《折疊者思維》:將「攤開者」的熱忱翻譯給團隊成員,但千萬不要成為傳聲筒

《折疊者思維》:將「攤開者」的熱忱翻譯給團隊成員,但千萬不要成為傳聲筒
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我們想讓你知道的是

折疊者:是指具體實踐工作創意,並且穩步實行的人。他可以說是領導者(攤開者)身邊的「軍師」或「得力助手」。幻冬舍社長見城徹欽點新事業主管,與知名編輯箕輪厚介共同打造最高業績團隊的重要推手——設樂悠介,傾囊相授他二十年來成為最佳折疊者的實戰經驗。

文:設樂悠介(Shidara Yusuke)

成為宣揚攤開者熱情的傳教士與翻譯

折疊者在運作團隊時,應該採取什麼樣的立場?折疊者應當成為傳教士,不遺餘力宣揚專案領導人、也就是攤開者的熱忱。

另一方面,在第一線實行專案的團隊成員,接觸攤開者的機會不像折疊者那麼多。攤開者也不是沒機會見到團隊成員,只是沒有多餘心力顧及團隊的基層。 攤開者雖然秉持熱忱讓團隊成員看見手中高舉的專案目標大旗,平時卻沒辦法抽出太多時間鼓舞團隊成員。

所以折疊者要替攤開者與團隊成員溝通,讓所有人了解攤開者的熱忱。 不過,僅僅將攤開者的話語如實傳達還不足夠。如果可以,請打鐵趁熱,讓大家知道攤開者的熱忱。攤開者說話的語氣若是激動,你也要以同樣激動的語氣代為傳達。或者根據情況,比攤開者更激動也無妨。

在此分享一則有點年代的故事。日本足球國家代表隊由菲利普・特魯西埃(Philippe Troussier)擔任總教練時,最為人津津樂道的是負責翻譯的弗洛朗・達巴迪(Florent Dabadie)。他在比賽期間向選手傳達總教練的指示時,肢體語言比特魯西埃總教練更誇張,進而鼓舞了整個球隊。像他那樣誇大的肢體語言或許值得參考。

除了熱忱以外,折疊者也應該向所有成員補充更明確的指示,讓第一線得以付諸實行。

攤開者的願景有時規模龐大,有時顯得抽象。折疊者的職責便是將它具體傳達,讓各個成員能夠做好自己在團隊裡的工作。因此,下達指示時請精確到日常工作實務的程度,例如推行業務的方式以及使用哪一種工具等等。如此一來,團隊在實行專案的過程中,所有成員若是能帶著期許推行那是再好不過。例如「攤開者是○○的話,應該會這樣想」、「我的工作有助於實現那項願景」。

成為最能理解團隊成員的人

折疊者身為最理解攤開者的人,肩負的職責便是將攤開者的熱忱翻譯給團隊成員;另一方面,折疊者也要成為最能理解團隊成員的人。因此,折疊者必須掌握團隊各個成員的工作情況與狀態,也需視情況將成員意見傳達給攤開者。

折疊者若是太偏向攤開者,往往會與團隊成員之間產生隔閡。在這種情況下,出現問題便很棘手。折疊者若是決定站在攤開者這邊,成員便會覺得彼此有了距離,認為「(他)不是站在自己這一邊的」。這一點絕對不可取。因為折疊者在團隊裡,應該極力保持中立。

當然,成員也會出差錯而造成麻煩。即使實際上應該由成員負起責任,也不可以責怪對方。成員也許會心生不滿。 如果是成員自己犯了錯,但說到底是因為運作機制設計得容易出錯,才會產生問題。正因為如此,折疊者不可以心存偏見,必須時常保持冷靜,思考最完善的舉措。

至於折疊者的定位,最理想的是成為攤開者的「得力助手」,同時也是團隊成員眼中「親切的大哥哥(大姊姊)」。

想要做到這一點,平時就要多聽團隊成員的心聲。定期安排一對一與成員溝通交流的機會。最重要的是讓成員知道自己平時都有在關心他、理解他的想法。 最理想的是與成員建立彼此可以打開天窗說亮話的關係,例如「我還沒跟社長或專案領導人提過,但我想先跟你談談。」

必要時也需向攤開者傳達成員的心聲。也就是積極傳達成員對專案有正面影響的意見,以及成員付出的心血與成果。若是可以在折疊者能力範圍內解決成員的麻煩或困擾,便不需要鉅細靡遺傳達。總之,最重要的是打造能讓成員安心工作的環境。

千萬不要成為攤開者的傳聲筒

與專案的基本原則或方針有關的重大決策,應當由身為領導人的攤開者負責;不過,在日常工作中下達中小型決策,則是在第一線坐鎮指揮的折疊者的重要工作。

前兩項提到折疊者要將攤開者的熱忱傳達給團隊成員,但是將團隊的熱忱傳達給攤開者同樣是折疊者的重要職責。不過,折疊者千萬不要成了下達日常決策的「傳聲筒」。

如果你深得攤開者的信任,自然能自行決定哪些案件需要呈報攤開者。不 過,對自己的判斷沒信心時,最好事先與攤開者磋商。也就是事先與攤開者達成共識,哪一種程度的預算規模及情況可由你下達決策。攤開者與折疊者是否已事先協調磋商,將會大幅影響日後工作的速度。

以折疊者的身分管理團隊時,最不可取的行為便是由攤開者決定一切。僅僅甘於當個傳聲筒,不足以稱為折疊者。攤開者正因為你能替他在某些事情上做出正確的判斷,你才會以折疊者的身分獲得攤開者的信任。

我過去以折疊者的身分、在許多上司手下工作過。有些上司讓我很尊敬,但老實說,也有的上司令人遺憾。

也許每個人對上司的評分標準各有不同,而我分辨上司是好是壞的關鍵在於 「是否能做出適當決定」。尤其是能針對商量內容當機立斷下達指示的上司,最值得信賴。

另一方面,有的上司關切每件瑣事:「我覺得沒問題,為保險起見,你還是向○○確認一下吧。」看似嚴謹,卻讓人覺得:「那我在這幹嘛?」對於坐鎮指揮專案的折疊者來說,若是無法自行做決定,團隊就會因為無法正常運作而分崩離析。不僅如此,對攤開者而言,僅僅扮演傳聲筒角色的折疊者,只會增加工作的負擔。 做決定也是折疊者的重要職責。請當一個可靠的決策者,不要只當攤開者或團隊成員的傳聲筒。

下令「Do」的是攤開者,傳達「How」的是折疊者

折疊者一旦意識到有些事情要自己決定,就會發現平時需要折疊者下達決策的情況還不少。

尤其是身為領導人的攤開者,提出來的目標或工作上的指示往往不甚明確。 成員即使明白創意的目的,也無從判斷到底該如何實行。

特別是攤開者愈優秀,設定的目標值與下達的指示內容難度也愈高。成員聽到後或許會覺得「似乎很難實現」,但是攤開者設定的目標值愈高、指示的內容愈難辦,也不失為強行帶領團隊創下前所未有佳績的大好機會。

這時候正是需要折疊者出馬。折疊者請思考如何(HOW)達成攤開者提出來的目標或指示,並向成員傳達。這一刻,考驗的就是折疊者的手腕。

折疊者下達工作上的具體實行步驟,可讓團隊成員順利執行各自的工作。

當然,讓成員了解平時應該如何實行(HOW)工作上的細節,同樣很重要。即使是事務工作,流程如何進行,將會大幅影響工作的效率。總而言之,請在初期鉅細靡遺向成員解說工作的方式。這段時間的心血,將會提高工作成效。

此外,雖說折疊者不一定要實際做過相關工作或者有過類似的工作經驗,但是折疊者完全沒有工作經驗,也不知道該怎麼做時,仍是需要親自嘗試。

尤其是事務工作,完全沒做過的話,就不知道需要花多少勞力與時間。為了了解到底要讓成員負擔多少工作量,最重要的仍是自己做做看。

實際做過也了解工作內容後,接下來最好將內容製成標準作業流程。如果工作內容單純,口頭上說明或者現場實際操作解說便綽綽有餘。只不過,我會盡量將它以標準作業流程的方式留下來。這是我的經驗之談,口頭上傳授的訣竅,通常很難一如預期正確重現。老實說,人的記憶力很模稜兩可,成員也有可能沒有認真聽,或是沒有聽懂。更何況也會遇到成員辭職,不得不重新說明的情形。 如果時間充裕,大可以勤於確認成員是否按照指示工作,或是每次都向新成員說 明。但恐怕沒那麼多時間,就算有,也是浪費時間。

我建議將標準作業流程製成影片。使用智慧型手機,將平時在電腦上作業的過程配合口頭解說拍攝下來,如此便綽綽有餘,這段影片也不必特別後製剪輯。

為什麼建議以影片呈現呢?因為製作標準作業流程的缺點是會耗費太多時間,尤其想以書面呈現精確的標準作業流程更是耗時,但是以口頭解說的方式拍成影片就不會那麼麻煩。對於學習標準作業流程的人來說,看影片的感覺會比反覆閱讀書面資料更輕鬆,再加上資訊豐富,可提升理解程度。

因此,有人向成員解說時,我都會在一旁拍成影片當成標準作業流程。並且將它與成員分享,告訴他們:「作業期間如果有不懂的地方,將影片再看一次吧。」

折疊者的工作就是指導成員最適切的方式,請務必花點心思提升團隊的效率。

書籍介紹

本文摘錄自《折疊者思維:做個好軍師,將領導者天馬行空的發想落實,成為不可或缺的得力助手》,時報出版

作者:設樂悠介(Shidara Yusuke)
譯者:莊雅琇

當我以大膽作風展現傲人成果,背後一定有他的存在。
——箕輪厚介(NewsPicks Book總編輯/幻冬舍編輯/《除了死,都只是擦傷》作者)

幻冬舍社長見城徹欽點新事業主管,與知名編輯箕輪厚介共同打造最高業績團隊的重要推手——設樂悠介,傾囊相授他二十年來成為最佳折疊者的實戰經驗。

看他如何從一名將編輯立為職志的新鮮人,誤打誤撞從小業務員開始,一步步用「折疊者思維」在不到四十歲即成為幻冬舍Comics的董事、編輯本部內容產業局副局長。

「折疊」與「攤開」的由來

在日本有名的日文國語辭典《廣辭苑》中提到【攤開包袱巾】(大風呂敷を広げる),是指「說話或做事不切實際,說大話的意思。」所以本書將其稱為「攤開」者,也就是把工作創意從無到有發想出來的人。

而【折疊包袱巾的人】(風呂敷畳み人)是相對的角色,作者在所主持的節目《折疊包袱巾的人廣播電台》中,稱其為「折疊」者,指讓創意聚焦、穩定執行的人。

彼得・杜拉克說:策略是平價商品,執行力乃是藝術。
學會「摺疊者思維」,累積執行力,方能在最終做到自己的想望!
折疊者:是指具體實踐工作創意,並且穩步實行的人。他可以說是領導者(攤開者)身邊的「軍師」或「得力助手」。

折疊者思維:

  1. 找出創意的「有趣之處」,讓自己對創意產生共鳴,
  2. 接受攤開者的個性就是朝令夕改,努力成為世界上最了解他的人。
  3. 提醒自己:「我要成為團隊裡最冷靜的人」。
  4. 察覺風險的能力:折疊者要替攤開者設想各種風險再付諸實行。
  5. 審慎評估各種可行方案的選項後再向攤開者建言。
  6. 替攤開者與團隊成員溝通,讓所有人了解攤開者的熱忱。

請發揮想像力,揣摩上司下達指示的真正目的與意圖,愈是替對方設想周到,工作愈能如自己所期望的順利進展。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:王祖鵬