《做自己的工作設計師》:當你懂了一切都與「價值」息息相關,就不會對辦公室政治反感

《做自己的工作設計師》:當你懂了一切都與「價值」息息相關,就不會對辦公室政治反感
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我們想讓你知道的是

總而言之,當有人為了私利展開權力鬥爭,或是公司發生了價值危機,沒人知道該如何做好的選擇,隨之而來的糟糕政治有可能一發不可收拾。我們建議你留心那種情勢,不要惹得一身腥。

文:比爾・柏內特(Bill Burnett)、戴夫・埃文斯(Dave Evans)

權力與政治

無效的想法:我不懂我的工作背後到底是怎麼一回事;有一堆辦公室政治。

重擬問題:我可以學習如何運用影響力、職權與力量,掌握成功之道。

本章來談一下政治。

不是那種政治——是工作上的政治。

聽好,我們理解你不喜歡政治,也不瞭解政治。你說謝了,但不必了,那些鬥來鬥去的事你沒興趣。

我們懂。

但是有個道理很簡單,成功設計工作生活的關鍵,便是瞭解工作中存在的權力架構。除非你懂得公司的權力與影響力如何運作,要不然不可能得到想要的結果。你不碰政治不行。

有的改變很容易做到,因為情況由你掌握,其他事情則很難改變,因為相關人士比你官大學問大,此時政治變得很重要。

聽好,有些事你得透過某些人,才能得到放行。

我們先來瞭解辦公室的改變是如何發生的,任何改變都一樣。問問自己,每當你看見工作地點出現變化,先前發生了什麼事?答案是「決定」。如果我們決定鋪新地毯,更換影印機,把公司賣給跨國銀行,用購買取代租用貨車——任何變化都出自某個決定。

決定會帶來改變,直接影響著會發生哪些改變。

所以問問自己:工作上需要什麼才能做決定?

不是時間,不是運氣,不是好看的長相,而是職權。如果要讓改變發生,你需要那個握有職權的人。

假設你是「高點」貨運公司的資深採購,那麼將由你決定公司是否該停止租車,自行購車。你認為就長遠來講,用買的成本較低。換句話說,你握有決定購入大量貨車的職權,你是這項業務的負責人。決定換掉大廳地毯的營運長,或是決定把事業賣給出高價的瑞士企業的老闆也是一樣。如果要做任何持久的決定,你得握有做那件事的職權。

於是問題就變成「那樣就可以了嗎?」有職權的人做出決定,然後影響這個世界?不,世上的事沒那麼簡單。做決定時會冒出雜七雜八的聲音,因此一定會引發其他效應,各路人馬試圖施展自身的影響力。

對有權做決定的人施展影響力,方法一般是針對某項決策提出正反方的意見,因此如果你成功對某個決定施展影響力,帶來了改變,那代表當權者願意受你的影響。在任何組織中,那都代表著一種力量。

大聲講話,試圖影響決策過程,看起來也像在發揮影響力,實則不然。如果想發揮影響力的人,最後沒對決定造成影響,這個人不算影響者。有影響力,等同對有職權者產生影響,後者所做的決定繼而讓改變發生。

說到底,政治真正的定義是發揮影響力。

瞭解什麼是影響力(對當權者產生作用),也瞭解影響力來自何方、如何運作後,我們希望在施展影響力、處理辦公室政治時,能採取更有效的方法,讓工作生活變得簡單有效。

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力量大雜燴

職權帶來做決定的能力。

影響力是影響掌權人士的一種力量。

我們來看一個小小的二乘二模型:在下面的影響力與職權圖上,分別是擁有大量或少量職權、擁有大量或少量影響力。

這張圖的含義是,每個組織的內部大致有四種人:有影響力的有權人士(influential authoritarian,簡稱IA)、無影響力的有權人士(non-influential authoritarian,簡稱NIA)、有影響力的無權人士(influential non-authoritarian, 簡稱INA)、無影響力的無權人士(non-influential non-authoritarian,簡稱NINA)。

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我們來簡單瞭解一下組織裡的這四種人與力量分布。

NINA(無影響力的無權人士)

左下角是影響力與職權雙無的人,他們無權無勢,不是特別有力量。這裡順便講一聲,當NINA沒有什麼不對,每個組織都有大量的NINA,這群人讓事情能夠完成。如果趕走組織裡所有的NINA,剩下的人自然會在圖中重新分布,四個象限裡,每一個象限永遠都有人。這個圖只是用來描述任何情境下的人口分布。

我們不對任何人下價值判斷,只是在描述事物的運行方式。大部分的人都是NINA——他們很珍貴也很重要,但不一定能影響重大決策的制定。教室裡的老師、商店員工、住家附近醫院的多數醫生、美國首府的菜鳥議員,他們全是NINA。

NIA(無影響力的有權人士)

左上角是無影響力、有職權的人士。NIA在組織裡地位相當崇高,但影響力不是特別大,負責的事不一定特別重要,例如總務主任可能負責辦公室座位與影印機,握有重大職權,但影響力不是特別大。他們手中可能握有大筆預算,原因是大樓租金十分昂貴,但他們並未參與組織的策略管理。

此外,公司要冷凍人的時候會明升暗降,提供這種把人供起來的虛位。他們的位子很高,但似乎沒做太多事。他們可能從前有過很大的貢獻,獲得了升遷,公司留著他們,但擬定策略方向時不會找他們。公司裡會有NIA,他們不是關鍵人士,但大部分的組織都會有幾個NIA。

INA(有影響力的無權人士)

圖表的右側是權力區,這一區的人握有影響力。INA是指有影響力、無職權的人,組織會認真聽這些人說話。事實上,這些日子以來,戴夫在史丹佛實驗室的角色就是INA。戴夫與比爾按照領袖傳承計畫,替史丹佛生命設計實驗室雇用一名能幹的管理主任,她替比爾工作(比爾是整個史丹佛設計學程的執行總監,因此他是大老闆,也絕對是IA),幾乎接手戴夫所有的管理責任。實驗室裡每一個人都向她報告,她再向比爾報告。戴夫還在,依然負責教學與輔導,但他不是掌權人士。不過,由於戴夫十二年前與比爾共同創辦了人生設計課程,也還能提供精采的好點子,他的影響力很大,只是手中無權。

每個組織裡都有這樣的人:走在教育理念最前線的老師想發起改變時,校長會聽她說話。當餐廳老闆想變動部分或全部的菜單,或是想換裝潢時,會請教某幾位資深侍者的意見,因為他們最懂顧客的心。那些侍者也是INA。國稅局的區經理意圖改善網頁設計時,永遠會請民眾服務台的電服人員提供建議。電服人員跟戴夫一樣,他們全是INA。

IA(有影響力的有權人士)

最後壓軸的是有職權也有影響力的人士。他們說話有人聽,原因是他們有重要的話要說,也有拍板定案的職權。他們是真正的權力玩家。

大老闆(執行長、企業主、總裁、總經理、軍隊指揮官)永遠是IA,但其他人也可能是,一切要看當事人的責任範圍——形式通常是能夠掌握並運用預算和資金。美國的「市經理」(city manager)是永久性的職位,負責監督大型預算,同時影響著預算的運用方式。相較於每兩年就重選一次的市長(市長沒多久就下台,可輕易避開),市經理可說是比市長還接近IA。

國家美式足球聯盟(NFL)球隊的總教練通常屬於管理階層的第三階,他們要向總經理報告,總經理再向老闆報告,但總教練顯然是IA,因為球隊最重要的事務由他們負最大的責任——贏球進入季後賽(季後賽事關天文數字的金錢)。那是高風險的工作,不贏球就會被解雇,但贏球的NFL總教練,大概是組織裡力量最大的人。

價值主張

瞭解影響力與職權圖是好的開始,但你要如何運用這個模型,增進自身的影響力,好獲得更大的力量?基本方法是配合公司及其他影響者的策略與文化,持續帶來掌權者認可的貢獻。因此,影響力是「你貢獻的價值」與「你貢獻價值後獲得的賞識」的總和。

影響力=價值+賞識

一切都與價值息息相關。這是必須瞭解的重要概念,你懂了之後,就不會對辦公室政治抱持反感。我們談政治,是在談施展影響力、能對掌權者發揮作用的影響,而掌權人士握有做決定的力量。影響力來自非常正當的源頭;來自你替組織的策略與文化帶來的實質價值。

握有做決定職權的人,理論上應該一起推動組織向前。如果你在工作時扮演那種角色,你有目標、有策略,試著完成某件事——例如,嘗試打造與販售新型自動車,或是確保顧客逛你的街角雜貨店時獲得美好的體驗。不論你依據職權做出什麼決定,那些決定理論上都是為了公司、夥伴與顧客好。

所以說,假設安潔拉是握有職權的決策者,她聽誰的?嗯,決策者如果認為你有好點子,你的提議能協助公司做更多有價值的事,變得更成功,決策者會聽你的。決策者不會因為喜歡你的衣服,或是因為你和她表妹約過會,就聽你的(那種事有時的確是上達天聽的理由,那是糟糕版的政治,不過相當罕見)。多數的影響者確實握有影響力,安潔拉們會聽他們的,原因是他們的建議與忠告能提供價值。

那麼要如何成為影響者?很簡單——替組織帶來價值,意思是你派上用場,做好工作,協助組織變得更成功。重要的是,你帶來的價值一定要在策略上符合組織的方向,並且獲得有力人士、那些有權做決定的人的認可。

如果你帶來價值,但沒人知道,那是崇高的貢獻,但不會讓你獲得影響力。如果你試圖靠大聲發言或爭寵被人看到,但沒做出任何有價值的事,有可能暫時有效,但一下子就會失靈。真正的影響力來自不斷帶來價值,並且因此獲得賞識。這是很好的現象。決策者需要影響者,因為少了影響者,決策者就得靠自己搞定每一件事。也因此在健康的職權與影響力生態系統內,我們所說的健康的辦公室政治,其實可以帶來更強大的組織。

你現在是不是比較喜歡政治了?

糟糕的政治

有時事情的確會出錯,演變成醜陋的政治,沒人想見到那種情形。醜陋的政治吵吵鬧鬧,代價高昂,還會害到人。有時魚死網破,玉石俱焚,結局是所有人都失業,公司倒閉。

糟糕的政治通常有兩種:第一種是組織裡有人爭權奪利;第二種是公司碰上價值危機。

首先,我們要把「權力鬥爭」(power play)與「權力角力」(power struggle)分開來看。權力角力是指人們爭執怎麼做才正確時,握有合理的論點。回到先前的例子:公司需要貨車時,究竟該用租的,還是直接買下。假設有一方人馬大力支持租賃比較好,理由是這樣更容易更新車隊,另一方則大力支持用買的,因為成本比較低。雙方都是真心認為自己的作法比較好,此時角力是為了達成理想的決定。組織裡勢力相當的兩派起衝突,不是壞事。那是正當的權力角力,沒有太大關係。做出決定並前進之後,公司將變得更強。發生權力角力時,每個當事人都想替組織做正確的事,只是對哪件事才正確的看法不一。

如果是權力鬥爭,有人想做某件事的原因,不是為了公司著想,而是在替自己謀利。以貨車的例子來說,愛莉大力鼓吹用買的,不要用租的,原因是她的堂哥是貨車經銷商,愛莉真正想做的是讓公司向她堂哥買車,藉機大賺一筆。愛莉支持買車的理由與協助公司無關。那是權力鬥爭,不符合也無助於公司的策略,是不可取的行為。

政治會變糟的第二個原因是公司出現價值危機。

假設蓋斯經營一間巷口雜貨店,生意一直很興旺,但近日顧客開始流失。蓋斯有一群多年來固定上門的顧客,但他們年紀漸漸大了,搬到這一帶的新居民通常會網購,也比較喜歡去販售有機與保健食品的大型連鎖店。蓋斯不曉得該如何吸引新居民光顧他的店,他麻煩大了。事實上,店裡開始虧損,蓋斯恐慌起來。

不論組織是大是小,當你的商業模式碰上挑戰,你會手足無措,不確定好決定長什麼樣子,此時組織便遇到了價值危機。以蓋斯的店為例,「影響力=價值+賞識」的方程式無法派上用場,因為無法確定「價值」究竟指的是什麼。蓋斯不確定把窗戶上的商標畫大一點,或是增加社群媒體的曝光率(蓋斯三十年前打造出生意興隆的商店時,還沒有社群媒體這種東西),能否帶來更多價值。為了具備健康意識的新型顧客,在店內販售更多有機食品或是提供送到家服務,是否會增加價值?當你真的不確定(一)為什麼你失敗,以及(二)該怎麼辦,你提不出應變的策略。此時你會陷入混亂,碰上價值危機。

當你不知道該如何做出明智的決定,你的決策方式會變得很隨意。人們開始聽從點子聽起來最酷或聲音最大的人,朝令夕改,一下這樣,一下那樣,缺乏明確的方向。沒人知道什麼是好決定、什麼是壞決定,狀況有可能一下子惡化。

此外,不只是人口結構產生變化時,街角那間小雜貨店會碰上麻煩。只要壓力龐大、價值混淆不清,任何組織都可能面對這種問題。比爾任職於蘋果時,賈伯斯(Steve Jobs)已經離開公司(他幾年後又捲土重來),公司連續換了三任執行長,每位執行長都替公司帶來新願景。很快地,公司裡沒人確定究竟該做什麼。「好決定」的指標不斷在變,公司瞬間陷入糟糕的政治。人們吵吵鬧鬧,主張公司該支持他們屬意的計畫,但理由不是那些計畫符合公司策略(公司沒有策略),而是因為他們想趁機累積個人勢力。

我們見過只有三個人的新創公司,也能搞鬥爭。共同創始人無法決定究竟該採取哪項策略。其中兩位創始人(兩人在先前的公司是好友)沒有努力進一步做研究,一起「打造前進的道路」,而是聯手排擠第三個人,爭權奪利。第三名創始人被趕走,最後代價高昂。被攆走的創始人,通常會在公司股票上市時再度出現,打官司拿回他們自認應得的一份。場面很難看,根本不需要搞成這樣,但這種事發生的頻率遠比想像中來得高。

總而言之,當有人為了私利展開權力鬥爭,或是公司發生了價值危機,沒人知道該如何做好的選擇,隨之而來的糟糕政治有可能一發不可收拾。我們建議你留心那種情勢,不要惹得一身腥。你得保持夠近的距離,瞭解狀況,但不能近到被火燒到。多數的糟糕政治情境不會維持太久,最終會有人出手善後。此外,如果你能辨識出那些人是誰,替他們效勞,事情終究會回歸正常。只要你善於觀察情勢,不斷帶來價值,讓正確的影響者及在位者看見你的貢獻——就會發生好事情。

書籍介紹

本文摘錄自《做自己的工作設計師:史丹佛經典生涯規畫課「做自己的生命設計師」【職場實戰篇】》,大塊文化出版

作者:比爾・柏內特(Bill Burnett)、戴夫・埃文斯(Dave Evans)
譯者:許恬寧

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當個好奇寶寶:對人、對工作、對這個世界感到好奇,因為設計師永遠從初學者心態出發,問「為什麼?」。

試一試:擁有「行動導向」的心態,把好奇心與疑問,轉換成在真實世界裡做點什麼。

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一切都是過程:設計思考有時是在想出大量的點子。我們稱之為「階段式發想」。此時你要做發散式思考,好點子、爛點子、瘋狂的點子,什麼點子都可以。

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說出你的故事:說故事是本書的加分心態。當你的心態是說出你的故事,你會一直找機會思考自己有過的對話與經驗,想辦法以全新的方式,用你的故事參與這個世界。

本書特色

  • 作者出身矽谷業界,擁有絕佳實務經驗:「做自己的生命設計師」這堂課,更是在加州大學柏克萊分校、史丹佛兩所大學開了超過十五年的課程。能消除迷思、打破框架,展開全新角度的生涯/職涯探索。
  • 具激勵性的內容,停止鑽牛角尖:生命設計最重要的開始,就是找出「無效的想法」並重擬問題。這幫助我們打開全新的視野,不再侷限於負面的想法,在繞不出去的死巷裡打轉。
  • 《做自己的生命設計師》曾獲矽谷有力人士推薦:包括史丹佛設計學院及IDEO創辦人、史丹佛大學各學院的領導教授、《未來在等待的人才》作者丹尼爾・品克等多位暢銷書作家。
  • 廣大的目標讀者群:對企業經營者來說,員工自我實踐的程度及成就感愈高,公司發展也愈加興盛。本書對職場的各個階層、部門與角色皆能適用,調整出最平衡、健康的工作環境。
  • 方法踏實,符合現實:從史丹佛最夯的課程發展出來的創新方法,可實質改變我們的工作心態,改善個人與工作的關係。從IBM到Pinterest都想實施「生命設計」的概念,幫助員工設計更理想的職業生命。
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Photo Credit: 大塊文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:王祖鵬


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