《長勝心態》:主管常誤解自以為在「教練」員工,其實他們在發號施令或是微管理

《長勝心態》:主管常誤解自以為在「教練」員工,其實他們在發號施令或是微管理
Photo Credit:  Rinke Dohmen @Unsplash

我們想讓你知道的是

教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題(後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一,卻是最重要的能力之一)。

文:凱絲・畢曉普(Cath Bishop)

持續學習的行為:教練、反饋、反思、邊際效益

「教練」(coaching)模式已推廣到學校、體壇、組織裡,反映大家愈來愈重視學習的方式,儘管至今還無法百分之百了解學習是怎麼回事。約翰.惠特默(John Whitmore)是倡議教練模式的先驅,他將教練定義為「釋放一個人的潛能,引領他們做出極致表現。教練是協助學員學習而非教育他們」。

高階主管教練與團隊教練的工作與角色是支持職場學習,但通常輔導對象只限於高階領導人,而且通常是短期的,與規模更大(成本也更高)的成套發展項目相比,只能遙遙落後在第二位。組織通常口頭上會說,他們支持教練文化,但是對於這領域卻投資不足,因此無法好好開發經理以及領導人的能力,導致文化與表現出現不良後果。

這其中也有一些誤解。由朱莉亞.米爾納(Julia Milner)與川頓.米爾納(Trenton Milner)主持的研究發現,主管認為他們在coaching員工,其實他們在發號施令或是微管理(micro-managing),老愛用「你為什麼不做這個?」「你先做這個」之類的命令句。但是教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題(後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一,卻是最重要的能力之一)。

這也反映了體壇面臨的挑戰。體育教練已進步甚多,他們認識到互相支持、以提問為導向的教練制才是正道,目的是讓運動員為自己而學,不再是教練一個命令、選手一個動作。這提升了選手在壓力下的表現、拚勁與決策能力。但是你仍可輕鬆就近發現教練(或家長)在場邊對著選手大吼大叫,指揮他們該怎麼做!

我經歷過這兩種模式,可以坦率地說,體驗天差地別,對於比賽場上的表現也影響甚巨。要有效地消化教練交代的一連串指令,老實說知易行難。你希望做到指令的要求,也認為自己如實地執行指令,但經常聽到教練對你咆哮,罵你怎麼老是說不聽,你沒有空閒探索哪裡出了問題,這遭遇無助於開發或激勵潛能。但是當你被問到有何看法、被逼著釐清問題所在、思考力有未逮的破口在哪裡,然後開始在教練的輔導下,自己想辦法彌補——這又是一種完全不同的體驗,大幅拓展了你的實力、應變能力與自信。不過值得注意的是,若你習慣了聽命行事與固定答案,可能需要一些時間適應這種自己拿主意的方式。

一如教練模式,意見回饋是另一個耳熟能詳的概念,可惜實踐成效不彰。意見回饋的成效因組織而異,在某些情況可能極具殺傷力,在其他情況又非常地正面積極,每每讓我感到訝異。

在菁英體育界,意見回饋是我們日常互動的重要一環。在奧運划船國家代表隊裡,意見回饋圍繞如何提高船速打轉。這並非針對個人,就是針對還能怎麼做以便提高船速。如果大家有共同的目標與求勝的願景,那麼提供回饋意見鐵定會容易些。反之,若意見回饋是針對個人,多少會讓人覺得有威脅性。意見回饋有賴互信的關係,才能開誠布公地對話。我們很快可看到3C如何緊密連結、彼此支援。

每個人都同意,有更多的辦法可提升速度,畢竟我們現在的成績和我們設定的目標之間存在著距離,至於如何縮小差距,沒有一個人有全部的答案。我們划船隊未將意見回饋區隔成「負面」或「正面」兩大類,這點不同於我後來在職場的經驗。在划船隊,所有的意見回饋都是為了提升船速,不管回饋意見時用的是什麼方式(有時候態度的確會有些衝),但是我們在意的是可以從回饋的意見中學到什麼。

意見回饋來自於圈子裡的每個人,包括隊員、教練、支持我們的專家(如運動心理學家、營養師、復健師、生物力學專家、醫療小組)等等。我們也向外尋求回饋。我會請益退役的運動選手,也會諮詢和我一樣起步較晚的運動選手,作為我的學習對象。

我一開始進入公務部門任職時,訝異於他們完全不同的回饋方式。首先,回饋少之又少。其次,沒有人喜歡提供回饋或想要得到回饋。第三,感覺很尷尬,有時也難以理解其相關性。四(也是最要命的),回饋感覺像是人身攻擊、品頭論足。第五,回饋被污名化,因為讓人聯想到績效考核,而不良的績效考核往往導致員工表現失常、士氣低落。績效考核也鮮少得到信任,關注的是員工過去的敗筆而非未來的潛能。我服務期間,嘗試想進行一些改革,但是一如許多組織,當局不太花錢提升高管的管理能力,協助高管提升對話能力,進而了解績效考核的「目的」。一如教練輔導,不當的回饋會降低學習成果,不利提升表現。

我常反思,相較於體育世界,為什麼在職場建立一個有建設性的回饋文化如此困難。過時的考核是一部分原因,但不止於此。就像任何技能一樣,回饋也需要定期練習。任何一件事,若想做得好以利表現,都需要練習,這是不變的道理,當然也包括如何提供以及接受回饋。我們練習、檢討、調整我們提供回饋的方式,一如我們划船隊會練習、檢討、調整該如何下槳。

回饋是豐富的學習資源,而且近在眼前——組織裡有這麼多人提供實用的資訊以及相關的經驗。然而,我們有多頻繁地主動向他們請益?組織神經科學專家研究我們的大腦接收回饋時的反應,發現負責應付「威脅」的腦區經常亮燈。但是當你主動尋求回饋、決定自己需要什麼、該何時以及向誰請益時,專家們看到了大腦不同的反應。這種主動性讓我們的大腦避免做出「受到威脅」的防禦性反應,防禦心會降低我們的接受能力與學習能力。

一項研究顯示,因為過去糟糕的經歷,導致「回饋」被污名化,暗示我們竟然落到要向他人「請益」的悲慘地步。我不介意「feedback」該怎麼稱呼,只要我們能觸及並善用身邊有利學習的資源。

回饋的好處往往取決於你的心態,如何反思、評估、理解回饋的內容,將其轉化為另一種思維與行為方式。過去十年來,在我參與的所有領導力課程中,見識到反思被追捧的程度有增無減,讓我非常訝異。一開始,學員被問到「你最想從這個領導力課程學到什麼?」,答案不外乎「反思的時間」。學員都是高階領導人,參加的課程多半不便宜,結果他們求的只是有足夠時間反思;不過他們的公司卻希望這些課程能灌輸他們更多知識。

這充分說明了領導人的工作環境嘈雜、「忙碌」。這也透露了,儘管許多高層意識到反思的重要性,也應該多花些時間反思,但是許多人發現,將反思融入他們的角色困難重重,公司也幫不上忙,反而會扯後腿。

美國航太總署花了兩年時間,簡報歷來的任務,巨細靡遺總結學到的心得,包括一開始的意見回饋以及事後的深度見解和經驗談。太多領導人宣稱他們閒暇的時間比我們任何一個人都少,首先浮出腦海的包括比爾.蓋茲與巴拉克.歐巴馬,他們擠出時間,思考、閱讀、反思,以便持續精進思考方式。反思與檢討是我在體壇最大的收穫之一。我們不只是檢討船速,也檢討影響表現的所有因素,諸如彼此的溝通與協作方式、心態如何影響表現、如何達到學習極大化的成效。

無論結果如何,我們都會檢討,努力找出哪些地方做得不錯,哪些地方需要改進。這也適用於日常訓練與比賽。不管輸贏,檢討都照樣進行。贏了比賽若沒有回頭檢討,會錯過學習的絕佳機會,不曉得哪些因素是成功的推手。若只在輸了比賽後才檢討,給人感覺更像是批鬥大會或是獵巫行動,因此不易做得好,畢竟輸了比賽,檢討時難免充滿情緒以及負面感受,這只須在操作時下點工夫就可改善。意見回饋可以提供堅持下去的士氣與拚勁,防止表現高高低低起伏不定,而起伏過大係因你放任結果主導情緒、經驗與學習。

英國女子划船好手凱瑟琳.葛瑞格與隊友安娜.沃特金斯(Anna Watkins)在二○一二年倫敦奧運拿下一面金牌。安娜透露,在頒獎典禮、藥檢、賽後的記者會一一結束後,兩人坐上一輛計程車,抵達英國廣播公司的攝影棚,接受更長的專訪。安娜擁有數學博士學位,熱愛試算表單,因此在車上拿出了隨身攜帶的表單,四年來,她們用表單定期檢討表現。有人可能會想,奧運比賽在她們划過終點線之後便已落幕,但是她們重視表現與持續學習的心態並未畫上句點。檢討與學習已經深入她們的基因,養成了時時檢討與學習的習慣。

這顯示,持續學習的心態重新定義了何謂成功,不會僅靠一次的比賽成績(不管你是不是第一個越過終點線)就決定成敗,而是放眼更長、更大的世界,持續地成長,兼顧每一次的比賽以及更長期的表現。這種持續學習的觀念也意味著,越過終點線之後,比賽還是進行式(continuum):比賽不是定生死的懸崖峭壁,因此運動員能夠在高壓下盡情發揮,拿出最佳表現。又是一個雙贏的結果!

這心態同樣適用於職場。若學習只是偶一為之,僅為了爭取短期的發展機會,或是過於重視結果,那麼一個人日積月累下來的進步與潛能會大打折扣。

另一個持續學習的行為是邊際效益,微小改善有助於成為持續進步的動力,還能成功地和行動的目的產生連結。邊際效益鼓勵團隊或組織裡每一個人找出小小的進展,同時也辨識哪些是足以改變輸贏的重大契機(前者往往能為後者鋪路)。每天改善一點點的心態是英國奧運代表隊成功轉型走出谷底的關鍵。

在一九九六年亞特蘭大奧運,英國的獎牌數排名是三十六名,金牌只有一面。在二○一二年倫敦奧運,金牌數大幅躍升到二十九面。到了二○一六年里約奧運,獎牌數已高居世界第二。這主要歸功於大衛.布雷斯福德爵士(Dave Brailsford),他是英國自行車隊的比賽表現總監(performance director),把邊際效益的做法發揮到極致,也將英國自行車隊陸續在北京、倫敦、里約奧運賽上交出傲人的成績歸功於它。

但邊際效應其實廣泛應用於奧運的各個層面。例如,選手會自帶枕頭參加比賽(掌控一小部分的環境,對於他們的睡眠、恢復體力、身心狀態都有好處);養成積極的衛生習慣減少訓練和比賽時被感染的風險;借用一級方程式賽車的風洞測試,改善自行車與雪車選手的頭盔,減少風的阻力;邊際效益的精神是鼓勵每個人都做出貢獻,實現整體追求的目標;每個人的貢獻都很重要。每個人都有責任勇於嘗試,積極分享所學的心得,這包括了從運動項目之外吸收到的想法。這種學習方式催生了積極向上的動能,這精神也擴散到整個英國奧運代表隊,讓大家以前所未有的各種方式建立連結。

邊際效益反映了二戰後日本企業採用的流程,可用日語「kaizen」(改善法)一詞概括,意思是連續不斷地改進、完善。這是「豐田汽車管理法」的一部分,強調每天持續不斷地改進,直到整體企業取得巨大成就。這個構想並非新聞,但是將其應用在我們生活中不太明顯的環節,例如心態、行為與人際關係等等,卻是鮮有人著墨與分析,若能善用,可以進一步改善我們生活方方面面的表現。

值得注意的是,持續學習的精神是希望我們享受隨學習而來的成長與進步,而非用終身學習來評斷自己或他人,或是暗示自己永遠都不夠好。有時候,我看到這個做法被體育界與工商界扭曲,認為一個人持續學習是因為能力不足、不願接納自己、不認可自己的價值,他們不斷地學習,卻沒有感覺自己在進步。這不符合學習的真正精神。在長勝思維裡,學習是為了在不斷變化的世界裡持續成長,探索自己尚未被挖掘的潛力與可能性,包括失敗也是學習的一環。

學習是「一輩子的挑戰,也是一種機會,透過學習從中發現意義與目標」。職場、學校、家庭都需要打造有利持續學習的環境,在這個環境裡,思考模式、行為、互動方式都可以放心地被探索、質疑、發展。學習不是與世隔絕的活動,它需要我們加入學習的團體裡,讓自己和他人建立連結,這也是長勝思維裡的第三個C(也是最後一個C)。

總結何謂「持續學習」

  1. 哪些問題最能讓你廣泛學習,提升思維方式、行為、人際關係?
  2. 積極培養成長型心態:了解自己每天什麼時候是自動駕駛狀態(固定心態),什麼時候對學習採開放態度。
  3. 想辦法為自己以及事業打造持續學習的環境。
  4. 花時間與金錢培養學習型行為,包括教練、反饋、反思、邊際效應思維。
  5. 反思自己該如何調整過去所學,想想哪些應該忘掉或是重新學習。

書籍介紹

本文摘錄自《長勝心態:贏家不是一時得勝,卻輸掉人生!成功是慢慢存、可持續終生的行動》,商業周刊出版
作者:凱絲・畢曉普(Cath Bishop)
譯者:鍾玉玨

為什麼獲勝未必就是成功?
成功,不是短跑衝刺或你死我活,
而是長線經營,慢慢存出大贏家。

世界冠軍運動員帶你找回贏家的初心,
了解自己的價值,累積出你自己版本的勝利

以往的成功定義,是不惜一切代價、將所有焦點集中在一時成果:然而,執迷短線的贏家文化,已經顯現出種種危機:

  • 在商場拚得業績第一,但身累心也累,不但失了同事的團隊合作、也帶不了員工的心…
  • 股市求短線殺進殺出,長期績效反而落到負的…
  • 運動悍將為了贏得金牌違規使用禁藥…
  • 排名頂尖的學霸,畢業就不再碰書,而且不知道適合什麼工作…
  • 政治人物贏了選戰,卻拿不出解決問題的政策…
  • 為了維持身材,吃速效減肥藥,但是減得快、復胖也快…

身為世界冠軍運動員的凱絲・畢曉普,深深了解這種如上癮般的短線爭贏求勝、獲勝之後的空虛,以及無法奪冠時自我價值的崩毀。因此她帶著讀者反思:如果勝利不見得能對我們的人生創造意義與成就感,是時候更深入剖析這是怎麼回事,找出我們怎麼會走到這一地步,希望能換個角度,思考該怎麼做,才能把事情做得更好、走得更長遠。

顛覆過時狹隘觀點的最新成功學
畢曉普借鏡了心理學、人類學、組織機關的研究,結合在體壇、外交談判、乃至領導團隊與董事會內部的經驗,找到了更好的方式定義成功,就是長勝心態(Long-Win Thinking),涵蓋新視角、新方式、以及新思維,慢慢存出屬於每個人的成功。

其中有三個關鍵(3C)——想清楚(clarity):清楚知道什麼對自己最重要,採取更廣泛與更長期的視野定義成功的樣貌,以及邁向成功路上希望累積什麼樣的經驗;持續學習(continue learning):對所做的每一件事,養成持之以恆、不斷學習的態度,成功係建立在個人不斷成長,而非由呈現在外的結果定義;建立連結(connection):積極地建立與他人的連結,擺脫你爭我奪零和遊戲的生活態度。面臨挫折時,我們不用獨力面對難關,而是能主動向外求助、向他人取經學習。

畢曉普帶領讀者從更長期、全面的角度認識成功,你可以學到:

  • 「自我導向」vs「精通導向」

「自我導向」(ego orientation)者習慣和他人比較,確定自己是否勝出,用排名與獎章定義這個世界。「精通導向」(mastery orientation)者則每天努力提升自己,與自己比較,減少外求。

  • 專注於「排名」的教育是劃錯重點

狹隘的教育重視「贏過他人」,只學考試科目,忽視教育的全面性發展,諸如學習批判性思維、自我控制、如何和他人合作與協作、發揮創意等等。

  • 致勝陷阱

贏家的頭銜、獎盃、財富,都仰賴和他人比較,以及觀眾是否追捧。渴望比別人好,而不是把事情做好,讓贏家陷入致勝陷阱,無法專注於精進所長與長期貢獻。

  • 不惜一切求勝的企業文化有毒

企業文化若以達標優先,將會催生各種有毒行為,以及充滿恐懼的工作環境,甚至導致企業災難,包括安隆作假帳事件、福斯汽車廢氣排放醜聞等。

  • 以長勝心態存出成功

長勝思維幫助心態與心智模式持續成長進步,改變與調整行為,建立更有意義的關係,以便創造合作機會,合力實現自己無法獨力達成的目標。

  • 比賽的重點是「表現」,而不是「結果」

能讓比賽精彩的心理狀態,是置身於當下、熱愛你正在做的事、不在乎勝負的心理狀態。這能大幅增加你的幸福感、優化你的表現。

從質疑自己對致勝與成功的既定想法做起,尋找更好的方法,建立起「長勝心態」的思考、行動、人際關係,進而協助我們達到個人以及所屬群體最高水平,看清是什麼阻礙發展;怎麼做可以積極改變周遭的世界,以及提高實現自我與成功的機率。

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Photo Credit: 商業周刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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