《街角的藥妝龍頭》:李嘉誠的王道商業哲學,帶領屈臣氏從優秀到卓越的轉型

《街角的藥妝龍頭》:李嘉誠的王道商業哲學,帶領屈臣氏從優秀到卓越的轉型
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我們想讓你知道的是

詳細檢視屈臣氏180年的歷史,一探屈臣氏如何挺過辛亥革命、二戰、金融危機、新冠疫情等事件,化危機為轉機。結合商業管理分析與歷史脈絡,隨著文字一同體驗風雲變幻的商場拚搏,也跟著經歷大時代的驚心動魄。

文:趙粵

【李嘉誠的王道商業哲學,與從優秀到卓越的轉型】

1. 簡介

1941年12月25日耶誕節,在港英軍向侵華日軍投降之前,包括李嘉誠在內的大量民眾,從華南地區逃避殘酷的日本帝國主義軍隊來到香港。第二次世界大戰結束後的30年,來香港避難的四個粵籍家族,逐漸取代了堪富利士等英籍地產家族的地位(表9)。香港新的四大家族是在二戰後受惠亞當.斯密(Adam Smith)宣導的自由放任經濟政策,同時他們也崇尚中國儒家思想中社會和諧、締造安定倫理環境的道德素養。

香港作為「亞洲國際都會」,李嘉誠為其中一位典型的華人企業家,具備儒家價值觀與西方最佳商業實務管理的融合。1977至1986年滙豐銀行的董事長沈弼勳爵(Baron Michael Sandberg),支持李嘉誠收購和記黃埔(簡稱「和黃」)。李嘉誠除了像許多華人企業家一樣奉行「王道」哲學,並取得了巨大的成功外,在他個人的教育、慈善事業工作中同樣得到認可。屈臣氏從1841至2021年的180年中,由一家幾經摧殘的零售、汽水、藥廠企業,成為一家橫跨歐亞的零售保健與美容集團。作為一家跨越接近兩個世紀的企業,它是如何實踐、脫離困境、浴火重生、一次又一次地從平凡步入優秀,再邁向卓越的歷程呢?

表9  2021年香港四大家族資產
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2. 白手興家的機遇

李嘉誠的家鄉於1939年6月在抗日戰爭中遭日軍佔領。一年半後,1940年冬天,時年12歲的他從廣東汕頭逃到香港,投奔小舅父莊靜庵的零售手錶店當學徒修理工。1945年第二次世界大戰結束後不久,16歲的他成為一家手錶錶帶廠的推銷員。在1946至1949年間,國共內戰時期有超過100萬的難民來到香港,香港成為了擁有大量廉價勞動力的天堂,市場一度蓬勃。由於土地供應稀少、工廠空間不足,許多家庭主婦成了家裡的零散工。這是香港殖民地現代「山寨工廠」的開端。

1948年,20歲的李嘉誠成為一家玩具公司的總經理。兩年後,在親戚的資助下,他建立了自己的塑膠花廠,即長江工業有限公司(簡稱「長江」),接受本地出口貿易商的合約,製造塑膠花產品銷往歐洲和美國。1955年,李嘉誠累積了的
第一桶金,並開始制定進入房地產市場的下一步計畫。三年後,他成立了長江實業有限公司(簡稱「長實」)籌集資金,成為一家房地產開發公司。在接下來的20年中,長實透過與其他小型房地產所有者的收購和合併儲備了非常可觀的土地,並成為僅次於英資香港置地洋行的第二大房地產開發商。

到了1978年,李嘉誠成為香港首富。同年,長實從滙豐銀行收購了和黃22.5%的股權。在接下來的幾年中,長實從股票市場上又收購了8.5%的股份,並於1981年成為和黃的單一大股東。當時,市場報導李嘉誠投資和黃的動機是在九龍紅磡的荒置大型船塢土地,用來儲備建造大型私人屋村。同年,和黃也把屈臣氏私有化,成為旗下全資直屬公司。

李嘉誠在1981年初擔任和黃董事會主席後不久,便決定聚焦發展通訊、房地產、能源、碼頭運輸、零售等五類業務。當時,屈臣氏的零售業務雖然於市場中載浮載沉,但仍具有潛力,日後甚至成為產生現金流的自動提款:

隨著全球市場頻繁和突然的變化,我對現金流特別謹慎。我的原則是始終在成長與穩定之間取得平衡。

1981年,李嘉誠擁有兩家上市公司:長實與和黃,後者的能源、零售、通訊等服務業所產生的現金流,用來支持海外市場的基礎設施和港口項目。當年第四季,和黃的主席李嘉誠和集團董事總經理李察信任命了屈臣氏董事總經理韋以安,改善零售和製造業務的投資組合。從1941至1981年間,李嘉誠從鐘錶業學徒開始一路自我進修與「摸著石頭過河」,在1950年代成為香港當時最大塑膠花的代工生產者、1970年代成為香港最大的地產商、1980年代晉身海外市場。他是如何改變自己、抓住機會、擁抱世界,成為全權最具影響力的企業家之一?

3. 終身學習與王道

李嘉誠沒有接受過正規高中教育,但是已故的教師父親在其家庭教育中讓李嘉誠意識到了終身學習的重要性。第二次世界大戰後,李嘉誠在夜校裡學習英語和簿記,這使他在1948年管理玩具工廠時做好了充足的準備。他有一顆好奇的心,喜歡學習所有新技術,包括貨車的維護和修理、塑膠花片的模具製造、庫存管理、倉儲安全、零散工的激勵與招募等細節。

這些知識幫助他在原本低利潤的代工製造業務中,以最低的營運成本發展了龐大的家庭組裝工人網絡,而無需承擔固定的廠房與勞工福利成本。同時,在收取出口商的訂金、預付組裝費用、支付供應商和零散工中產生的現金流等環節中存在高回報的投資。在1955至1958年之間,他忙於與會計師、銀行家、法律專業人士和股票經紀建立工作關係並瞭解法規遵從性,以建立穩健、可持續發展的業務。另外,他還向建築師、建築測量師、工程監督員和結構工程師學習開發商有哪些時常犯的錯誤。

李嘉誠支持韋以安在1980年代開始推廣本地運動員的培訓專案。當他決定在1980年中走向全球化時,他向美國麻省理工學院(MIT)的系統設計和管理學教授尋求建議,以解決複雜的管理問題,以及人工智慧和電子商務等未來技術的趨勢。他對生物技術的興趣,促使他在2010年代中期透過一間專注新科技中早期項目的創投公司:維港投資(Horizon Ventures),成為日後在雞蛋代用品和Impossible Foods的創始股東。

生活經歷的反思

李嘉誠的畢生學習經歷,可能就是其成功之道中的一個重要因素。他在媒體的訪問中,表達了他像每個人一樣,都會在生活中犯錯,但他卻很幸運,大多數錯誤都沒有產生嚴重的後果。學習是他最重要的老師,李嘉誠一直在書中尋找靈感;他也喜歡電影,激發了他的想像力,他喜歡透過許多角色體驗生活。他認為人們重視信譽是建立在原則之上的,因此人們應該列出他們的使命和自己永遠不會做的事情。

當他在2006年獲得《富比士》終身成就獎時,李嘉誠與所有人分享了他在1980年成立的慈善基金會,對他來說那就像他的第三個兒子。他希望以身作則支持企業社會責任,大家的共同努力可以建立一個對所有人都公正和公平分享的社會。李嘉誠對新事物、新技術和新嘗試保持好奇、與時俱進的態度。他從解決問題所帶來的樂趣中得到滿足感。

在1999至2000年之間,當每個人都將歐洲3G的發展視為金礦時,李嘉誠覺得它被誇大了。在頻譜拍賣的整個過程中,他指示和黃團隊要按照現金流量預測,並且在謹慎考慮下才能前進。當時,每個人都認為他太保守了,並向這項任務提出了挑戰。但是回想起來,長和的電信業務現仍保持競爭力,而贏得競標的一些公司卻陷於困境。

儒、釋價值觀與王道

李嘉誠從小在父親灌輸的的儒家價值觀下成長,至日軍佔領廣東汕頭時,被迫在12歲離鄉別井。李嘉誠在其小舅父莊靜庵開辦的鐘錶店當學徒時,首先體驗了儒商的美德「王道」(王道一詞可以追溯到西元前551至479年的孔子時代,其統治者憑藉道德和善良進行統治。王道代表者孟子強調,王道是以正義與仁愛行政,相反即為霸道)。

在香港的眾多富豪中,李嘉誠是少數連年捐出巨額善款支援公益的慷概慈善家。他在1980年成立了「李嘉誠基金會」,至今已捐獻270億港元(約993億新臺幣),作育1.2億學生及守護1,700萬名病患,其中80%在大中華地區。他在與已故妻子莊月明結婚後受其影響,成為虔誠的佛教徒。李嘉誠的佛教「樂善好施」品德幫助不幸者,最近的例子是自2019年6月起開始的動亂,對香港的零售業與服務業造成嚴重打擊,香港曾為亞洲最安全城市之一的美譽已不復以往。有見失業率攀升,李嘉誠帶頭捐獻了10億港元(約36.8億元新臺幣)作為緊急支援28,000 間零售商鋪的啟動救濟金。

李嘉誠以身作則並支援和黃/長和屬下公司投入社會的慈善公益。韋以安受李嘉誠的啟發,在任屈臣氏期間,開始參與「香港公益金」與校際運動的捐獻活動,及後在每一個有業務的國家與地區都有類似的慈善活動。李嘉誠不但負起自己的義務,扮演好自己的社會角色,讓一部分人的福祉促使社會的和諧穩定,他也鼓勵與支持旗下公司的負責人參與善舉,形成企業社會責任的文化,平衡了利益與倫理的對立,也就是現代華人社會實踐的儒商「王道」的典範。

在行事上,李嘉誠在他父親身上體驗到眾多儒家的價值觀,最為明顯的是「選賢與能、知人善任」對他的領導風格產生了終身影響。李嘉誠容許他的經理們儘早從錯誤中吸取教訓,以免日後重蹈覆轍。他的經營態度是:相信負責任的人、充分授權、創造多贏的局面,業務才能永續發展。這個管理理念是全球通行,和黃的眾多不同國籍的高階管理者都對李嘉誠的充分授權態度表示敬仰。他重視擁有專業知識的人才,包括從收購公司繼承來的人才,典型例子包括李察信及其繼任者馬世民。

他的另一個儒家價值觀是「飲水思源」。李嘉誠在教育的慈善工作上不遺餘力,他自1981年開始捐獻,至2020年累積捐款270億港元,在他的家鄉建立汕頭大學。這個項目至今已培養了10萬名各類本科生、研究生等人才。另一個例子,前滙豐銀行董事長沈弼爵士在2017年90歲時逝世,李嘉誠基金會在兩所英國大學創立了「沈弼勳爵紀念獎學金」。

另一位學者,現任新加坡國立大學東亞研究所所長、前香港大學副校長(任職於1986至1995年期間,校長為歷屆香港港督)王賡武教授,在採訪中表達對李嘉誠的個人看法:

李也有自己的慈善事業。他絕對是一個善良的人,但他不會簡單地捐贈金錢或現金,但李用自己的方式來管理慈善資金,以便受益人必須有所作為或努力學習⋯⋯然後獲得慈善事業。他認為,只有勤奮才能取得成功和突破。

4. 從優秀到卓越的轉型

擁有180年歷史的公司,很少能倖免於叛亂和革命、經濟和金融危機,以及20世紀兩次世界大戰的衝擊。當屈臣氏於1982年從一家瀕臨破產的企業體轉變為擁有保健和美容連鎖店的全球性藥妝店時,經歷了猶如乘坐雲霄飛車一樣的歷程。許多全球大型零售業集團在2020年的新冠肺炎疫情中面對業務驟降、財務警訊與債務重組的現實情況,預計長和與屈臣氏的謹慎理財策略在黎啟明董事總經理的嚴格執行下,疫情過後將會更上一層樓。

韋以安在擔任屈臣氏集團董事總經理的25年內,把屈臣氏在1982年的掙扎局面,轉型至2006年的優秀保健與美容零售企業的雛型。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在2001年發表了他的暢銷書《從A到A+》中描述了他的管理理念。韋以安在英國百貨與超市零售業的25年中,已實踐了柯林斯的七個策略,並累積了豐富的激勵與管理經驗。他是如何在十萬八千里外的亞洲與中國大陸應用這些策略扭轉屈臣氏的頹勢、進行脫胎換骨的旅程呢?

韋以安的接班人黎啟明,在2007年繼承了一支第五級領導團隊,繼續執行從優秀到卓越的歷程,他歡迎離開的高階管理者回巢,例如英國Savers的麥克納布。但是,留住最好和最聰穎的管理人才對包括屈臣氏在內的眾多企業來說,已經成為一個經常性的挑戰。在1990至2006年期間加入屈臣氏管理階層的卓越管理人才,部分人才的事業在屈臣氏成長,也有部分在2010年代相繼離開,並已成為各自在中國大陸、歐洲零售、服務業的翹楚,屈臣氏的接班人又是如何培養的?

第五級領導

如果僅專注於追求短期季度與年度的財務目標,地區營運主管與零售門市的經理都只是勝任的第三級領導階層。那麼他們應該如何改善自身的管理能力直到進階為第五級領導階層?從入職擔任助理公共關係經理的初級管理者,如何在20年內成為獨當一面的亞洲與歐洲首席行政官?每一級的能力是否可以自學成才?

圖表59
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2019年10月23日,倪文玲被任命為屈臣氏集團(亞洲及歐洲)行政總裁。她在屈臣氏的事業發展不是從保健與美容零售門市開始的,她在這個行業的經驗,來自過去20年來與時俱進,從第一層能力突出的個人、第二層樂於奉獻的團隊成員、第三層的富有實力的經理、第四層的有效領導者,一直到2019年成為第五層卓有成效的管理者。

2001年倪文玲在屈臣氏擔任公共關係助理職務,因為她能力高、責任心強、積極與任勞任怨的態度,不久便被韋以安賞識,晉升為公共關係經理。她隨著屈臣氏歐洲的快速擴張計畫而成長,並透過有效領導者的能力而成為集團公司公關與傳訊部總經理。2013年,倪文玲晉升為屈臣氏的首席營運官。她很快掌握了零售世界的管理技巧,特別是「DARE」策略的開發,以及執行客戶聯通策略。她在2019年10月晉升為首席執行官(亞洲和歐洲),用她自己的話說:

我一直想改變生活,每天都在各方面改善自己,就像我當運動員時一樣。作為一名運動員,我想在下一場比賽中做到最好並贏得比賽。一開始,我從來都不是一個才華橫溢的運動員,與其他運動員的比賽時不得不加倍努力。實際上,我仍然每天早晨六點醒來做運動後才上班,我每天都像與對手競爭一樣設定目標。該規律說明我每天都能找到一些需要改進的地方。

自1986年至2016年一直在香港屈臣氏任職的前香港藥劑師總監、健康及健體產品營運主管劉寶珠(Margaret Lau)表達了對倪文玲(Malina)的印象:

Malina具有創新精神,充滿活力和完美主義者。10年前,屈臣氏的大多數客戶群都是「嬰兒潮」一代。Malina預測屈臣氏的未來將取決於千禧世代與Z 世代,發展VIP 會員卡留住現有客戶,並轉向客戶聯通策略,以透過擴大客戶群來吸引這些年輕消費者。

書籍介紹

本文摘錄自《街角的藥妝龍頭:超級零售勢力屈臣氏的崛起與挑戰》,聯經出版

作者:趙粵

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從簡陋棚屋到跨國企業,揭密百年企業屈臣氏的經營DNA
超過16,000家門市遍布全球27個國家的大街小巷、每年服務超過30億名顧客
屈臣氏如何成為生活中最可靠、令人感到安心的藥妝店?

  • 第一本屈臣氏專書,從頭開始,揭開零售藥妝界巨人的祕密
  • 藥妝市場競爭越來越激烈,在康是美、日藥本舖、松本清的夾擊下,屈臣氏如何保持其領先地位?

認識屈臣氏
1841年,彼得.楊(Peter Young)與亞歷山大.安德信(Alexander Anderson)兩位醫生,在第一次鴉片戰爭中,隨英軍登陸香港島上環水坑口,並臨時搭建棚屋做為診所,提供商船、水手與士兵診療服務與民生用品,此即為屈臣氏藥妝的開端。180年後,屈臣氏的服務範圍已經擴展至全球超過27個國家,顧客遍及世界各個街角。

精選商品
早期,屈臣氏從販售成藥開始,再來引進更多商品,如因應當時鴉片盛行的戒煙藥與驅蟲藥,並成為亞洲第一家汽水生產商,還曾賣過冰淇淋,且擁有自我品牌的瓶裝水。但多角化經營分散了資源也增加風險,使得屈臣氏最後仍選擇專注於其最擅長的藥妝領域,提供顧客品質保證且物美價廉的商品。

會員獨享
屈臣氏在台灣有近600萬名會員,在全球更擁有超過1.3億名會員。會員的消費已佔總營業額的65%,並持續增加。屈臣氏並針對會員實施「DARE」策略,以留住老顧客並增加新顧客。DARE即:與眾不同(Different)、無所不在(Anywhere)、關係維護(Relationship)與親身體驗(Experience)。

查詢門市
2021年,屈臣氏的版圖橫跨歐洲與亞洲的主要國家,並持續開發新市場,計畫進軍印度等快速發展中的新興國家。屈臣氏的全球藥妝門市數量也來到16,167間,超越競爭對手沃博聯,成為產業龍頭。而且,屈臣氏近年平均EBIT毛利率8%,更是大幅領先沃博聯與第排名第三的CVS藥妝店。

常見問題

大稻埕迪化街的「屈臣氏大藥房」,跟現在的屈臣氏相同嗎?
→ 由當時代理屈臣氏商品的商人所建,並使用其商標,隨後屈臣氏正式委託其他業者代理,因此而發生經營權訴訟。

香港為何有條「屈臣氏道」?跟屈臣氏有關係嗎?
→ 香港的「屈臣氏道」正是為了紀念屈臣氏創辦人之一的屈臣氏醫生而命名。

屈臣氏如何在19世紀末全球局勢最動盪的時期中生存下來?
→ 屈臣氏擁有強大的彈性與應變能力,專注藥妝本業並積極擴張,不斷改良與強化其健全的企業體質。

屈臣氏如何應對新一代的購物趨勢?
→ 屈臣氏積極發展線上購物,提供會員更多的服務與優惠;屈臣氏也推出體驗式的實體店,打造全新的購物經驗。

我還有更多關於屈臣氏的問題,應該如何是好?
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本書特色

  • 詳細檢視屈臣氏180年的歷史,一探屈臣氏如何挺過辛亥革命、二戰、金融危機、新冠疫情等事件,化危機為轉機。
  • 結合商業管理分析與歷史脈絡,隨著文字一同體驗風雲變幻的商場拚搏,也跟著經歷大時代的驚心動魄。
  • 從屈臣氏的策略中掌握零售購物趨勢,了解屈臣氏如何保持領先地位於不敗,讓自己的企業管理知識更上層樓。
街角的藥妝龍頭:超級零售勢力屈臣氏的崛起與挑戰_-_ISBN9789570857
Photo Credit: 聯經出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九

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