效。假如你要重新改造策略途徑，最終目標當然也是為了藉由員工取得更出色的成效。無論做什麼事，都是為了找到方法透過員工拿出更好的績效表現。

兩大基柱

許多年前，我所任職的納貝斯克公司剛經歷史上最大的融資收購（leveraged buyout, LBO），當時擺在我眼前的是一個十分棘手的狀況。情勢錯綜複雜，各方對我們的要求也很高。我得率領大家度過這個挑戰，壓力有如千斤萬擔。我需要協助。

俗話說得好：「學生準備好，老師就來了。」就在我最需要的時候，我找到了史蒂芬・柯維的教誨。他的方法啟發我的領導觀點，從那時起我碰到很多挑戰，幸虧有他的鼓勵；這在我領導力覺醒的過程中具有重大意義。雖然史蒂芬屬於學術型的思想領導者，而我本身的作風比較偏向實踐者，但是多年前向他及其同事學習的時光，還是深深影響了我對有效領導核心元素所抱持的哲學。［假如各位尚未探索過他的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People），建議你找機會讀一讀。］

我受到史蒂芬著作的啟發，找出了實現高績效的兩大基柱：能力與品格。史蒂芬將這兩個基柱定位為在激發信任時不可或缺的要素（我也一樣），不過我也認為想要實現高績效就不能沒有這兩點。我之所以把「能力」與「品格」放在本章，是因為真正有意義的成功領導，必須仰賴這兩大基柱。

剖析領導能力

顯而易見的是，想要拿出那麼一點高績效的表現，你得有能力才行。「能力」看起來是理所當然必須具備的東西，但是正因為它如此基本，所以在認真論述領導力時都該把它明確列為討論重點。能力既然必不可少，卻沒有多少人探討能力究竟是什麼。的確如此，從比較宏觀的角度耙梳有效領導各個面向的大部頭書其實多不勝數， 但一把範圍縮小，講到能力本身的核心元素，這個部分往往就顯得有些神祕。

我們該如何量測自己究竟有沒有這種如此基本、但在定義上卻又難以捉摸的東西？工作表現與財務績效尚有一些指標可以去評量，也十分有用。但就最基本的層次來講，究竟什麼是領導能力？若從結構上去分析，能力的內部有何奧祕呢？

能力雖然是複雜的東西，不過可以拆解成三個要件。若專注又有自律地去開發這三個要件，並相互搭配運用，那麼整體領導能力就可提升。

當你用這樣的框架去認識能力時，別忘了這並非精確的科學方法；它是以我個人的觀察和經驗為基礎。我設計這個簡單的模式，主要是為了幫助領導者對自己在專業領域上的能力有更深入的瞭解，並且自行做評估。整體說來，有效領導的面向很多，但是從這三個要件你可以清楚掌握個人能力的內部奧祕。

領導能力的3Q

一、智商（Intellectual Intelligence, IQ）：領導者以合理方式處理資訊並預先做決定的能力。是否能依狀況快速綜合資訊並加以應用正是取決於智商；智商這塊能力拼圖沒辦法用其他東西來取代。

二、 情緒智商（Emotional Intelligence, EQ）：領導者用同理心及良好判斷力去處理人際關係與團體動態，同時又可感受和評估核心團隊乃至於組織的整體情緒「脈動」的能力。情緒智商是激發員工敬業度、贏得信任和打造蓬勃企業不可或缺的區塊。

三、 功能智商（Functional Intelligence, FQ）：領導者在自身領域或所屬部門培養充足專業知識與技能的能力。你剛開始也許可以仰仗另外兩個要件在新的領導職位上成長到這個區塊，但你終究還是必須紮紮實實地培養所屬職責領域的專業知識。要是到頭來你無法充實該具備的知識，就只能等著失敗。我把食品業務摸得很清楚，所以才能有效領導金寶湯公司。倘若你要領導業務組織，就必須對業務有充分瞭解。假設你想管理編輯團隊，就有必要掌握寫作與出版的相關事宜。試想一下，假如賈伯斯對電腦或科技一竅不通，今天Apple恐怕就不會成為家喻戶曉的品牌了。

利用此框架

當你審視這三個不可或缺的能力要件，你應該會發現自己在其中一、兩個要件上比較強，其他要件則顯得弱一些。別灰心，不一定都要一樣厲害才能成功並獲得提升。當這三個要件相互融合並且經過歲月的淬鍊之後，領導能力便會逐漸浮現，這些要件合體後所產生的力量，會比個別的功能更強大。

舉例來說，領導者一開始雖然對他所屬領域缺少必要的功能智商，但並不表示他就不能勝任此職位。他可以善用自己的智商與情商來增加附加價值，打造強大的團隊，設法深入瞭解該業務。我在剛踏入職涯那幾年，正是透過這種方式找到自己的立足點。當上頭要求我去掌管納貝斯克的業務部門時，我一開始就回絕了。我不喜歡打高爾夫球，又是個內向的人，最重要的是，我對業務其實一知半解。各位應該也想起來了，我最後還是去領導業務部門，儘管我不是很願意。

起先我很憂慮，因為我怕自己缺乏業務的功能智商，有可能會害到自己。不過我還是靠著情商和智商的優勢設法應付過去，而另一方面我也穩定地加強這個職務所需的功能智商。

同樣地，你也可以利用這種剖析框架，測量自身能力的三個面向，並自我評估需要培養哪些區塊。也許你已經擁有充分的所屬領域專業知識（功能智商），但仔細思考過三個要件之後，你發現自己需要更進一步培養瞭解組織情緒樣貌的能力（情商）， 才能讓團隊全心全意投入工作。無論你的能力核心三要件在什麼程度，盡力去做即可。這三要件搭配應用得更好，領導能力就會變得更強大。只要努力鍛鍊和精進這三要件，你的領導能力便會開始全力發揮。

衷心希望，以此精確地剖析能力提供的洞見，能幫助各位深入掌握領導的基本原則。當你對自己的能力有一定的認識之後，便可以在探索後續章節的同時，發展自己能力，展望著有朝一日能充滿信心地打破規則，邁向進步。

品格的重要

品格很重要，就跟能力一樣，兩者的重要性不相上下。假如你沒有認真尊敬你所有利害關係者的品格，藉此落實領導職責，那麼你的領導未來恐怕會很飄渺，甚至危機四伏。

品格可以藉由不同方式去展現，往往看起來不好捉摸或模糊難辨。大部分的人應該都會認同，正直無私的品格至關重要，但許多人仍在努力闡明它需要包含什麼特質。品格的定義可以南轅北轍，端視你問的對象是誰。不過有一點倒是可以確定：就算跟你一起工作的員工沒辦法用一句話來定義「品格」，但是他們一眼就看得出來。你要是沒有人品，他們也看得出來。

以下幾件事是危險信號，別人會從這些信號看出你缺乏人品：你沒有說到做到；你沒有負起責任，反而歸咎於他人；你沒有跟同事和部屬一樣努力工作；你濫用權勢或靠身分地位去威脅、嚇唬、強迫或操縱別人；你總是擺出一副自己最聰明的模樣， 看輕別人的意見和觀點；你不感謝別人的貢獻；你碰到挑戰時無法堅持下去，輕易就放棄或讓步；你沒有用給予支持但實事求是的方法去刺激他人提升績效表現。這些缺點——還有很多其他缺點⸺只要出現任何一項，就會成為品格的累贅。

如果不能接受品格是有效領導方程式很重要的一部分，那麼你實現高績效的能力便會無疾而終。你必須特別花心思培養和提升品格，並搭配能力一起運作。領導關乎的是人，若是不能負起責任好好留意自己的品格，就會失去品格，事情也會出狀況。

現在你對實現高績效的兩大基柱，即能力與品格有一定的認識，這表示你已經準備好學習如何善用這兩大基柱去取得預期的成效。如需自我評估這兩個面向的綜合做法，請參考本章結尾所附的能力與品格檢核清單。

直覺 → 智慧

掌握直覺與智慧兩模糊概念之間的微妙互動，是解開高績效奧祕的鑰匙之一。

你對智商、情商和功能智商所下的功夫愈多，你的第六感——我稱之為直覺——就會變得愈強，進而擴充你的領導力。當你表現得更出色，把能力三要件與相互融合的能力也會變強，造就出某種看似飄渺卻能實現具體成果的東西，就是智慧。

智慧是一種很難界定的東西。它就像品格一樣，你看到它便會了然於胸。讓最受敬仰的領導者與經營大師的努力看起來毫不費力的東西，正是智慧。

智慧可以讓你的領導充滿生命力，幫助你實現高績效。為什麼它有這種功效？因為把領導能力的所有功能性突觸串連起來的東西正是智慧。也因此技藝精湛的領導者無所遁形，只要從他們運用獨有的智慧迅速處理資訊，進而視狀況做出明智決定的方式，就能看出來。

舉例來說，假設有一位冠軍隊足球教練，他對足球有深刻造詣，也十分瞭解比賽規則，所以知道該採取什麼行動（功能智商），加上他與球員之間有深厚交情，對他們的能力很有信心，進而得以知道該如何執行戰術（情商），接著再配合發揮他敏銳的決策技巧，知道何時應該視狀況改變路線（智商），因此能在戰況最激烈的時候游刃有餘地下達戰術，最後率領球隊拿下勝利。智慧說起來其實就是在展現你如何協調、有致地掌握領導能力的三要件。

這聽起來有點學術又抽象，所以容我概括一下重點：把能力三要件（即智商、情商和功能智商）和基於經驗的直覺整合起來便可得到智慧。當你在領導的戰壕裡，身邊的人指望你有好人品又能拿出最恰當的作為時，你之所以能迅速消化資訊並加以應用，靠的正是智慧。

三個時空下的領導

別把拓展「影響力範圍」侷限在利害關係者、組織和社區，若是也能擴及三個時空，即過去、現在和未來，一定有助於我們隨著不同情境做出更明智的決策。

我們在今日的所作所為影響到的範圍不只現在，也包括了過去和未來。當我們在應用智慧時，必須成為領導力的「時空旅人」；也就是說，為了達到有效領導的境界，我們要有能力在一瞬間從精神上、智力上和情緒上把自己同步傳送到這三個時空。若是不能適當地尊敬過去、現在和未來，後果會很嚴重。

我是這樣看待各個時空的特有需求：

• 過去：領導者必須從過去學到教訓並尊敬過去。
• 現在：領導者必須以優質做法達到現在的期望。
• 未來：領導者必須開闢一條清晰具體的路徑，創造前景茁壯的未來。

把這些要點記在心裡，當你碰到棘手的決定時，問題就會變成：該怎麼做才能經常實現高績效，不只是現在，而是在尊重三個時空的情況下？

我有一個簡單卻效果卓著的習慣，可以幫助我的領導力進行「時空旅行」，總是能對我發揮妙用，這個習慣就是把時空檢核清單想一遍。將清單裡的問題想過一遍只需要一分鐘，但這短短的六十秒就足以讓我挖到有用的洞見，為我的決策過程重新校準。我透過這份便利的檢核清單，在心裡造訪三個時空，用以下三個問題來評測我提出的行動計畫。

時空檢核清單

• 過去：我是否用銳利的目光審視過去，目前的行動方針是否反映出我從過去所學到的教訓？
• 現在：我現在是否想得很透徹，目前的行動方針是否符合當前的期望？
• 未來：我是否做了對未來不利的事，如果沒有的話，目前的行動方針是否能為持續的茁壯與成功奠定基礎？

思考清單上的三個問題不用花多少時間，但每次思考過後，我在做決策時就會變得更敏銳。如果我本來錯過了什麼重點，通常就能把重點抓回來，並據此修正路線。領導力的「時空旅行」練習得愈多，這門功夫我便做得更快又更好。在此同時，我也會更有信心，相信自己已經做了必要的盡職調查，才能做出會影響到數百人，甚至數千人的決策。

我們的決策責任十分龐雜，所以在設法加以控管之時，應當給別人一些時間去確認我們會在各種情況下做出最明智的決定。身為領導者，必須負責同時從大處及小處著眼；換句話說，我們既要設法處理日常的繁瑣細節，又得重視更宏觀的目標與策略。若要顧到所有層面，就需要考量三大時空，並且思考這些時空是如何同時影響策略與戰術。只要我們把過去、現在和未來的特有需求都放在心上，便能夠以應有的關注和視角施展我們不斷擴張範圍的影響力。

書籍介紹

本文摘錄自《領導力藍圖：別怕砍掉重練！從內在找尋改建原料，量身打造領導模型》，寶鼎出版

作者：道格拉斯．康南特（Douglas Conant）、艾美．費德曼（Amy Federman）
譯者：溫力秦
繪者：木木Lin

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身為領導者，你能面對職場失敗嗎？
為何付出了心血，卻無法兌現憧憬已久的職涯？
是什麼絆住你，讓你無法成為自己想要的模樣？
領導，其實是需要練習的。
讓財星五百大企業執行長教你突破瓶頸、逆轉職場管理劣勢！

「你的職務被撤除了，中午前把你的辦公室收拾乾淨。」

一九八四年春天，當時三十二歲、任職孩之寶玩具遊戲公司（Parker Brothers Toy & Game Company）行銷總監的道格拉斯‧康南特，遭公司無預警「炒魷魚」。被開除的當下，他震驚又難堪，同時更茫然不知每天汲汲營營為公司付出的自己，到底做錯了什麼？

康南特開始思考、反省，重新檢視職場上的一切，大刀闊斧地改造自己。在這場改造之旅中，他發現培養領導力如同建築工程，需要先找尋內心的原料，按照藍圖打好地基，才能塑造出具個人影響力、成功帶領組織達成績效的領導者。康南特從四十五年的職業生涯出發，蒐羅各界創業家的心路歷程，彙整出「藍圖六步驟」，讓人人都能建立專屬於自己的領導模型：

• 展望

為什麼選擇領導？對於領導，你有什麼使命與期望？掌握領導的「原因」，與工作崗位上的「職責」建立更深的連結。

• 省察

什麼是驅策你前進的動力？是外在動機還是內在滿足感？透過省察生活中自己或他人的領導經驗，找出個人領導關鍵詞，鞏固領導信念。

• 學習

觀察周遭世界，建立人脈、做功課、向卓越隨行者「諮商」，找出將領導方法付諸實現的具體作為。

• 計畫

挑選模型設計，將自身領導觀點納入其中，打造出獨一無二的領導模型，既能引起你的共鳴，又可以讓他人瞭解你的思維方式。

• 實踐

針對模型的每一個區塊指定一種實踐做法，刻意練習並隨時調整，展現你的領導標準，讓模型付諸實現。

• 精進

要如何才能做得更好？領導旅程沒有終止的一天，想真正達到精熟境界就必須不斷力求進步。

任何領導者都可能在職場上面臨挑戰，為了那天的來臨，著手擺脫那些遲疑與不確定的聲音吧。現在，就試著從內在尋找，勾勒出屬於自己的領導模型。有些行動只要馬上去做，就能讓你開始對這個世界發揮影響力！

本書特色

1. 作者強調領導力其實根植於基本原則中，提出領導六大基本步驟及各種練習與實踐做法，並示範自己如何在職涯與人生當中應用這些步驟。
2. 作者以淺顯易懂的文字分享自身在一生的領導中所見所聞與經驗分享，帶領讀者能在各種情況下學以致用。
3. 對於在領導路上充滿不確定性、遲疑或在職場上遭受挑戰的管理者，都能在這本書中找到答案。

Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰