《打造100倍全球大市場》:「一個人的市場 」能同時為顧客與股東創造極高的價值

《打造100倍全球大市場》:「一個人的市場 」能同時為顧客與股東創造極高的價值
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

Amazon、Netflix、Uber、阿里巴巴等數位企業,在數據及演算法當道的網路時代,以極驚人的幅度快速成長,累積大量的資金,且不斷研發更多能夠滿足每一個不同消費者的服務模式。這些企業是如何做到快速成長、提升市占率呢?

文:瑞姆.夏藍(Ram Charan)、潔莉.韋利根(Geri Willigan)

思想的巨變

大多數的企業,是透過發行鏈的幾個環節,接觸消費者。一家製造冰箱的公司,將產品賣給Best Buy、P.C. Richard之類的零售商,消費者在零售商選購各種品牌與型號。製造商通常會將零售商視為顧客。

很多企業與價值鏈的下一個環節建立穩固的關係,因此得以成功經營數十年。企業只要了解直接往來的顧客要什麼,讓顧客開心,就能穩健經營。只要這些直接往來的顧客不離去,企業的日子就很美好。

現在,這種想法必須大幅改變。每一家企業都必須了解,他們的終極顧客,是使用或消費他們生產或協助生產的產品或服務的人類。我在這一章刻意使用消費者(consumer)以及終端使用者(end user)兩詞,而非顧客(customer),就是要強調這個重要的區別。每一家所謂的B2B(企業對企業)或實業公司,必須以零售商或消費者產品製造商的身份,聚焦在終端使用者身上。

微軟多年來始終是一家傳統的B2B企業,將自家研發的軟體販售給電腦製造商。但在執行長薩蒂亞.納德拉的領導之下,微軟轉變心態,以終端使用者為重。微軟仍然直接販賣軟體工具給企業,但心態有所不同。納德拉與他的團隊知道,成千上萬人每天使用微軟的產品,所以微軟在很多方面,是一家直接面對消費者的公司。銷售團隊變成「顧客成功」團隊,負責蒐集使用者持續回饋的意見,公司也鼓勵團隊發掘新需求,以及能提升生產力的新方法。微軟的態度從「我們什麼都知道」,變為「我們必須了解,使用者真正需要的是什麼」。

心態的改變也反映在微軟的產品線上,重新點燃產品線的成長。隨著個人電腦式微,微軟的主要市場也衰退,因此微軟調整產品線,支援行動裝置、連線、合作、視覺化,以及持續創新。微軟看好三項新科技:人工智慧、混合實境(將實體世界與虛擬實境混合),以及量子計算,並研發了一系列的工具,顧客可以租用或訂閱,新創公司也可使用。微軟改變了對待終端使用者的態度,不僅刺激了原先放緩的成長,整個企業也走上全新的成長之路。

除非一家企業是為消費者製造產品,或是直接將產品賣給消費者,否則大概不會花很多時間仔細分析消費者。但消費市場才是戰場。消費市場是各家企業暴露嚴重弱點的地方,也是蘊藏巨大機會的地方,是消費者的不滿會惡化的地方,也是日常問題被忽略的地方。企業與領導者分析消費者,可以收穫重要的資訊,例如從社群媒體上不受拘束的溝通,就能得知消費者不滿意的原因,受到什麼吸引。消費者是構想的終極來源,來自消費者的構想,能創造連續幾年的巨幅成長。

有些企業領導者做決策,是針對直接競爭者。他們會留意市占率,分析稱霸業界的四、五家公司的成本結構、品牌知名度、發行空間,以及定價能力之類的指標。他們的精力是花在讓自家提供的產品或服務,稍微有所改善。他們通常是以產品為中心,依靠大規模行銷與週期性的廣告活動,刺激需求。

習慣於以競爭者為重而進行產業分析的人,恐怕難以改變心態,但以線性順序看待價值鏈的習慣,必須要有一百八十度的轉變,要從爭奪價值鏈下一個環節的顧客,改為了解終端消費者。

圖
Photo Creadit: 真文化出版

數位巨擘持續重視消費者的整體經驗,反向思考。亞馬遜的貝佐斯出於本能,也許可以說是不由自主,從消費者的角度看事情。他經常從這個角度改善經營。

任何人要想向亞馬遜提案,在審核程序的一開始,必須先遞交長達六頁的報告,說明提案會帶給消費者哪些好處(亞馬遜使用的是「顧客」一詞)。團隊草擬一份新聞稿,以及一組常見問題集,強迫自己站在消費者的角度,思考提案有哪些好處,能解決哪些問題,對消費者又會有什麼樣的影響(定價、背後的技術、可能會有的缺點等等),思考過後才開始進行。所需投入、預期結果這些量化指標,則是出現在審核過程後續的階段。

類似亞馬遜這樣的網路零售商,很容易接受以消費者為重的原則,但這項原則其實適用於每一家數位巨擘,包括Alphabet(Google的母公司)、臉書、Netflix、推特等等。這些企業所做的一切,全都是依據消費者經驗,而不是依據競爭對手的動作,或是自身的核心能力。我們該如何創造更好的消費者經驗?只有與消費者經驗有關的競爭對手,才是需要重視的競爭對手。其他數位企業會如何改變消費者經驗,以及消費者的期待?貝佐斯將他的優先次序說得很清楚:「如果可以在總是在意競爭對手,以及總是在意顧客之間選擇,那我們總是會選擇在意顧客。」

你一旦發現科技與網路創造了這麼多服務消費者的新方式,以消費者為重就會變得很有意思。現在已經可以蒐集到個別消費者的資料(臉書擁有二十三億消費者),也可以運用蒐集到的資訊,提供個別消費者更好的服務。我自己將這個構想簡化為M = 1,M代表只有一個人的市場區塊。

一個人的市場

M = 1是終極的個人化,是競爭優勢的基礎,能同時為顧客與股東創造極高的價值。

早在一九九○年代,貝佐斯就預言,亞馬遜總有一天會依據個別消費者的偏好,提供每一位消費者個人化版本的亞馬遜網站。客製化的推薦購買清單,現在已經是老招式。依據個人瀏覽紀錄,所製作的客製化推薦電影清單,也同樣是老套。消費者一開始對於這種客製化感到意外,但很快就適應,也認為這是企業理應提供的服務。

數位時代的不同之處,在於提供客製化經驗的成本,可以等於或低於專為更大的市場區塊所設計的客製化經驗。而且在這樣的情況下,客製化幾乎總是勝出。蘋果的個人化則在於其軟體產品。公司推出的裝置其實有限,但使用者可以將功能客製化,安裝符合個人需求的應用程式。

我們知道星巴克會迎合顧客的偏好。根據星巴克的網站,星巴克門市販售十七萬種飲料。這家企業使用資料、感應器、雲端,以及人工智慧,以更為個人化的方式,與顧客互動。加入星巴克忠實顧客計畫的一千八百九十萬名顧客的每一位,都會收到個人化訊息。一位顧客收到的訊息可能是「您應該會喜歡我們專為您設計的新『菜單探索』」,另一位收到的可能是「舊金山今天多霧,來一杯南瓜香料拿鐵取取暖!」

星巴克策略長麥特.萊恩對協助星巴克進行個人化的波士頓顧問公司團隊表示:「我們先前廣發電子郵件給很多顧客。現在我們發電子郵件,是很有針對性的,所以我們的溝通更有效率,也更有效,用不著推出全面大折扣。我們現在會選擇發放的對象,發送適合的訊息,增加顧客與我們的接觸。」

科技很重要,但消費者才是終極重點。星巴克執行副總裁兼科技長傑瑞.馬丁.弗里金格表示:「我們所有科技方面的工作,都是著重在門市與顧客的連結,人與人之間的連結,一次著重在一個人,一杯咖啡,一個鄰里。」

成本降低也是致勝的關鍵。沃爾瑪在前幾十年最重要的策略,是降低物流成本,提高生產力,因此很多低收入消費者,也能買得起沃爾瑪販售的商品。這對社會是很大的貢獻。沃爾瑪創辦人山姆.沃爾頓引導公司為了消費者而降低成本。現在因為有數位科技與網路,低價與個人化已經成了每一位消費者的「必備」。

一家傳統公司若是只顧著生產具有廣大吸引力的產品,打造巨大的市場,等於完全搞錯方向。關鍵在於要找出能個人化,同時也能突破國家或文化的界線,吸引大批消費者的經驗。

要想像一個能個人化,又能吸引很多人的經驗,首先要思考個別消費者的經驗。如果你從事的工作是生產、財務這些功能性的領域,與消費者並無直接關連,要做到這一點恐怕很困難。但也可以想想一個人的生活中的全程經驗,例如工作、旅遊、社交、購物,或尋求醫療。

要深入研究,藉由各種觀察、分析、思考,以及你的個人經驗,了解某一種經驗的一切,例如買車或度假的經驗。摩擦與不滿的點在哪裡?接觸點與痛點又是什麼?

製作「顧客旅程」已經成為一種新興專業。要製作顧客旅程,就要分解消費者從第一次接觸到構想,或是第一次發現需求,一直到消費者購買之後的經歷,當中所出現的所有互動與決策步驟。我看過有些公司有特別小組負責此事,而且會持續更新、改良。富達的個人投資部門投注大量時間與精力,歸納出三大顧客類型,作為重大決策的依據(詳情見第七章)。

無論使用何等複雜的資料與方法,分析顧客旅程都只能補強未經過濾的消費者觀察,而不能完全取代。任何一位小店的店主都會告訴你,要進行諸如定價、商品陳列之類的戰術決策,少不了要觀察顧客,傾聽顧客的意見。即使在數位時代,你的優勢也或多或少是來自你藉由觀察歸納出心得的能力。

每一位領導者與員工,都應該找機會直接觀察消費者,思考消費者為何會有現在的經驗。為什麼大家會這麼做?什麼會讓他們不滿?消費者希望情況有哪些不同?少了什麼?諸如此類的簡單問題,就能衍生出大道理。

我發現具有「敏銳觀察力」,能注意到其他人沒注意的東西的領導者,往往也能洞悉什麼是更好的消費者經驗。他們能想像出消費者根本不知道自己需要的東西。蘋果的賈伯斯便是以這種能力聞名。

我與全球幾乎所有產業的多位高層領導者合作,發現許多傳統公司的高層嚴重缺乏敏銳觀察力。五十年來我有無數的機會,在非正式場合與他們見面,有時是在他們的家中。在較能放鬆的環境中,他們思量的優先次序、興趣,以及技能就會表露無遺。但同樣表露無遺的是,他們顯然不了解消費者的全程經驗。

在另一方面,我也看見旗下包括Theory、Uniqlo等品牌的日本服飾公司「迅銷」的執行長柳井正,在全球各單位遍尋他認為真正對消費者有同理心的人才,組成一個團隊。他指派團隊成員以「消費者人類學家」的身份實地訪查,再齊聚分享各自的觀察。Uniqlo最高管理階層的決策,就是依據這些相對年輕、經驗較少的員工的集體意見。執行長本人對於消費者的直覺也很敏銳,他的重視與指導,提升了敏銳觀察消費者行為的文化。

印度最大零售商Future Group旗下包括有「印度沃爾瑪」之稱的Big Bazaar連鎖大型超市。創辦人兼執行長基索爾.比亞尼也創辦了Pantaloons,後來成為印度最大連鎖服飾店。他雖然要管理零售帝國,卻也認為必須直接觀察消費者。他曾對我說:「我一個禮拜會到現場兩次。我們每次跟別人見面或到門市去,都會觀察別人。他們往購物籃裡放了些什麼?」

他發現小村莊的女生,會穿牛仔褲去神廟,就明白社會正在改變。購物的顧客會更能接受西方服飾。新的行為也代表女性在本國文化中,越來越受到尊重,也越來越獨立,對於購買決策的影響力也可望增加。比亞尼是在類比世界培養出敏銳的觀察力,但這種能力在數位時代更為重要。

你思考消費者經驗能如何改善,甚至完全改變時,先不必擔心你的公司該如何應對。至少現在還不用擔心。如果你一開始就只關注你的公司本就擅長的項目,也就是你們的核心能力,你的想像力就很有可能受限。

將近四十年來,絕大多數的企業是依循普哈拉、蓋瑞.哈默,以及後來的克里斯.祖克所提倡的原則,發展自家的核心能力。這套原則現在受到質疑,因為它們傾向於事後檢討,而不是放眼未來。數位巨擘一再證明,在消費者的行為與力量快速變動的世界,你昨天做的事情,現在看來可能並不重要。企業的核心能力一旦不符合消費者變動的需求與喜好,企業就會陷入苦苦掙扎的窘境。其他企業則會崛起,因為知道消費者想要的東西,也相信能運用數位科技,做到先前絕對做不到的事。

即使你的企業現在還無法滿足消費者的需求,只要把握機會,就能激勵自己培養滿足消費者需求的能力。至少你能夠預料,你的產業或價值鏈在近期會受到怎樣的干擾,你可以從什麼角度切入,又必須改變什麼。

書籍介紹

本文摘錄自《打造100倍全球大市場:數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢》,真文化出版

作者:瑞姆.夏藍(Ram Charan)、潔莉.韋利根(Geri Willigan)
譯者:龐元媛

  • momo網路書店
  • Pubu電子書城結帳時輸入TNL83,可享全站83折優惠(成人商品、實體商品、限定商品不包含在內,不得與其他優惠併用)
  • 透過以上連結購書,《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

美國同步上市,《執行力》管理大師瑞姆.夏藍最新力作
數位企業、尤其傳統企業數位化轉型必讀的創新和領導指引!

數位化企業,放眼的不再只是特定區域的市場,而是10倍、100倍,甚至1000倍的全球大市場!

Amazon、Netflix、Uber、阿里巴巴等數位企業,在數據及演算法當道的網路時代,以極驚人的幅度快速成長,累積大量的資金,且不斷研發更多能夠滿足每一個不同消費者的服務模式。這些企業是如何做到快速成長、提升市占率呢?

和其他研究單一數位企業的著作不同,管理大師瑞姆.夏藍以其多年對傳統和數位企業的分析和研究,在書中整理各家數位巨擘營運和創新的實際案例,從宏觀的角度歸納出他們之所以超級成功的六大新競爭優勢。無論是新創的數位公司,或是正在數位轉型的傳統企業,這些競爭優勢都是可以依循且自我檢視的重要方向。

面對全球數位企業的競爭,台灣許多傳統產業也開始進行數位轉型,這本書就是最好的指引。

數位企業打造100倍全球大市場的六大新競爭優勢:
一、個人化的消費者全程經驗是大幅成長的關鍵
二、演算法與資料是必備武器
三、未來不再是公司對公司、而是公司生態系統之間的競爭
四、賺錢的目的是創造大量現金,不是追求每股獲利,也要遵守報酬遞增的新法則
五、企業同仁、文化以及新的工作設計,都要創新為顧客量身訂
六、領導者不斷學習、想像、突破障礙,創造公司必須應對的其他改變

(真)2ARB0013打造100倍全球大市場_立體書封(72dpi)
Photo Creadit: 真文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:王祖鵬


Tags: