《打造100倍全球大市場》：「一個人的市場」能同時為顧客與股東創造極高的價值

文：瑞姆．夏藍（Ram Charan）、潔莉．韋利根（Geri Willigan）

思想的巨變

大多數的企業，是透過發行鏈的幾個環節，接觸消費者。一家製造冰箱的公司，將產品賣給Best Buy、P.C. Richard之類的零售商，消費者在零售商選購各種品牌與型號。製造商通常會將零售商視為顧客。

很多企業與價值鏈的下一個環節建立穩固的關係，因此得以成功經營數十年。企業只要了解直接往來的顧客要什麼，讓顧客開心，就能穩健經營。只要這些直接往來的顧客不離去，企業的日子就很美好。

現在，這種想法必須大幅改變。每一家企業都必須了解，他們的終極顧客，是使用或消費他們生產或協助生產的產品或服務的人類。我在這一章刻意使用消費者（consumer）以及終端使用者（end user）兩詞，而非顧客（customer），就是要強調這個重要的區別。每一家所謂的B2B（企業對企業）或實業公司，必須以零售商或消費者產品製造商的身份，聚焦在終端使用者身上。

微軟多年來始終是一家傳統的B2B企業，將自家研發的軟體販售給電腦製造商。但在執行長薩蒂亞．納德拉的領導之下，微軟轉變心態，以終端使用者為重。微軟仍然直接販賣軟體工具給企業，但心態有所不同。納德拉與他的團隊知道，成千上萬人每天使用微軟的產品，所以微軟在很多方面，是一家直接面對消費者的公司。銷售團隊變成「顧客成功」團隊，負責蒐集使用者持續回饋的意見，公司也鼓勵團隊發掘新需求，以及能提升生產力的新方法。微軟的態度從「我們什麼都知道」，變為「我們必須了解，使用者真正需要的是什麼」。

心態的改變也反映在微軟的產品線上，重新點燃產品線的成長。隨著個人電腦式微，微軟的主要市場也衰退，因此微軟調整產品線，支援行動裝置、連線、合作、視覺化，以及持續創新。微軟看好三項新科技：人工智慧、混合實境（將實體世界與虛擬實境混合），以及量子計算，並研發了一系列的工具，顧客可以租用或訂閱，新創公司也可使用。微軟改變了對待終端使用者的態度，不僅刺激了原先放緩的成長，整個企業也走上全新的成長之路。

除非一家企業是為消費者製造產品，或是直接將產品賣給消費者，否則大概不會花很多時間仔細分析消費者。但消費市場才是戰場。消費市場是各家企業暴露嚴重弱點的地方，也是蘊藏巨大機會的地方，是消費者的不滿會惡化的地方，也是日常問題被忽略的地方。企業與領導者分析消費者，可以收穫重要的資訊，例如從社群媒體上不受拘束的溝通，就能得知消費者不滿意的原因，受到什麼吸引。消費者是構想的終極來源，來自消費者的構想，能創造連續幾年的巨幅成長。

有些企業領導者做決策，是針對直接競爭者。他們會留意市占率，分析稱霸業界的四、五家公司的成本結構、品牌知名度、發行空間，以及定價能力之類的指標。他們的精力是花在讓自家提供的產品或服務，稍微有所改善。他們通常是以產品為中心，依靠大規模行銷與週期性的廣告活動，刺激需求。

習慣於以競爭者為重而進行產業分析的人，恐怕難以改變心態，但以線性順序看待價值鏈的習慣，必須要有一百八十度的轉變，要從爭奪價值鏈下一個環節的顧客，改為了解終端消費者。

數位巨擘持續重視消費者的整體經驗，反向思考。亞馬遜的貝佐斯出於本能，也許可以說是不由自主，從消費者的角度看事情。他經常從這個角度改善經營。

任何人要想向亞馬遜提案，在審核程序的一開始，必須先遞交長達六頁的報告，說明提案會帶給消費者哪些好處（亞馬遜使用的是「顧客」一詞）。團隊草擬一份新聞稿，以及一組常見問題集，強迫自己站在消費者的角度，思考提案有哪些好處，能解決哪些問題，對消費者又會有什麼樣的影響（定價、背後的技術、可能會有的缺點等等），思考過後才開始進行。所需投入、預期結果這些量化指標，則是出現在審核過程後續的階段。

類似亞馬遜這樣的網路零售商，很容易接受以消費者為重的原則，但這項原則其實適用於每一家數位巨擘，包括Alphabet（Google的母公司）、臉書、Netflix、推特等等。這些企業所做的一切，全都是依據消費者經驗，而不是依據競爭對手的動作，或是自身的核心能力。我們該如何創造更好的消費者經驗？只有與消費者經驗有關的競爭對手，才是需要重視的競爭對手。其他數位企業會如何改變消費者經驗，以及消費者的期待？貝佐斯將他的優先次序說得很清楚：「如果可以在總是在意競爭對手，以及總是在意顧客之間選擇，那我們總是會選擇在意顧客。」

你一旦發現科技與網路創造了這麼多服務消費者的新方式，以消費者為重就會變得很有意思。現在已經可以蒐集到個別消費者的資料（臉書擁有二十三億消費者），也可以運用蒐集到的資訊，提供個別消費者更好的服務。我自己將這個構想簡化為M ＝ 1，M代表只有一個人的市場區塊。