疫情期間給企業主與HR的「遠距辦公」指南:溝通管理、訊息分級、建立員工關懷機制

疫情期間給企業主與HR的「遠距辦公」指南:溝通管理、訊息分級、建立員工關懷機制
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我們想讓你知道的是

同時照顧小孩跟工作,工作被中斷,要頻繁context switch,為了趕上工作進度工時上升,進一步打亂了原先的生活步調,工作與生活的壓力難以抒發,持續累積。這些狀況都是在家工作可能會面對的局面,企業主與HR又該如何因應呢?

自5月15日開始,台灣疫情升溫,雙北已經進入三級警戒,許多企業紛紛啟動在家工作(Work from home),學校也宣布停課,紛紛轉為線上學習,八大行業被勒令暫時停業,甚至連醫療體系也開始構思遠距醫療或無接觸醫療的可能性,警戒的升級都在告訴我們疫情並不樂觀。

雖然我們都希望疫情盡快遠離,但我們仍得做好最壞的打算,萬一,這波疫情短時間內不會消退,那我們的工作與生活該如何過下去?

身為多年的專業經理人、企管顧問,到現在自己經營一家全遠距的企業,以及身為兩個孩子的父親,我想從幾個層面跟大家分享疫情期間,遠距辦公的各種注意事項,我預計會撰寫三篇文章:第一篇寫給企業主/HR,談論在疫情期間遠距工作的指南;第二篇寫給每個工作者,談談如何在遠距工作時保持高效,並能平衡家庭與生活;第三篇寫給每一個人,談論我們該如何面對這些困境,調整自己的心態,一同渡過這個難關。

這是第一篇,我想先跟大家聊聊企業主/HR在面對疫情以及遠距工作時到底有哪些注意事項。


首先,我想先談談「在家辦公」這件事,或許很多人會認為在家工作不就是員工換一個地點上班,然後把線下的溝通模式搬到線上來,只要選好視訊溝通工具就解決了。誤以為在家辦公是單純的技術問題,只要花錢就能解決。根據我們自己的親身經驗,遠距辦公其實有幾個很常見的問題需要被克服:

第一,不是所有的工作性質都能輕易的遠距處理

例如需要肢體接觸、交付實體商品、運用特定器材的服務,像是醫療、餐飲、生活服務等等,公司內可能有些職務可以遠距,但有部分難度就相對高了。

以學院為例,原先我們有成員是專門負責社群活動的,本來在線下運作好好的,突然要全面轉到線上,初期也花了不少時間研究工具,以及調整工作流程,為了提升線上活動的體驗,其實又增加了許多前置工作,不過我們認為這是一件好事,趁著疫情,我們就順勢把自己變成一家擅長舉辦線上活動的公司吧。

第二,線上溝通遠不如線下那麼容易

當大家都進辦公室時,很多的討論會在辦公室發生,即便進了會議室,你也會跟坐在旁邊的同事交換意見,但這些在線上化之後可能都會消失,所有人的溝通都是official的,很多意見可能不會被聽見,很多意見可能也未經過充分的交流,如果繼續仰賴固定時間的線上會議來同步想法其實是遠遠不夠的。

今年團隊擴編以後,很多溝通的問題紛紛浮現,當中最嚴重的莫過於資訊未充分揭露,意見未被充分表達,但這並不是因為大家刻意隱蔽資訊,而是因為大家平常交流的時間太少,資訊透通的比例也太低了。以前在公司上班,大家會在茶水間、會議室、辦公區等各個地方交流,資訊也會在這些地方流通,遠距後這些行為大幅減少,溝通的問題自然也一一浮現了。

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第三,員工的狀態不好掌握

這一點是很容易被忽略的,如果今天有個同事連續幾天加班到10點鐘,同事或主管很容易察覺,如果有個同事一早來上班精神就很差,或者面色凝重,我們都是很容易發現的,我們可能會開口問他發生什麼事情了。

不過遠距工作後,這個人幾點下班你不知道,工作是否遭遇到困難,家裡是否有狀況你是很難觀察出來的,通常只有他自己願意說,或者你在與他交談的過程中發現,不然他就只能想辦法自癒了,不過就我的經驗看來,很多人並不會覺察到自己有狀況,即便察覺了,主動提出需要幫助的比例也是偏低的。但是這會讓一個人的心理壓力愈堆愈大,工作狀態也會愈來愈差。

第四,當孩子也開始停課在家學習,家長的壓力是指數級成長的

先前只是企業啟動在家辦公,但現在則是學校也停課了。公司內或許有很多的員工是有小孩的,想想,小孩在家,得料理他的三餐,還要關注他在做些什麼。如果開會開到一半,或者專注工作到一半,兩個孩子吵架了,或者小小孩找媽媽了,要不要先中斷手邊的工作呢?

同時照顧小孩跟工作,工作被中斷,要頻繁context switch,這對每個人來說都是一種精神與效率的損耗,但肯定會發生。但公司的專案還是有進度在,為了趕上原定的工作進度,工時很可能會因此上升,這又進一步打亂了原先的生活步調,你可能會捨棄掉運動或休閒的時間,結果就是工作與生活的壓力難以抒發,持續累積。

我還是要再次強調,從理性層面看到疫情,或者停班停課問題這都是需要的,畢竟這能讓我們做出可靠的判斷。但我認為疫情對社會最大的影響是源自於情感層面的,有太多人是需要被理解與同理的。


以上這些狀況,其實都是在家工作可能會面對的局面,那身為企業主與HR,我們又該如何因應呢?以下五點,是我特別建議從公司角度應該思考的。

掌握員工的家庭需求,並予以協助

在平常,在社會各種機制運作正常時,每個員工都可以較輕易的將自己的生活或家庭給安置妥當,例如小孩送學校、安親班、課後輔導等,父母親即使是個大忙人,都有人可以幫忙照顧小孩到晚上,有些收入較高的家庭甚至可以請全天候的保姆幫忙照顧小孩。疫情一來,學校跟安親班都停課了,保姆可能也得回家照顧自己家的小孩,父母親得自己照顧小孩,與此同時,還得按原先步調上班。

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沒有小孩的員工,彈性較大,但有小小孩的員工,如果又沒有長輩可以幫忙帶小孩,那真的是蠟燭兩頭燒。這種狀態下,試問員工要如何投入在工作上,又要如何產出高績效呢?

我建議HR可以統計一下員工在疫情期間的家庭需求,例如:

  • 家裡是否有小孩?小孩的年紀、數量,以及是否能做基礎的生活自理?
  • 是否有長輩,另一半或保姆等其他資源能幫忙照顧小孩?

如果發現某位同仁家裡有一位3歲的小孩,同時又是單親得自己照顧小孩,那這樣的同事即便平常是個女強人,在疫情的這個當下都是極端需要協助的對象,否則她工作能力再強也無法發揮出來。

統計完之後要幹嘛呢?我的建議是讓彈性大(沒有小孩,自己一人生活)的人來配合彈性小(有小小孩,沒人可以幫忙照顧小孩)的

以學院自身為例,我們有幾個同仁都是家有小小孩,然後我則是有兩個6歲的孩子,我們有同事在疫情前是每天下午5點得去接小孩,而我則是4點,所以有這位同事參與的會議,她5點會先離開,所以我們會先討論跟她相關的議程;而我的部分則是我3:55至4:15分中間會中離,大家都已經很習慣這件事。然後有同事則是需要陪小孩用餐或要餵小孩吃飯,所以可能上午10點,下午4點這幾個時間會有半小時左右的時間是離線的。

我們這幾位有家庭的人,在團隊中就是屬於彈性小的人,我們並不是刻意要這麼安排,而是確實有這樣的需求。而其他夥伴的彈性則相對較大,早一點開會或晚一點開會,只要我們溝通好,其實並不會因此而影響到其他彼此。

不過這件事為什麼要由企業主或HR來發起呢?大家只要稍微想想,這種事對每個人來說都是「私事」,一般人怎麼好意思因為自己的私事來「麻煩」其他人呢?所以多數人會想盡辦法扛著,可能是讓小孩在學校等,等現在的會議開完再去接小孩,可能等20分鐘,或者等50分鐘,然後自己一顆心懸在那,怕小孩餓著了或怎麼了。

換個場景,今天小孩在家,然後因為出狀況哇哇大哭,但你正在會議中簡報,身為一個專業的職場工作者,你有多大的比例會跟大家喊停,然後先去看看小孩怎麼了呢?

Beautiful middle aged African American woman or businesswoman working on her cell phone & laptop computer and looking after her female child daughter
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由企業主或HR發起的好處是,可以讓大家知道所有員工都適用相同的規則,可以把需求提出來,大家一起來調整,有需求的人更能兼顧好家庭與工作,無需求的人也不用因為各種臨時的更動而調整原定計畫。企業主與HR可以跟員工們溝通,疫情期間大家應該互相扶持與包容,這也有助於強化同理心與團隊意識。

揭露需求,建立默契,彼此扶持,共度難關。

2. 建立遠距工作守則,但給予一定的自由

針對個別員工狀況給予協助,並與所有人同仁溝通了互助合作,共度難關的精神後,緊接著我們需要建立起遠距工作下,大家一起合作的一些工作守則。而這些守則是針對遠距工作時最常見的幾大問題而設計。

第一,提早做計劃,並持續對齊進度與目標

在實體辦公時,資訊的揭露充足,各種正式與非正式的溝通較為密集且頻繁,溝通的落差通常較小,但遠距工作下,工作進度或想法的同步速度較慢,經常會出現彼此工作互卡,或者A已經改變了計畫,但B還按著原定計畫進行的狀況發生。

為了大幅減少這件事情發生,我會建議大家在每個團隊內實施「一週計劃」與「每日計劃」。所謂的「一週計劃」指的是每個人都要在週一一早把這禮拜的計劃排到行事曆上,並與其他人共享,提早做計劃的好處是更早預期了一週的行程,這些行程有些可能是完成自己手上的,有些則是需要與其他人一同進行討論的工作,當每個人都預做規劃,並提早跟相關的夥伴同步過,那大家互相干擾的機率就會下降

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作者提供

每個人都是組織運作的一個節點,一個節點的工作都會影響到其他人,如果你自己沒有計劃,那你就是受其他人牽動,然後你受牽動,又會進一步去牽動到其他人,搞到最後所有人都在互相傷害,所以預先做好「一週規劃」並且跟相關人員進行同步,這可以大幅減少一週內工作頻繁變更的機率。

而「每日計劃」呢?則是每天早上時可以花10-15分鐘左右以文字或視訊的形式跟大家同步一下昨天的工作狀況以及今天的預計計劃,這樣子就可以確保大家的資訊可以持續對齊。落實這兩件事情後,你會發現每位員工的工作掌握度與節奏開始提升,成效非常顯著。

第二,縮短每個會議的時間,避免開長會

以前在實體辦公時,有時週會動輒3個小時,中間大家可能會有很多1對1閒聊,或者去廁所、茶水間交換意見,但這些在線上都不會有,所以意見的交換並不頻繁,大家看似在一個會議室,但其實都是一個人在位置上空想,基本上是缺乏激盪的。

此外,在公司時大家可以一起叫便當或下午茶充飢,會議可以無限延長,同時還不用照料小孩的三餐,所以想開多長就開多長,但如果自己在家,沒有人可以幫忙訂餐,同時還要準備小孩的三餐,或者抽空看看小孩的狀況。在這些狀況下,過長的會議其實也不恰當。

基於上述理由,我會建議企業應該重新檢視每個會議的開法,縮短會議時間的方法很多,而我認為有幾項是一定得做的:

  • 會議的目的與議題不要太多,每個會議不超過3個議題,其實很多的議題其實日常就可以討論,不需要在會議上溝通
  • 會議前2天先提供會議資料,並要求所有人在會議前先閱讀完會議資料,並寫下自己的看法
  • 事前收集相關建議,減少與會者數量,控制在8人以下,讓每個人有表達想法的機會,但又不會讓一堆人晾在會議室浪費時間

把每個會議的時間限定在1小時內,並減少12點前後一小時會議的比例,團隊的會議一定會開的更有效率。

第三,約定上下班時間,避免超時工作

當員工能做到上述第一與第二兩點,你會發現員工的工作習慣變得愈來愈好了。而上述兩點,也會有助於解決遠距辦公的另一個side effect,那就是忘了下班。很多人在公司實施在家辦公的早期,因為工作缺乏計劃,或者是沒有明確的上班、下班的儀式,所以會忘了下班,有時在電腦前一坐就坐到晚上八九點鐘,這其實不是一個好現象。

所以我會建議HR應該設定一個提醒大家下班的儀式,或許是全公司共同的行事曆,在晚上6點鐘時會跳出來提醒所有人下班時間到了,以免有人會因為各種原因而忘了下班。

從前在實體辦公,大家都遵循著相同的工作規則,在沒有後顧之憂下賣力工作,但經常忽略計劃與效率的議題,反正拚一下總是會產出結果,但疫情期間,每個人要一邊適應遠距工作,還要兼顧家庭狀況,應該更充分的善用時間與專注力,用更高效的方法來做事,而這些好的工作習慣屆時回歸實體辦公一定也要帶回去,公司肯定是賺的。

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第四,自由與責任,給員工自由度,但提醒不要辜負這份信任

在家辦公後,很多老闆會擔心員工是否會打混摸魚,基本上我認為把時間花在盯緊員工不如把時間花在想辦法達成目標。對於員工工作的掌握,我會建議你善用一週計劃讓各級主管去掌握每個員工的工作進度與狀態,至於其他的,我會建議你選擇相信員工。

他可能會臨時需要去照顧小孩,或者臨時需要外出處理一些事情,這部分請給予一些彈性,相信他不會因此忽略了工作,不過稽核機制還是要有,那就是看他的一週計劃執行狀況,如果發現有落差,那就給予回饋,並請他修正,若持續有落差,了解一下是否有請假的必要,而不要占用大量的工作時間處理私人事務。如果有出現明顯的打混摸魚的事實,那你可以考慮是否收回給這個員工的自由度。

跟員工溝通自由與責任是一體兩面的,給了充分的自由,與之對等的就是責任擔負起來,否則就沒辦法繼續想有這樣的自由與信任。總之,不要把時間花在盯著員工,而是把時間花創造價值上。

趁著工作模式的改變,重新建立公司的工作守則,千萬不要錯過這樣的好時機囉。

溝通管理與訊息分級,免於遭受訊息炸彈攻擊

遠距工作時,所有人會很習慣用郵件、LINE或其他企業級溝通軟體進行溝通,這些工具是好的,但過度濫用是很容易成為效率殺手。實體辦公時,如果你發訊息給我,你可能不會預期我會馬上看,但遠距辦公時,所有人狀態都是「在線上」,此時你可能會預期我應該會馬上看,但其實我當下可能在會議中,此時,我們兩個人之間的溝通就出現了時間差。

反之,如果我是一個頻繁check mail或訊息的人,我可能會經常去看每個來源的訊息,但這些訊息的急迫度說真的並沒有這麼高,晚個一小時甚至半天再處理都沒有太多問題。但說真的,如果沒有一套約定成俗的邏輯在,同仁要不錯過重要的訊息,要不就是把時間花在處理不緊急的任務上,那到底如何有效處理這種問題呢?

根據我自己這五六年帶領遠距團隊,我認為定義好溝通形式以及訊息分級是關鍵。

所謂的溝通形式,指的是LINE、郵件、電話、視訊等,這相對好理解,很多人習慣動不動就開會,但其實很多事情只要做好彙整與摘要,把資訊發出來大家就能同步了,這其實就是沒有做好溝通形式的規劃。我的習慣是這樣分的:

  • LINE或其他社交工具,主要應用在不具時效性的交流與討論
  • 郵件,主要是將討論後的資訊做彙整,並同步給所有人,一般對時效性的要求較低
  • 電話或語音交談,針對具備高時效性的事件,需要與對方立刻同步或確認
  • 視訊,有明確的議題需要多人一起討論,或者需要較深入的討論一些議題並做出決策

上面這類的定義可以在團隊內同步,讓大家知道各種溝通形式的使用時機,而理解這件事情後,我們就更容易進行訓息分級了。

以我們團隊為例,雖然我們日常的溝通大多在Slack上進行,但你並不需要一直盯著Slack上的訊息,因為Slack上的訊息多半是不具高度時效性的,你晚一點看並沒有差別,當大家理解這件事,就不需要一直盯著Slack上的各種訊息,只要抽空的時候看一下就好,email基本上也是如此。

但如果有緊急的事件發生時怎麼辦呢?直接撥Slack語音或者LINE語音,這樣我們就知道有重要的事情需要我現在立即處理了。不緊急的發Slack訊息,重要且緊急的撥語音,這就是最基本的訊息分級處理。

這個動作並不難,但可以讓遠距工作團隊免於受訓息轟炸,讓每個人都可以更專注在手邊的工作上。

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數位轉型靠這次,趁勢引入好用的數位工具

前面的段落中我們提到重新建立工作守則,其實背後也隱含了另一個議題,那就是趁機引入各種工作流程的變革。

原先大家沒有善用數位行事曆或使用專案管理工具的習慣,趁著這次被逼著不得不的狀況下跟員工的溝通可能會順利許多,當你沒法當面拿紙本文件或資料給我,那你得學習使用其他工具來做這件事,當你沒法用便利貼寫幾個字貼在我座位上,那你就得學會用系統派工作給我,當你沒法天天想到什麼就來找我聊,那你得學會做計劃,並跟我同步行程,讓彼此的工作可以更有效的銜接。

當工作守則建立起來,大家已經開始接受了工作模式的改變,也感受到新的工作模式帶來的好處,對新東西的接受度也會提高,不失為一個轉型或變革的好時機。

疫情當然對企業有一些衝擊,但多數企業有了去年的經驗,今年應付起來應該是相對熟練,短期會有衝擊,但我們還是要繼續放眼長期。公司要持續發展,員工也要持續成長,引入新工具、新流程,改善整體運作效率並提升長期競爭力是難以避免的;線下培訓暫時無法進行,但員工的成長不能停下來,企業應該是著評估線上學習的可能性。

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建立員工關懷機制,疫情期間不孤單

本文的最前頭,我有提到遠距工作者在缺乏社交刺激下,心裡的情緒經常無處抒發,很容易悶出心理疾病,針對這議題,我建議HR除了掌握員工家庭需求外,還可以刻意設計一些社交活動,舉例來說,我們自己在使用的有以下幾項:

1. 主管每雙週與員工進行1-on-1

對員工狀態有最高掌握的一般是他的直屬主管,而一個主管直接管理的人數一般在10人以下,可以讓主管每雙週(最長每個月)跟每位成員做一次1-on-1,聊聊工作與生活上的點滴,看看員工的身心狀態是否健康,是否需要提供協助。

2. 規劃每週線上社交活動

HR可以把每週五的中午或下午列為社交時間,並且明定這個時間不安排會議或其他工作,讓大家一起線上聊聊天,如果你怕尬聊,那可以設計一些交流環節,讓大家分享一些遠距工作的收穫與心得,或者其他值得跟大家分享或請益的主題,總之,題目可以很輕鬆,重點放在有人可以一起講講話,開開玩笑,這會讓員工感覺到身邊還有人陪著。

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3. 設立員工求助管道

員工在遠距工作時可能身體或心理出了狀況,他可能求助無門,此時如果HR有設計一個求助管道,讓員工知道當他需要協助的時候可以透過這個管道求助,HR可以提供他必要的協助,這樣員工就會有被支持的感覺,比較不會慌張。

本文由作者授權,原文發表於此

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航


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