人越多工作效率反而越低?小心你已經染上企業肥大症

人越多工作效率反而越低?小心你已經染上企業肥大症
Photo Credit: Sebastiaan ter Burg @ Flickr CC By 2.0
我們想讓你知道的是

不斷膨脹的員工組成帶來的大量的溝通成本,會剝奪員工處理正事的腦容量、精力與意志力。你的公司究竟是更大,還是更笨重呢?看看史丹佛大學教授怎麼說!

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作者:蘇頓、拉奧(Robert I. Sutton,Huggy Rao)

增加人手,是讓公司變得更大,還是更笨重?

當認知超出負荷,人們會忘記想把事情做好的初衷,而把精力擺在錯誤的事情上,分散注意力,使得每件事的工作品質都下滑。增加人手來分擔工作可說是改善這種情況的解藥。不論是開連鎖餐廳或是在醫院推廣更好的實務做法,大多數的計畫都是從1、2個人,或是1個小型團隊開始。假如初步嘗試帶來少許的成功,就會增加或吸引更多人手加入陣容。

遺憾的是,雖然增加人手與腦力可以分擔負荷,卻有其副作用。當團隊規模變大,個人效能就會下滑。史泰滋(Bradley Staats)與同僚曾進行一項實驗,比較2人與4人小組的效能。他們要求每個小組用50塊樂高積木,組成1個人型模型。人小組的速度確實比較快,平均花費28分鐘;相形之下,2人小組所需時間平均為36分鐘。

然而,就「人工效率」而言,2人小組的效率比4人小組高。2人小組每人花72分鐘,4人小組每人花112分鐘,4人小組足足多花40分鐘,因為每位成員需要與其他3位成員協調,才共同做出決定。

穆勒(Jennifer Mueller)針對成員從3人到19人不等的26個創新計畫研究,也顯示類似的結果。穆勒對這些創新計畫追蹤2至8個月,領導人與同儕評分顯示,團隊人數愈多,每個成員的效能就愈差。較大團隊的成員給予彼此的支持與協助較少,因為人數多會導致維持社交連結的難度提高,協調也變得較為困難。

哈克曼(J. Richard Hackman)研究團體效能近50年,他的結論是,就大多數工作而言,最理想的團隊人數介於4到6人:「我的經驗法則是,任何團隊的人數都不可超過10人……團隊遇到的績效問題,會隨著人數的提升而大幅增加」。

退役海軍艦長暨前美國參議員韋伯(James H. Webb Jr.)印證了哈克曼的觀點,說明二次大戰期間,「攻擊編組」(基本戰鬥單位)為何從12人縮減為4人。韋伯在《海軍陸戰隊公報》(Marine Corps Gazette)中提到,面臨雙方交火的壓力與混亂的情況下,小隊長要控制「12人團隊」 是一件「極為困難」的事。在12人為單位的小組,協調問題會激增,也較難維繫肝膽相照的同袍情誼。

誠如英圖特(Intuit)執行長史密斯(Brad Smith)所言,「建立創新文化時人數最好少一點」。和全球最大網路零售商亞馬遜(Amazon)團隊一樣,英圖特也奉行兩個比薩原則:「研發團隊的人數,不會超過2個比薩能餵飽的人數」。如此一來,才能讓團隊成員「保持靈活,快速決策」。

這個原則也適用於微型組織。脈動新聞(Pulse)創立於2010年中期,主要產品為提供手機與平板電腦使用的新聞閱讀應用程式。當公司員工從3人微幅增加到8人時,溝通開始出現問題,誤解的情形也大幅增加。創辦人柯薩里(Akshay Kothari)與古普塔(Ankit Gupta)告訴我們,當他們把這8個人分為3個小組後,員工就能以較快的速度開發出更好的軟體,爭執也減少了。

當脈動新聞的員工擴增為12人時(分為4個小組,在同一個辦公室工作),每個小組有各自的公布欄,展示最新的工作狀況,讓公司裡每個人了解彼此的進度。每天下午3點半左右,每個小組會向全公司做簡短報告,說明工作內容,以及需要哪些協助。當脈動新聞員工人數提高為25人,用戶成長至3千萬時,仍然維持小型團隊的工作模式。脈動新聞於2013年4月以9千萬美元,被專業人士社交網站LinkedIn納入旗下。

牛津大學人類學教授鄧巴(Robin Dunbar)的研究,印證了大型團體會對大腦造成較大的負擔。這個觀念後來由葛拉威爾(Malcolm Gladwell)發揚光大。鄧巴提出,靈長類動物聚落的個體數量,受限於其維繫社交連結的認知容量。葛拉威爾的解釋如下:

鄧巴指出,假如你屬於5人團體,你就必須追蹤10組一對一的人際關係狀態:你和其他4人的關係,以及其他4人之間的6組人際關係…… 若你屬於20團體,就要追蹤190個雙向人際關係的狀態:19組與你直接有關的關係,另外171個關係涉及其他人之間的互動。20人團體的人數為5人團體的4倍,但需要「了解」的資訊處理量卻增加至19倍。

和哈克曼一樣,鄧巴發現溝通協調的難度會急遽上升:當聚集人數超過4、5人,面對面的溝通就開始變得繁雜。這足以解釋為何許多研究發現餐廳訂位人數平均為3.8人,而美國多數企業委員會的人數,大多落在5至8人之間。根據鄧巴的計算,當組織人數超過150人,認知活動的要求就會超出人腦的負荷。

鄧巴的研究聚焦於「理毛活動」(grooming activities)帶來的腦力負荷。狒狒與其他靈長類動物會花許多時間,與族群中其他成員坐在一起親暱互動,為彼此搔癢理毛,除去身上的小樹枝與蟲子。彼此理毛的動作有助於促進衛生,最主要的價值則是維繫社交連結。

鄧巴主張,人類的八卦閒聊也具有類似的功能。根據他的計算,在150人的組織中,人們會花42%的時間「維繫關係」。在200人的組織裡,就提升至56%。鄧巴表示,正因如此,組織大多(也應該)分割為150人左右的較小單位。當人數上升為200人或250人時,衝突、協調與績效等問題會逐漸叢生。

這似乎可以解釋,西元前104年時,羅馬軍隊的編制約為150人(絕不會超過230人),儘管現今的溝通科技已有長足進展,至今依然維持這個人數。針對現代網路行為的研究,也呼應了鄧巴提出的數字。《美國物理學會公布欄》(Bulletin of the American Physical Society) 提到一項研究,2012年時針對社交媒體推特170萬名用戶進行分析發現,用戶只能與100到200人維持線上互動關係。

相關研究顯示,隨著組織的成長與成熟,決策者不斷添加組織層級,成立團隊與部門,以及制定各種規定與流程,使得「維持」、「協調」與「維繫關係」的成本急遽升高。行政人員的增加速度,往往比執行主要功能的人還要快。大學行政人員的膨脹情形尤其嚴重。

《經濟學人》(Economist)報導:「1993年至2007年間,美國198所頂尖大學的行政人員支出,其成長速度比教師支出快得多。舉例來說,在哈佛,與每位學生相對應的行政支出成長了3倍……如亞利桑納州立大學等部分學校,幾乎有半數全職員工是行政人員。」根據美國教育部的資料,在1976年,美國大學每100位教師就有50位「非教職專業人員」。到了2009年,這個比例上升到100:98,與亞利桑納州立大學相去不遠。

海軍歷史學家兼管理學諷刺作家帕金森(Northcote Parkinson)觀察到類似的模式。1914年,英國海軍擁有62艘大型船艦,14萬6千名軍官與士兵,以及2千名「海軍公務員」(支援海軍的公職人員)。到了1928年,一次大戰後的英國海軍編制,減少為20艘大型船艦,10萬名軍官與士兵,但海軍公務員幾乎翻倍,擴增至3,569人。1935年至1954年間,不論海軍編制擴大還是縮小,海軍公務員的人數都逐年成長( 5%至7%)。

隨著組織與計畫的擴大與成熟,制度與流程也隨之變得更加繁複龐雜。不斷膨脹的行政體系必須將自己的存在合理化,於是忙著制訂更多規定,要求同事完成更多工作流程,剝奪了員工處理正事的腦容量、精力與意志力。最糟的情況是,形成了創投家戈瑞豪斯(John Greathouse)所謂的「企業肥大症」(Big Dumb Company)。

擴大編制常見的弊病:企業肥大症

拉奧多年前研究美國西岸1家連鎖加油站時,見識到這種企業弊病。拉奧問加油站員工如何解決顧客服務的問題,員工回答,他們沒空做這檔事。就連退款或更換損壞商品等小事,也要經過9道核准流程。公司不信任員工,主管不信任彼此,即使偶爾有員工想簡化這些繁瑣程序,處理輕微的顧客抱怨,還是要歷經好幾個月的時間,才得以解決。

威斯特(Geoffrey West) 是聖塔菲研究中心(Santa Fe Institute)的物理學家。他認為把愈來愈多資源投入行政系統、愈來愈少資源投入組織主要工作的傾向,將招致組織毀滅。威斯特與同僚對2萬3千家企業進行研究,發現企業的規模愈大,每位員工創造的獲利就愈少。

他聲稱,小型企業往往專注於創造優秀的產品與服務。當企業規模擴大後,「管理階層開始擔心公司能否獲利,於是找人來追蹤報表數字」。膨脹的行政系統會抵消擴大規模創造的優勢;不斷提高的經常費用與不斷縮水的獲利,意味市場即使發生微小變化,也會對公司造成大災難。威斯特的結論是,「企業對不斷成長的需求,終將扼殺自己」。

擴大規模仍有好處,要注意的是:避免行政系統過度膨脹

儘管有這些危險,在適當情況下,擴大規模仍可帶來好處。以大多是小型組織的新創公司來說,其規模不足以產生企業肥大症。2008 年,全美600萬個有聘雇員工的企業中,超過半數員工人數在4人以下,只有981家擁有1萬名以上的員工。

2012年,有160萬個非營利組織在美國國稅局註冊;其中25%的營收超過10萬美元,4%超過1千萬美元。有數百個非營利組織的營收超過5千萬美元,包括:國際仁人家園(Habitat for Humanity)與「為美國而教」(Teach for America)等兩百家是1975年之後才成立的,這代表世上有許多好事,是由快速成長的新創組織完成的。

巨型跨國企業未來有可能因組織過於笨重而崩垮,但是如蘋果、奇異、沃爾瑪、百勝集團與麥當勞等企業則經歷數十年的成長,仍屹立不搖。然而,與天主教會體系相較,上述企業簡直是小巫見大巫。天主教會已存在2千餘年,全球超過10億教徒,歷經266位教宗領導,也曾遭遇性醜聞與過於僵化的指控。儘管規模龐大,天主教會在漫長歷史中,仍不斷設法擴散卓越典範,修正錯誤行為。

自從2008年發生金融海嘯以來,人們就對企業規模的限制與危險爭論不休。企業主管、政治家與學者對於資產上兆的美國銀行(Bank of America)與花旗銀行(Citibank) 等「巨獸銀行」,究竟是「大到不能倒」,還是應該加以分拆,意見分歧。部分巨型企業確實過於龐大,對金融市場的穩定與自身的長遠發展,都可能造成危害,就連花旗銀行前執行長魏爾(Sandy Weill)現今亦如此表示。

各界對巨獸銀行有諸多嚴厲批評,麻省理工學院教授詹森(Simon Johnson)便指出,資產低於1千億美元的銀行,有顯而易見的規模經濟。這代表美國6千多家小型銀行,仍有相當大的成長空間。

沒錯,規模變大可能導致不好的結果,但就實務面而言,不論組織所屬領域與規模為何,某些領導人與團隊,就是可以把企業成長與計劃推展得很好。對大多數組織來說,其規模尚不至於過大,因此可以名正言順地專注於有效擴大版圖,不需要擔心規模的問題。

最主要的挑戰在於,如何在組織內加入規定、工具與人手,避免行政系統過度膨脹或反客為主,使得組織裡只有負荷過重或不負責任的人。

書籍介紹

《卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才》,天下文化出版
作者:蘇頓、拉奧(Robert I. Sutton,Huggy Rao)

過去十年來,史丹佛大學教授蘇頓(Robert I. Sutton)和拉奧(Huggy Rao)致力於解答領導人在擴大和複製成功時最頭痛的問題──如何建立、辨識卓越行為並加以擴散,使組織永遠擁有最優異的觀念、技能與實務,更有效成長。

本書揭示,最優秀的領導人與團隊如何培養和推廣員工當責思維,避免削弱追求成功的想法與行動,並提出擴散卓越行為的七大原則,協助渴望發展的新創公司,或進入成熟期的大企業,不斷超越現況、放大卓越規模,讓每個人都成為將才。

Photo Credit:天下文化

Photo Credit: Sebastiaan ter Burg @ Flickr CC BY ND 2.0

責任編輯:鄒琪

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