《前瞻人才素養》:視為企業長期投資,員工職涯規劃的三「加」一

《前瞻人才素養》:視為企業長期投資,員工職涯規劃的三「加」一
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我們想讓你知道的是

本書從職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等,建立「高階人力資源的職能模型」,列出七項核心職能——正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。

文:王遐昌

【從自我發展與職涯發展來看】

舒伯(D.Super)35年前,在其《生涯發展理論》(Life Career Development Theory,1986)著作中,將人的一生區分為五個階段:成長期(14 歲前)、探索期(14-24 歲)、建立期(25-44歲)、維持期(45-64 歲)及衰退期(65 歲後),每個階段都扮演及轉換不同的角色:為人子女、在學學生、為人部屬或主管、為人配偶或父母、甚至祖父母⋯⋯。所謂生涯規劃,就是為未來一生經歷五個階段的歲月,設定階段性規劃及人生終極目標。其實生涯規劃還包括學涯規劃及職涯規劃。前者因個人求學歷程不同大約為期12-20年,發生在成長期至探索期,如資源豐富,可能學涯規劃終極目標為頂級學位,甚至持續專業研究,成為人生終極學涯目標。

本項所探討者為生涯規劃中另一項:職涯規劃,發生在建立期及維持期,為時約40年,是人生最重要的光輝歲月;如從現時台灣職場檢視,有者甚至延伸其職涯至50年歲月仍在辛苦拼鬥,不獨因為衛生及醫療制度完善,台灣同胞壽命增長,亦是由於個人價值觀對健康的選擇。在這漫長職涯規劃中必須依自我發展為中心;以自身所具有的各項資源與條件,與本書第四章策略規劃與管理相似,作SWOT分析優勢/劣勢及機會/威脅,透過下述各項,規劃自己職涯未來。

一、自我發展需要妥慎規劃

台灣人的一生壽命長度男性大約80.1年,女性約為85年。前20年在長大, 後20年在變老;真正用在自我發展歲月也只有40-45年;而每天再除去八小時睡眠、八小時休息和用餐,真正在求知及工作時間只有八小時;最多十小時,如果有幸享有健康人生,一生有116,800-131,400 小時,所以有人感嘆人生苦短。在這短短的40多年可用歲月中,除去成長期及探索期在學者照表操課外,我們不論從事什麼職涯,最好能從職涯規劃開始;尤其人力資源管理專業工作者負有協助企業員工職涯規劃之責,即使不是為了邁向高階,亦應該如是而為探索及規劃自己的職涯。

1. 何謂職涯規劃:簡言之,係經由個人與趣、人格特質、知識、能力及技術、職涯目標、該職涯應有之素養,透過自身努力及企業人力規劃的機遇,經由下述各項評估設定職涯規劃的時間、目標與路徑,完成階段性或終身性規劃。其目標可能是什麼時候、運用什麼方式、如何達到某項職位或完成某類興趣。如為生涯規劃,則目標包括婚姻、作品、置產、學位或公益活動,而後隨著情境變化而隨之評估、修正路徑;但應保持既定生涯主軸,以達馬斯洛所述之各層次人類需求。

2. 對自己興趣的評估:一個人做自己最有興趣之工作方可樂在工作中;只有樂在工作中,工作才可得心應手,勞而不疲,工作才會有較佳的績效。許多朋友在做職涯規劃時,忽視自己興趣之所在,完全依勞動市場或經濟報酬做導向,勉強從事,自無完成工作所需的那份衝勁與鬥志;為了報酬而強忍硬撐,導致在工作中度日如年。如此不獨影響工作績效,更是自我折磨,遑論對自我實現的追求。

3. 對自我利基(niche)的評估:職涯規劃並非塑造一座空中樓閣,而是要具體可行,其基本方式亦如企業經營之投資分析,先要檢討自己具備的條件在那理,如此所規劃的職涯方有可行性,亦會減少職涯的「投資風險」。自我利基的評估包括自己知識、能力、專業、個性、可動用的資源、以往的經驗等。職涯規劃所需要的利基並不一定自己本身全有,亦如企業經營所需價值鍵(value chain)一樣,不可能樣樣均具備,但應評估職涯規劃中所需而自己缺乏,可動用其他外在的資源,以補不足。

4. 對職涯規劃與外在環境關聯性的評估:自我職涯規劃雖然是根據對自我的評估,但一己的職涯難保不受外在環境所影響及衝擊。因為政治環境、經濟環境、職涯機會,都與自我職涯規劃息息相關。在做職涯規劃時,將此種因素與

自我職涯規劃的關聯性進行評估,以免造成規劃雖佳,卻執行困難。

5. 對職涯階梯的時間評估:職涯規劃有其階梯性目標。每一目標完成,其所需時間應加以妥善區隔,將每一階梯性所需時間成本與其階梯性目標評估是否「值回票價」,以免花費過多時間成本,卻僅換取較低階梯目標。時間資源不僅重要而且無可替代,在做職涯規劃時應審慎評估,否則浪費時間資源後,仍無法達到某一目標,屆時悔之晚矣!

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二、瞭解個人價值觀

在我們所認識的人群當中,有些人汲汲營營於金錢財富,有些人特別重視家庭,有些人對健康視為人生神主牌,有些人努力賺取權力地位,有些人「責無旁貸」地追求生活享受,更有些人無所忌憚地貪得無厭。哪一類型人的行為比較正確、適當?答案可能見仁見智,因為其本質即是價值之爭。

上述用詞,其實是個人的價值判斷,與自我成長息息相關,宜謹慎做定論。吳秉恩教授在他的著作《組織行為》中指出:「所謂價值觀,亦可視為一個人表現意圖和行動之準繩,將引導一個人之情緒、意圖及反應方向,因此一個人的價值觀將影響工作態度及管理行為」。

由此可知,價值觀對於個人職涯規劃的導引與生活態度取向,影響既深且遠。因為價值觀主導了生活重心,如健康、家庭、金錢、事業等的重要性與優先順序,也主導了工作態度、工作行為,亦如對誠實、公平、正義、合理等是與非、對與錯的判斷。

價值觀的形成,與個人的成長背景、學習、歷程、社會接觸息息相關。所謂「近朱者赤」就是這個道理;也是自成長期開始、歷經成長歲月「持續強化」個人「社會化」的結果。

既然價值觀影響個人生活態度、工作行為及左右個人的自我成長,我們就必須瞭解自我價值。讀者可能要問,應當如何瞭解個人價值?大體而言,除心理測驗可供參考,組織行為、生涯規劃以及價值體系、工作態度的相關書籍及論文,也可找到專業性測驗題或價值清單、生活方式等量表。不過心理學家也表示:各項測驗及量表,僅作參考而非真理。

三、職涯步驟和目標

設定目標應分為階段性目標和終極目標。所謂階段性目標可分為短、中、長期目標。短期目標視個人條件不同,常以一至三年、中期目標通常可以五年為一單位;長期目標在指十年內應完成或達到的目標。不論短、中、長期目標,一旦經由前述評估方式確定後,應努力精進,每年結束時,檢討方向、進展、結果,以便規劃或修訂下年度開始的短中長期目標,週而復始,其最後目的在達成長程或終極目標。關於設定目標及步驟,對白領王國裡朋友們有以下幾點建議:

1. 與他人諮商:經由上述評估後所訂之職涯規劃,係根據一己之角度所訂,其可行性並非完全肯定;應與對自己較了解之師長、親友、同學作諮商,以及經由前述之測驗,以增強所規劃之目標具有「最佳可能」。因為至親好友的冷眼旁觀,以及科學性心理測驗,畢竟對以「自我為中心」的你了解更為透澈,他們所提的意見,應具有相當程度的參考價值。

2. 排定步驟:為了完成每一階段職涯規劃的目標,必須採取某些行動,而每一行動所需的時間、知識、技能、以及其他資源均應依其完成先後、重要程度以確定其所分配步驟,繪製成圖(參閱圖042),其主要內容為現在職位之職責(參考工作說明書)、職能項目及職能等級、已任職時間;現在與規劃下一職位之職責、職能項目及等級、職能之差異、所需加強之課目(含能力、知識、人際等)及預定完成日期。再一次之職涯規劃亦依此路徑進行,以便於達成職涯規劃路徑時,能「知其先後,則近道矣!」

近年來,由於政府和經濟社會的變遷,不單改變了生產結構和生活方式,更改變了許多人的價值觀。不獨政府與企業必須調整觀念,重新定位;高階人力資源管理者更應體察社會的變遷,對於自己的未來做全新的規劃。不過在進行職涯規劃時,不管在做自我評估,或目標的設定,既不應自我膨脹,亦不可好高騖遠。而應實實在在評估自己,設定目標,然後一步一腳印,自低而高,全力以赴,自會達到自我實現的需求。

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3. 不斷進修:不斷進修為完成目標的必要條件。我們都知道追求知識是終身事業,永無止境。經常看到許多青年朋友,在離開學校後,整日忙於工作,追求名利,而疏於網路或書本接觸。就長期而言,可說是自我生命與智慧的透支。我們必須了解知識與職涯規劃的不可分割性,即使終日忙碌,仍應抽暇與書本為友,使自我的雙脚與知識的脈動走在同一線上不能脫節。就時間而言,白領階級朋友工作壓力和人際關係的需求通常相當繁重,但每週仍應訂定二至三個晚上為讀書日,排除一切誘因,走進書的天地。

最近看到一位印度工程師所寫《令人憂慮,不讀書的中國人》網路文章,他說:在飛機上吃驚地發現,長途不睡覺而玩iPad的人大都為中國人。根據2016年美國一家數據研究企業,NOP世界文化評分指數(NOP World Culture Score Index)調查顯示,全世界閱讀時數最長的國家是印度,次之是泰國,第三名為中國,而台灣則排名第28名,比同為華文市場的中國、甚至香港(排名第12)遠遠落後一大截。不過進修並不是博覽群書而是根據職涯規劃的目標排定優先順序,以免時間資源未能充分運用。

至於現職為人力資源管理工作者之教育背景為本專業(人力資源管理或發展),意欲更上一層樓入學進修者,如條件允許,可改唸企業管理或者有興趣產業相符之工料研究所,以擴大專業領域,有助於未來在人力資源管理與職涯發展;路徑從此次職能調查結果之七項素養即可看出端倪。

4. 全力以赴:職涯規劃之目標一旦設定,應全力以赴勉力完成,不可自我原諒、自我寬容。如此,方可完成預設之目標。如遭遇小的挫折,立即改變生涯規劃,實為不智。挫折與打擊為成長過程中必付的代價,不可因之而懷憂喪志。但職涯規劃所設定之目標亦非永不改變,因為在做中長期規劃時,難以完全預見將來,亦不可能凡事都如預期而發生。小挫折固應咬牙挺胸,昂然而過,但如遭遇較大事故,當時明知不可為,亦不必過份堅持,以免枉費心力,可將方向稍作調整,俟可為時再歸原軌。不過何謂小挫折,何謂大事故,當事讀者諸君應自我拿捏,以確定自我走向。

四、員工職涯規劃的三「加」一:職涯規劃是二十世紀七十年代的產物,但西風東進得並不如衣著服飾流行來的那麼快;受到國內廣泛重視,只不過是最近四十年來的事;後來,不僅出版界的朋友們不斷地推出各種作品,大專院校推出生涯規劃的學分,許多公益或管理顧問公司推出訓練課程,不少企業也開始重視這項對雇主及員工互蒙其利的提升人力資源管理素養的工具。

但是這並不意謂著企業家的「仁慈」與「德政」,而是四十年前勞動市場上所形成的強勢賣方市場,迫使企業界不得不對一些白領族所關心的事做些回應。根據許多媒體所做的調查結果顯示,「給予員工在職訓練、職涯規劃」在員工最關心的福利事項中,僅次於「待遇優渥」。不過,企業雖然早已重視員工的職涯規劃,但此項人力資源開發程序,絕不是任何單一方面或個人所能完成的,必須透過三「加」一的「結合」,方可收到預期的效果。所謂三「加」一,係指企業負責人、單位主管、參加職涯規劃的員工,再「加」上高階人力資源管理者。

  • 從企業負責人談起

1. 具有開闊的胸懷:許多企業負責人對員工的職涯規劃有兩個誤區,其一為員工職涯規劃對員工是「利多長紅」,但對雇主卻「只有投入,鮮見產出」;另一種看法認為,員工職涯規劃是一種「奶媽抱孩子」的做法,等員工「長大成人」後,「孩子」是別人的。其實對員工的職涯規劃,雇主與員工能否互蒙其利,端視其員工職涯規劃的作業與執行過程是否專業;企業內其他管理工具及組織氣候是否配合?即使對員工職涯規劃的結果確是「奶媽抱孩子」-最後是別人的,也應自我檢討企業內的缺失,以開闊而坦然的氣度,體認「為他人種樹」本來就是企業倫理中社會責任的一部分。

2. 要言行一致、持之以恆:正如前文所提,近幾年來許多企業負責人不獨知道什麼是員工職涯規劃,而且「願意」為企業內員工做職涯規劃,但僅停留在「願意」階段,說得多,做得少;員工仍停留在「期待」當中,對企業本身不獨難以獲致實質的效果,反而使員工因期待而形成失望,以致對企業體失去信任。所以,不獨企業負責人、主管們,對部屬凡事一定言行一致,持之以恆。因為身為主管,一旦失去員工的信任,將來付出雙倍的代價也難以換回原有的敬重。

3. 應全力以赴、始終支持:許多已實施員工職涯規劃的企業,不僅負責人,即連其他各級主管,始終認為這是人力資源部門的工作,「干我何事?」。其實,為員工做職涯規劃,為企業培育人才,是整個企業各級主管的共同責任;人力資源部是這項業務的規劃與推動者。其執行責任應落在各級主管的肩膀上。因此,企業負責人對員工職涯規劃這份「為企業種樹」的工作,應透過其自身的影響力,表現其全力以赴、支持到底的決心。如此,方能帶動整個企業主管共同努力,為企業奠定人力資源規劃功能性基礎。

4. 視為企業長期投資的一部分,容忍及消除可能缺失:

在為員工做職涯規劃過程初期,可能發生以下現象:

  1. 工作時間損失,增加成本。
  2. 因執行障礙,管理階層產生挫折。
  3. 在勞資不和諧組織中,訓練與發展場合成為部分資深員工抱怨機會。
  4. 企業內如無發展機會,員工自會走為上策。
  5. 對缺乏自我提升認知主管,將面臨挑戰。
  6. 人力資源管理部門工作加重,專業知識需求增加。
  7. 企業內如各單位過份本位,因規劃所需之員工工作輪調不易,規劃難以執行。

在面對執行中的缺失,企業負責人應當負起人才投資過程初期應付的代價,千萬不可遷怒於此一制度,而忽略長期目標。應秉持堅毅不拔的精神,勇於承擔初期的過渡性挫折,以換取企業長治久安的根基。

  • 從各級主管來看

1. 應體認員工職涯規劃是各級主管的重要職責之一:不可把這份責任「送還」給企業負責人,更不可全委於人力資源管理部門。因為企業內員工職涯規劃主要執行者就是各級主管。如果主管們不能全力配合,真心執行,企業內員工職涯規劃不可能成功。因此,各級主管依據企業透過溝通而訂定的員工職涯規劃制度,與員工作自我評估、分析發展機會、擬定發展目標、訂定與企業發展一致的員工發展計劃,而後協助員工執行、檢討、評估、並做修訂,期使整個員工職涯規劃能適時及順利進行,為企業培育菁英人才。

2. 應體認有好的部屬才有好的主管:企業內有些主管因其個人發展潛力所限,對部屬之職涯規劃不是缺乏概念,就是對員工職涯規劃視為自身將來的潛在威脅。因此,在對企業此項制度的配合與執行上顯現保守與冷漠的心態。其實,主管應瞭解,真正的人才是難以拒擋,不如透過職涯規劃協助部屬成長,不獨員工因感激而愈發尊敬,且因有好的部屬驅使自己更上層樓;更因好的部屬所形成單位績效的提昇,雖主管不一定水漲船高,亦可因部屬的成就而喜悅分享。

3. 各級主管應透過參與、溝通、激勵來執行員工職涯規劃制度:企業及員工職涯規劃制度與員工雙方的未來均息息相關。因此,主管雖然在執行過程中,應與企業的人力資源規劃、人力資源需求、繼承人計劃、員工工作評估及薪資管理制度相配合,但員工職涯規劃制度亦如前項所述與員工個人價值觀、興趣、個性、利基、生涯選擇、可動員之資源、以及投入程度相結合。各級主管在將員工作職涯規劃與上述資訊結合時,必須與員工溝通,鼓勵其投入,再透過激勵性功能,以增強其個別成功機率。

  • 從員工立場看

1. 積極參與、主動投入:員工應認清,一個企業對員工的職涯規劃固然有利於企業長期發展,但直接及長期獲益者仍屬員工。因此,當企業為員工做職涯規劃時,應表現其主動參與、積極投入,與主管之間毫無保留之配合;此種配合,對主管而言也是一種無形的鼓舞與成就感,以激勵主管與企業負責人做更多努力與投入。

2. 自我成長、捨我其誰:員工職涯規劃固然有賴企業的協助與支持,但員工應瞭解,此項規劃仍為雇主對員工自我成長的投資。因此員工應建立基本捨我其誰的理念,凡事不可依賴主管與企業,因為關心自己未來及決定自己未來的人仍是「自己」。

3. 殷切期待,但理性面對挫折:任何構想都有其難以實現的一面,任何規劃都不可能一帆風順,都有其挫折與失望的時刻。在職涯規劃進行過程中,員工固然要參與、投入、全力以赴,但有時內外在環境的變化及無預期事件的發生,均可能影響到最初的規劃。此時,員工應以隨機應變代替落寞感;要以修訂規劃代替失望,期使職涯規劃修訂後更具有可行性。

  • 從高階人力資源管理主管看

談到企業負責人、主管、及員工本人後,不能不談的是高階人力資源管理者;否則「三缺一」不可能成為一個成功的「牌局」。

1. 具備專業知識,吸收專業經驗:員工職涯規劃不獨影響企業長期發展既深且鉅,對企業的信任度,以及員工未來的成長有其重大影響。因此,高階人力資源管理者在規劃及執行此一員工發展活動之前,應自我評估,確定不獨具有專業知識,而且汲取足夠的經驗,不然亦應借重他人的know-how,否則喪失員工對自己專業的信賴固然可惜,使企業遭致長期發展負面影響,則罪不可赦。

2. 擬定施行辦法,不可閉門造車:現代的管理,就是參與式管理,員工職涯規劃施行辦法,在擬定計劃過程中,應多讓各層次管理者參與,提供意見,使此項計劃成為各級管理者共有的計劃,增加其未來執行意願,強化成功機率。除去各級主管外,在開始執行前與員工之溝通、訓練亦不可缺;應由人力資源部的專業人員妥為講解及說明,以擴大其對此一計劃的認同及接受度,增加將來實施時的順利性。

3. 提供充分資訊,避免親自下海:人力資源管理部是一幕僚群,基本的功能在於透過溝通以擬定計劃、訂定制度,經由直線主管加以執行。在執行過程中,以其專業知識及經驗對各主管提供充分之資訊,使員工職涯規劃及職涯管理均能進行順利;但除扮演諮詢者角色外,除非必要,應設法避免親自下海操作。因為透過員工職涯規劃以培育員工為直線主管的職責,高階人力資源管理者沒有必要越俎代庖。

書籍介紹

本文摘錄自《前瞻人才素養:從組織功能到人才資本,高階人力資源管理者都在修的七大關鍵職能》,時報出版

作者:王遐昌

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面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨,
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如何讓員工可以在組織裡面,看見自己的職涯與未來,同時還可以因不斷的被訓練發展,自我的潛能得以發揮?
面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨,如何以新的眼光和角度,來看待人力資源?
「職能」已成為行為舉止或專業標準的一項不可忽視的認證,高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件又是為何?

職能的運用在企業中越來越受到重視,大多數職能的建立都是透過人力資源單位完成,很少有人去思考這個偉大的人力資源部門的職能該長什麼樣?
誰來訂定人力資源工作者的職能?人力資源人員真的具備能決定其他職位的職能素養嗎?他們訂定的標準正確嗎?他們要求別人達到標準,那誰來要求他們的標準呢?
人力資源部門是否應展現具有說服力的職能表現呢?特別是那些高高在上的人力資源主管,他們的職能如何?誰來決定呢?

本書從職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等,建立「高階人力資源的職能模型」,列出七項核心職能——正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。

這七項職能涵蓋的範圍相當完整。從學習者的學習路徑來看,可分為三個層級:正直誠信、溝通協調和功能性人資專業這三項可視為基礎的職能;凝聚企業核心精神體系和引導企業變革能力兩者則屬於進階的職能;企業經營管理知識能力以及策略性人資專業兩項則可歸類為高階的職能。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:王祖鵬


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