如何提高團隊生產力?要讓員工相信:「我擁有這個地方,這個地方擁有我」

如何提高團隊生產力?要讓員工相信:「我擁有這個地方,這個地方擁有我」
Photo Credit: JD Hancock

我們想讓你知道的是

讓你的團隊像是命運共同體,讓每位員工覺得對彼此有責任,才能大幅提高員工付出的心力、工作品質與生產力。

作者:蘇頓、拉奧(Robert I. Sutton,Huggy Rao)

2012年6月30日,我們的史丹佛同事柯雷巴恩和他的妻子安妮,經歷了一件令他們煎熬萬分的事件。他們送10歲大的女兒菲比搭乘聯合航空班機,由舊金山飛往芝加哥(然後轉機到密西根州大急流城)去參加夏令營。柯雷巴恩夫婦買機票時多付了99美元,請聯合航空協助菲比轉機,因為菲比是「單獨旅行兒童」。但當菲比抵達芝加哥時,卻沒有任何人現身協助菲比轉機。

原來聯合航空把這項服務外包給其他業者,而這家業者的員工「忘了」這檔事。菲比的飛機雖然準時抵達芝加哥,但她錯過了轉乘的班機。即使菲比一再請求聯合航空的員工協助,他們只會請她再等一等,拒絕幫菲比打電話通知父母和夏令營主辦單位這個突發狀況,起碼拒絕了3次。

當夏令營主辦單位發現菲比沒有抵達大急流城機場時,急得打電話聯絡柯雷巴恩和安妮,柯雷巴恩和安妮立刻尋求聯合航空的協助。柯雷巴恩和安妮分別打電話給不同單位,多次請求聯合航空的員工幫助他們尋找女兒─但他們全都拒絕幫忙。最後,一位芝加哥的員工告訴柯雷巴恩,她的下班時間快到了,沒有時間幫忙。柯雷巴恩問她有沒有小孩,對方說有。

然後他問,「假如你的小孩失聯45分鐘,你會怎麼辦?」這句話促使這名員工採取行動,在15分鐘內找到了菲比。身為聯合航空的員工,她不願提供協助;唯有當柯雷巴恩提醒她身為人母的角色時,她才開始做該做的事。

2012年8月13日,蘇頓(本文作者之一)把這個事件的始末張貼在個人部落格,結果引發媒體的強烈關注,以及民眾對聯合航空的撻伐。柯雷巴恩夫婦被各大新聞節目的記者包圍,包括「早安美國」(Good Morning America)、「今日秀」(The Today Show)、「CBS 晨間新聞」(CBS This Morning) 和「福斯新聞」(Fox News),以及數十個廣播電台與電視台的記者,還接到100多個報社與雜誌社的訪問邀約。他們的遭遇以各種版本出現在200多個媒體頻道中。

柯雷巴恩夫婦只接受美國國家廣播公司(NBC)主播杜瓦爾(Diane Dwyer)的訪問,婉拒了其他媒體的邀約。媒體對柯雷巴恩夫婦的包圍,在一星期後消散,但聯合航空的悲慘命運並未就此結束。針對美國前15大運輸業者在顧客服務的表現,美國運輸部將聯合航空列為表現最差的公司(2012年7月的顧客抱怨數,遠高於其他14家航空公司)。

在蘇頓部落格93則留言與他收到的數百封電郵中,許多人憤怒地敘述他們搭乘聯合航空班機時經歷的糟糕服務。最令蘇頓在意的,是來自聯合航空在職與離職員工的留言─尤其是一位現任機師的匿名留言:

我是一名機長,過去我經常會離開駕駛艙,去確認登機走道的冷氣夠強,線路和開關是否接好。當技師維修引擎罩時,我會拿手電筒幫他照明。我過去會寫字條給乘客,感謝他們的搭乘。

我寫過數百份報告向公司反應意見,從咖啡味道不好,到更有效的滑行技術都有。現在,我再也不這麼做了。因為公司告訴我,管好自己的事情就好,於是我只管好自己的工作。我對飛行的熱愛已經化為烏有。15年來,在目睹公司「專業管理團隊」的謊言、欺騙、忽視、不實指責,以及不斷重蹈覆轍,完全不接受我們從現場觀察提出的建議後,我決定放棄。

對一名鷹級童軍(Eagle Scout)、創業家、曾服役22年的退役空軍軍官而言,這絕不是輕易做出的決定。蘇頓的回應是,「很痛苦,不是嗎?」這位機師的話、柯雷巴恩夫婦的遭遇,以及美國運輸部得到的資料一再顯示,當責精神(優先考量組織最大利益)若消失,就會發生這類憾事─即使是充滿善意的優秀員工,也會開始噤聲、保持低調、逃避責任、冷漠對待客戶與同事,而且不再做該做的事,因為員工已被制度擊倒。

即便大型航空公司面臨巨大的財務壓力,仍可避免這種情況發生。以捷藍航空的中階主管席米為例,她領導捷藍航空的異常作業整合計畫,為公司創造更好的系統,在天候惡劣時啟動異常作業。對席米來說,她在捷藍航空的重要工作之一,就是推展當責思維。不論是駕駛飛機(她每個月仍會執行機長勤務幾天),還是擔任主管(她目前是人力資源副總裁),她的目標是讓捷藍航空的員工(和她自己),有一種「我們是公民,不是消費者,我們把公司當作自己的事業來保護」的感受。異常作業整合計畫是這種思維的具體展現:從艙門管制員、飛航管制員、機師到空服員,大家一同解決問題,創造一個可以提升客服品質、為公司省錢,也讓所有人以自己的工作和公司為榮的系統。

異常作業整合計畫以及其他案例和研究告訴我們,有效擴散卓越需要仰賴兩個條件:找來適當的人選(接受過適當訓練與擁有適當技能的人),以及讓人們行動之前,優先考量(即當責思維)組織最大利益,並互相督促。致力於推動更好的做法、成立新據點、或是開發優越的產品與服務的所有企業、非營利組織、政府機構、基金會或是團隊,都需要設法實現這兩個條件。

總部設於密爾瓦基的貝爾德(Baird),是一家快速擴張的金融服務業者,自2004年以來,一直名列《財星》百大「最佳就業公司」。我們曾與執行長普塞爾(Paul Purcell)討論,如何擴散當責思維。普塞爾強調,光是招募最優秀的人才是不夠的。當員工把自己的需求置於客戶、同事與公司之上(不論是基於個性、不良示範或錯誤的獎勵制度),就會危害卓越的擴散,因為他們覺得沒有義務教導新進員工,或是幫助同事創造卓越的工作成果。

貝爾德人力資本長狄克森(Leslie Dixon)的說明真是一針見血。我們問她,公司視為「神聖不可侵犯」的行為準則是什麼,她回答:「我們認為工作是團隊活動,我們不會標榜個人行為。」被問到什麼是「禁忌行為」時,她的回答是:「個人英雄主義和貪心,我們不容許混蛋存在。」

光擁有人才或當責思維是不夠的,若無法同時擁有適量的人才和適量的當責思維,卓越就不能開花結果─我們從那位極具才能、但工作動機低落的聯合航空機師身上得到印證。爭論擁有適當經驗技能的員工,還是為同事與組織盡責的員工,何者比較重要,是一件徒勞無功的事。這就像在問,人要活下去,心臟和大腦哪一個比較重要一樣。人要活得健康,必須靠兩者同時順暢運作。我們可以透過許多方法,達到這樣的目標。

耐飛利線上影音服務商耐飛利(Netflix)執行長哈斯廷斯(ReedHastings)致力於創造「人才密集」的企業。哈斯廷斯認為,耐飛利能長期主導影片與電視節目市場,主要原因是只雇用技能高超的人才,這些人視創造傑出的工作成果為己任,他們心中不只有自己、也有公司。打從員工報到那天起,耐飛利就明白告訴員工,「差強人意的表現」只會為自己帶來「優沃的離職金」。

耐飛利展現堅定不移的決心,只雇用日復一日達成卓越成果的員工,並明快解雇無法達成這項嚴格標準的人。這種做法使耐飛利得以快速、明智且穩健地擴大公司規模:1997年,從一個小型創始團隊開始發展,到2013年,員工人數已成長為2500人。

在哈斯廷斯眼中,耐飛利和職業運動團隊沒什麼兩樣。他希望公司的每個職務都由明星員工擔任,也願意花大錢挖角並留住這些明星。耐飛利的薪資水準為業界最高(即使在矽谷也不例外),而且隨時調整,以確保公司永遠保持在最高水準。年度調薪時,公司是以重新雇用的條件來考量,主管會自問:這名員工在其他公司可以拿到多少薪水?這個人的能力是否強到難以取代?假如這個職務換人做,我們願意給替代人選多少錢?為了讓這位員工留下來,我們願意付他多少薪水?因此,當矽谷發生搶人大戰時,耐飛利的員工不需要跳槽,就可以獲得巨幅調薪。

耐飛利某高階主管舉一例向我們解釋他們的做法:他以年薪15萬美元,挖角美國東岸一名工程師,對方也接受了。然而,這位工程師還沒到加州報到,耐飛利透過薪資調查發現,自己開出的條件並非市場最高水準,於是耐飛利立刻把這位工程師的年薪提高至25萬美元。

耐飛利厭惡事必躬親的管理方式。哈斯廷斯的管理哲學是,與其他不以徵募頂尖人才為目標的公司相較,耐飛利的人才濟濟(擁有能夠團隊合作的優秀員工),因此不需要太多的規定與主管。即使公司不斷成長,這項原則仍然沒有改變。對於支出、娛樂、差旅與饋贈的規定,只有一條:「以耐飛利最大利益為優先考量。」這種管理極簡策略,創造了良性循環。

擁有高超技能與強烈工作動機的員工,會受到高薪吸引加入耐飛利。然後,基於擁有高度工作自主性、以自己的工作為榮,以及沒有太多機會起摩擦,而願意留下來賣命工作。

對員工來說,最大的缺點是,當他無法符合公司期待,沒有績效評估制度與改善流程做為緩衝,就得立刻捲鋪蓋走路。上述那位在工程師還沒上任,就替他加薪10萬美元的高階主管的做法,說明了物競天擇的原則,如何在他的團隊裡運作。他的團隊裡有75個人,在過去24個月,就有25人被掃地出門。這些人鮮少因技能不足被解雇,通常是因「欠缺個性」,包括:「不夠主動,沒有創意,只會做事,或是沒有展現好奇心,質疑現況」。這位主管的目標是,讓麾下75名致力要求自己與同事的大將,追求最高水準的表現。

蛋之屋的高中輟學生

耐飛利的做法並不適用大多數企業,尤其是新創公司,因為很少公司有充足的資金,可以吸引頂尖人才上門。此外,大多數的領導人不願(或無法)讓表現不夠好的員工立刻走人,尤其在沒有嘗試糾正員工缺點,協助他們發展所需技能之前。大多數的組織能夠有效擴大規模,大多不是因為組成了能力高強的明星團隊,而是挑選到有潛力的人才,教導並鼓舞他們,創造卓越成果。

舉例來說,蛋之屋(Tamago-Ya)的招募與培育員工策略,就與耐飛利大相逕庭。這家日本企業製作有機午餐便當,以4美元的價格販售給東京上班族。蛋之屋的生產工廠位於東京羽田機場附近,距離顧客所在的新宿商業區約60至90分鐘車程。大多數的訂單來源,是由一些營業單位,在平常上班日訂購20至40份便當。每個便當裡有6樣或更多菜色,顧客有很多便當樣式可挑選。

所有便當都是當天上午製作,保溫運送至顧客手上。常見的菜色有:蠔油牛肉、燙菠菜佐芝麻醬、高麗菜沙拉和白飯等等。蛋之屋的接單時間為每天上午9點到10點半,所有便當在當天中午送達,因此,不論製作或運送都不容許出現大差錯。蛋之屋每天售出6000至7500個便當,鮮少出現逾時送達的情況,浪費的便當少於50個( 失敗率為6‰)。

史丹佛的供應鏈管理專家黃京英(音譯)問蛋之屋創辦人菅原勇繼,是否使用先進的電腦系統來預測顧客需求,進行工作排程。菅原先生表示,蛋之屋幾乎沒有使用什麼科技工具,全仰賴貨車司機提供的市場資訊。這些司機大多是高中輟學生,許多人在年少時期曾經入獄。他們在自己的責任區內與客戶訪談,然後決定是否接單。

假如客戶位於難以準時送達的地方(例如,前往客戶公司的路線必須在交通流量大的路口迴轉),他們就不接這個客戶的訂單。每位司機有自己的運送路線,薪水則取決於客戶購買的便當數,以及能否維持低浪費率。一般來說,司機的年薪約8萬美元。蛋之屋的便當用可重複使用的便當盒盛裝,每天下午2點左右由司機負責回收。司機可趁此機會,了解顧客那天喜歡和不喜歡的菜色是什麼─藉此預測顧客隔天會點哪些菜色。

每天晚上,所有司機會和所屬區經理討論,隔日應該準備的菜色。區經理會把這些資訊向總公司回報,以便排定次日的生產計畫。供應商會在次日清晨5點,將菠菜、魚和蛋等食材送到工廠。訂單的預測是根據司機前一天晚上提供的資訊,以及過去的經驗(顧客會因不同天氣、不同時節和星期幾,訂什麼菜色,數量有多少)據以推測而來。

例如,顧客在下雨天會訂比較多便當。蛋之屋根據這些預測,在上午9點前就開始製作便當並裝車,9點後立刻上路。最早出發的貨車在10點半之前就會抵達東京市區。有多餘便當的貨車會停留在東京市區,以便臨時調度。假如訂單高於預測量,供應商會立刻送來所需食材,讓蛋之屋快速製作便當,立刻出貨。

蛋之屋創辦人菅原勇繼本身也是高中輟學生。他相信蛋之屋可以獲得成長與成功,主要是因為他所運用的方法,激發並灌注當責思維給員工,尤其是那些扮演關鍵角色的司機。這些司機根據對顧客需求與喜好的了解,提供資訊給公司,藉此提供優質服務。司機也覺得自己對公司有責任:公司付給他們相當不錯的薪水,創辦人的信任令他們心存感激。這些因素促使他們竭盡所能做出優越的表現,回報公司。

當責思維─我擁有這個地方,這個地方擁有我

耐飛利與蛋之屋的例子顯示,當責思維必須雙向進行,才能創造最好的結果。一方面,如百勝集團執行長諾瓦克所言,每位員工應該有「彷彿自己擁有這個地方」的感受,並依此行動;另一方面,員工也應該覺得這個地方擁有自己。之所以產生這種對彼此有責任的感覺,是因為當員工成為「擁有者」,他們就會受到鼓舞,覺得有義務督促自己、同事、主管、部屬、供應商,有時甚至是客戶,支援傑出表現。

成為「被擁有者」,意味員工預期並接受主管、同事、客戶與顧客要求的高標準,願意努力工作達到這些標準。在耐飛利,員工有相當高的自主權,決定如何完成工作。公司也有權期待員工符合公司提出的高標準,因為它付給員工業界最高水準的薪資。在蛋之屋,司機的感受和行動與公司老闆無異(就像獨立承包商一樣),他們可以自行選擇客戶與路線,同時覺得自己對顧客、同事、區經理有責任,當然包括給他們重新展開新人生機會的老闆菅原先生。

在耐飛利工作的壓力可能遠大於蛋之屋。畢竟,只要稍有不慎,立刻會被開除。但你受雇的原因就是要成為明星員工,成為人中之龍,而且你進公司時就知道這件事,也有極大的自由決定如何執行工作;主管和同事不會監督你的一舉一動。耐飛利是為能夠傾全力付出一切的頂尖人士打造的企業,也確保每位員工了解這項協議:公司待你不薄,你應當湧泉以報─否則就準備捲鋪蓋走人。

蛋之屋與員工之間的羈絆,屬於另一種類型。司機無時無刻不受顧客、同事與主管的監督。蛋之屋透過眾目睽睽的網絡,讓員工的一言一行無可躲藏。這種方法極有成效,也為員工帶來極大的壓力。

有不少人研究從「主管領導」轉換為「自我管理」的團隊。透過這些研究,我們可以進一步了解當責思維。「自我管理」一詞,往往會令人聯想到員工因為可以自由行動,傾向怠惰偷懶。但許多研究顯示,在這樣的制度下,人們反而感受到更強的約束與責任感。把事情做好的壓力會變得更難以逃避,因為員工不是向某位主管負責,而是對團隊所有成員有責任。

研究人員貝科(James Baker)用星期五下午的一個例子,說明自我管理團隊向責任妥協的經過。當工廠採用傳統管理階級制度時,假如員工到下班時間還沒完成工作,又不想加班,只要向主管提出請求,主管就會答應讓他下班。自從改為自我管理團隊,當員工發現工作進度落後幾小時,有些人會試著向其他組員解釋自己必須準時下班的理由─不論是聚餐、女兒的校內表演等等。經過討價還價後,所有人達成一致的結論:「我們已經答應貝爾先生(客戶),今天要把板子給他。我們有責任…… 我們必須加班,做該做的事。」

推動自我管理團隊的領導人與顧問,起初並沒有意識到,新制度會大幅提高員工付出的心力、工作品質與生產力─因為每個團隊形成一個小小的世界,每位員工覺得對彼此有責任。換句話說,這項改變形成了力量強大(有時令人倍感壓力)的感覺:「我擁有這個地方,這個地方擁有我」。

書籍介紹

《卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才》,天下文化出版
作者:蘇頓、拉奧(Robert I. Sutton,Huggy Rao)

過去十年來,史丹佛大學教授蘇頓(Robert I. Sutton)和拉奧(Huggy Rao)致力於解答領導人在擴大和複製成功時最頭痛的問題──如何建立、辨識卓越行為並加以擴散,使組織永遠擁有最優異的觀念、技能與實務,更有效成長。

本書揭示,最優秀的領導人與團隊如何培養和推廣員工當責思維,避免削弱追求成功的想法與行動,並提出擴散卓越行為的七大原則,協助渴望發展的新創公司,或進入成熟期的大企業,不斷超越現況、放大卓越規模,讓每個人都成為將才。

卓越可以擴散

Photo Credit: JD Hancock CC BY SA 3.0

責任編輯:鄒琪