【專訪】政大吳安妮:公司營運不佳是因為時運不濟?這套「知行合一」體系破解經營困境

【專訪】政大吳安妮:公司營運不佳是因為時運不濟?這套「知行合一」體系破解經營困境
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與吳安妮合作過的上百家企業,經過策略聚焦後,都能夠逐漸改善營運不佳的狀態。不過根據吳安妮根據在現場制度執行時的實際觀察,發現有幾項因素容易使制度運作效果不佳:

作者:人文.島嶼(採訪撰文:陳皓嬿|編輯、攝影:張傑凱)

在公司經營管理的實務上,公司領導者常常將經營策略講得頭頭是道,執行起來卻讓許多經理人傷透了腦筋,最後才發現並不是有好的經營策略就可以高枕無憂。

問題究竟出在什麼地方?國立政治大學會計學系講座教授吳安妮與上百家企業合作,歷經三十多年,共同研究這個難題,發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」,並研發出一套有效、堅實的方法論與步驟,協助企業穩定成長,拓展績效。

  • 吳安妮研發一整套體系,只要循序漸進,踏實進行,便可以協助公司達成績效:
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原圖出處:吳安妮,〈以一貫之的管理-整合性策略價值管理系統(iSVMS)〉。《會計研究月刊》(2011年11月)第312期第108頁。圖表美化:Yan Yan Chen

吳安妮語重心長地強調價值觀最為重要。公司的核心思維要往哪個方向,這些課題是經營者責無旁貸的責任。她指出:「經營者是關鍵因素,我常常看到有些經營者看似民主,把經營管理的權力下放,將使命、願景、價值觀交給員工發想,這種公司最後一定會出問題。」

策略形成系統──SO計分卡

當使命、願景和價值觀都確立後,組織便能進一步構思「創新策略」,換句話說,到這一步為止都是「策略形成階段」。

吳安妮建構了「SO計分卡」,即保留「SWOT分析」中的優勢(S)和機會(O)面向,拿掉弱勢(W)和威脅(T)。吳安妮認為負面思考會強調自己的弱勢及威脅所困住,所以不想讓使用者過度思考「弱勢」和「威脅」。

  • 吳安妮建構的「SO計分卡」四大構面和重要原則:
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原圖出處:吳安妮,《策略形成及執行》。臉譜出版社(2018年)第53頁。圖表美化:Yan Yan Chen

吳安妮提到,「SO計分卡」讓公司領導者自我檢視兩件事情:

  1. 內部優勢(S)分析:公司在財務、顧客、內部流程和學習成長構面,有哪些是公司相對較為獨具、別人(競爭對手)沒有的優勢?
  2. 外部機會(O)分析:公司當前所處的外在環境之中,於政治、經濟、社會和技術等面向,有哪些機會?

此外,在「SO計分卡」中公司領導者應自我評估的構面有四項:

  1. 財務構面:營收如何成長、如何提高生產力?
  2. 顧客構面:對顧客來說,什麼是公司產品或服務的核心價值?
  3. 內部流程構面:根據組織的整體價值鏈,檢視哪些管理流程是有效的、重要的、好的?
  4. 學習成長構面:人力資源、資訊系統及組織資本(例如企業文化)有哪些可取之處?

她以開車為例:「駕駛要先用大腦想好去哪裡(創新策略),然後車要有能量來源的汽油(財務)、決定目的地的方向盤(顧客)、推動運作的引擎(學習成長)和能讓整部車發動的機械(內部流程),車才會載我們到想去的地方。」

吳安妮也提醒,透過SO計分卡而形成「創新策略」時,需注意幾大原則:

  • 具體了解「顧客價值主張」的需求。
  • 運用公司的「長期優勢」,來符合「顧客價值主張」。
  • 所有公司都有的機會,或是與公司的情境無關的機會,都不能算是真正的「機會」。
  • 善用「借力使力」,尋求外部的策略合作夥伴,掌握外部機會。
  • 達到「共贏、利他、共享」的境地。

從使命、願景、價值觀到透過SO計分卡形成「創新策略」,吳安妮指出這就是「策略形成系統」,更是企業的經營決策層的首要工作。

「知行合一最困難的地方在於建立常模,把所有知識流程化、表單化、圖形化,甚至資訊系統化,留下『智慧資本』。」因此吳安妮從理論基礎出發,藉由「知行合一」而形成執行之步驟、表單、圖表等實務操作模組,系統化地教導經營者循序漸進地進行。

讓策略執行不走鐘的系統──平衡計分卡

有了創新策略如同鋪好了路,接著就要執行──上路了,而且不能偏離軌道。

吳安妮採用了第二個工具「平衡計分卡」(Balanced Scorecard,BSC),包括四個構面和七個執行要素,讓公司經營者一步步落實且執行創新策略。

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原圖出處:吳安妮,《策略形成及執行》。臉譜出版社(2018年)第68頁。圖表美化:Yan Yan Chen

她回憶道:「有些公司在尚未實施平衡計分卡前,每個月的會議大多聚焦在檢討收入下降或成本增加的財務戰術,實施平衡計分卡後,『創新策略』的執行力就成為會議的檢討焦點,這是很重要的改變。」

與吳安妮合作過的上百家企業,經過策略聚焦後,都能夠逐漸改善營運不佳的狀態。不過根據吳安妮根據在現場制度執行時的實際觀察,發現有幾項因素容易使制度運作效果不佳:

原本就缺乏策略

「最大的障礙就是經營者沒有策略。」吳安妮苦笑表示,最常看到的情況就是公司沒有策略,更不用談沒有創新策略,因而經營者就不知道要將公司帶往哪個方向;員工則不知道老闆到底想要怎麼做?公司上下都很努力,結果卻不盡人意。

策略執行障礙

策略執行障礙就是策略在執行的過程中不如預期。例如策略只在經營者腦中,因而甚難被執行;領導階層只重視短期的營收或淨利,忽略長期績效與策略之間的關係;公司沒有妥善將資源與策略相連結;給予員工的獎酬激勵措施與策略缺乏連結等。

誤將平衡計分卡當KPI使用

第三個問題是將平衡計分卡誤當KPI(關鍵績效指標,Key Performance Indicators),這也是沒有與策略連結所衍生的問題。

吳安妮指出,早期的管理強調效率,例如追求時間快、品質好、成本低⋯⋯卻常忽略公司是否聚焦在做對的事情上面:「缺乏策略或策略沒有與目標連結,只好不斷嘗試錯誤、原地打轉,就算有一兩百個KPI都達標,也沒有意義。」

高階領導者之工作分配不佳

「還有一種情況,是當經營者置公司策略於不顧,卻親力親為一般性的行政管理,即是領導的管理工作分配不佳。」吳安妮談起曾遇過一位不信任財務長的經營者,每天親自看傳票,公司的策略被晾在一旁,無人發想,甚為可惜。吳安妮強調「一般性管理」可以Bottom up(由下而上),但「創新策略管理」一定要Top down(由上而下)。

溝通障礙

溝通障礙問題很常發生於企業內部,吳安妮建議善用組織內部的定期管理會議、教育訓練、企業內部網路及刊物、佈告欄、商業通訊等多媒體溝通工具,讓經營者可以與員工形成一個緊密的團隊關係。

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研究經營不佳這個難題數十年的吳安妮。|攝影:張傑凱

大環境困境讓經營者有機會反省

「沒有聚焦地使用資源,就算資金再豐厚,燒完就沒了,很可惜。」吳安妮感慨台灣培育出很多很好的人才,但企業的策略沒跟上、沒聚焦,所以沒辦法給人才很好的待遇,在財務壓力下,人力資源往往最先被刪減。

這兩年的疫情使許多公司的營運出現困難,吳安妮認為這段時期虧損,意味著公司體質原本就有問題,疫情只是讓問題加速浮出水面而已。

她說:「環境好的時候,企業絕對不會在意管理問題,唯有遇到經營困難,才會自我檢視。」所以大環境不好,是一家公司全面體檢與奠定基礎的最好時機,這個時候才有時間專注研發和實施新的管理制度,等到經濟復甦,公司根本沒時間從事這些工作。


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這項跨智庫的研究勾勒出台灣未來將面臨的具體挑戰,像是人口高齡化及少子化、資源循環利用、工作樣態劇變、地緣政治…等明確方向。針對相關趨勢,經過多次討論檢視,提出2030「創新、包容、永續」的願景。不過這些議題跟科技有關面向,交給過往的科技部執掌就好,為何需要國科會扮演統籌角色?

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另一方面,吳政忠也提到,當這幾年疫情肆虐全球,口罩國家隊、晶片半導體,讓台灣躍升為舉世矚目對象。我們該如何從立基於ICT產業代工、OEM的基礎,運用新科技輔導台灣蛻變為兼具創新、包容、永續的數位島嶼、智慧國家?透過本次專訪,深入洞察國科會在管理相關科技產業發展,會扮演哪些要角及達成哪些任務。

以科技為體、跨部整合為用,從代工心態蛻變創新思維

過去的成功方程式,可能成為日後成長的阻礙。針對2030年願景的「創新面」,吳政忠提到,過去台灣善於等待歐美品牌開規格,再透過技術、人才實力在代工階段取得立足之地。現在,台灣更應該走出一條自己的創新之路,因為過去OEM模式下的人才培育,造就我們只練習解題,但不會出題目,於是商業競爭只能搶到次要商機。

台灣要創新,就必須有系統化改革,例如過去我們都避免犯錯,這與創新是格格不入的,而政府組織如果只仰賴單一部會,缺乏整合是無法用國家層級進行科技轉型。吳政忠說道,「國科會的成立,就是扮演協商跨部會的關鍵角色,從上游研究、中游法人單位、到下游業界應用,跨產學研一棒接一幫串起來,引領創新之際也能做到科技管理。」

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國科會主委吳政忠分享,國科會的主要任務就是做跨部會、上下游整合的工作。

要讓政策、計畫、再到管考,形成一個完善的Closed Loop(閉環),吳政忠以低軌衛星產業為例,他說,「幾年前聽聞SpaceX部署星鏈計畫,我們的太空中心從沒做過通訊衛星,我問如從零發展台灣自身低軌衛星要多久?答案是一、二十年!」

弔詭的是,這些衛星使用的關鍵零組件及晶片,就是由台灣生產。換言之,台灣擁有研發先進晶片的技術,更要從應用端創新找市場藍海。當時吳政忠擔任統合要角,集結太空中心、經濟部、工研院等單位,並且邀請民間企業加入,讓公私的資源整合得以敏捷組隊、快速試錯。

當時的遠見與行動,造就我們的「低軌衛星國家隊」成功打進國際供應鏈,更有望在2025年至2026年實現發射2顆自製的低軌通訊衛星。

走進尋常找問題、想答案,包容式普惠科技向大眾外溢

要想題目,政府組織可以從哪些地方找問題?吳政忠表示,「部會必須要跟地方、跟民眾多接觸,不要躲在辦公室裡面找題目;題目在哪裡?題目就在我們日常的生活,尤其價值最高的産品是越靠近身體,要知道人的需求在哪裡,『食醫住行育樂』處處是題目。」

吳政忠口中的食「醫」住行,「精準健康產業」正可以呼應2030願景的「包容」面向。讓醫療結合ICT科技優勢形成台灣未來百年大業。這兩大產業匯集的精準健康,不僅符合好題目的需求,讓普惠科技逐漸外溢到一般群眾甚至弱勢群體,減少城鄉醫療資源落差,用科技促成社會包容目標。

精準健康除了橫跨預防、治療診斷、照護等,同時基因、生理病徵大數據,這些資料運用怎麼合法合規,就不只涉及醫療院所、資通訊業者的責任,政府更需要擔負起守門人的職責。吳政忠不諱言,「幾十萬、百萬健康個資,如何避免資安竊取、妥善運用,這是國安問題,必須從管制角度完善規範。」

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國科會主委吳政忠解釋改制後的國科會主委由政務委員兼任,可提升跨部門溝通效率。

至於該怎麼做?吳政忠解釋,改制後的國科會主委是由行政院的政務委員兼任,這項制度的設計,讓政委有權協調各部門,商請各部會首長乃至行政體系官員,更有效率進行跨部會討論複雜議題。

以精準健康為例,相關利益關係者涉及民眾、醫院、醫材商、資通訊廠商、以及主管機關衛福部。針對想推展的創新應用,可透過「沙盒」模式驗證,以「並聯」多方協作商討模式,打破過去單點「串聯」溝通,進一步針對法規缺漏之處快速補強,又不拖累應用落地進度。

民眾有感的永續科技,培養跨界視野的科學人才

至於科技政策如何讓民眾有感,同時又實現永續目標?吳政忠坦言,科技效益要讓大眾從日常生活體察到,難度非常高,目前國科會的著力點有兩大方向。其一是基於前瞻基礎建設計畫,建構民生公共物聯網,打造中央與地方縣市交流平台,針對水、空、地、災議題,找出可行的科技解決方案。

吳政忠提到,以前嘉南一帶需要人力查看灌溉水道和閘門,這類職務被稱為「掌水工」,隨著農業鄉鎮掌水工高齡化,以及環境變遷造成氣候的不穩定,政府協助導入智慧流量監測、電動水閘門科技,幫助掌水工熟悉科技使用,減輕勞務工作的負擔,增進工作的效率,同時也能有效運用水資源達到環境永續。

國科會推動科技永續的第二個面向,則透過各種科普推廣計畫,吸引更多新世代人才投入科研。吳政忠指出,2019年開始舉辦Kiss Science—科學開門,青春不悶活動,把103個科研場域向外開放,並舉辦多達360場活動,鼓勵莘莘學子用趣味方式愛上科技、研讀科學。

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Photo Credit:國科會
國科會Kiss Science活動。

不過吳政忠認為,「所謂科學,不應只侷限理工也包含人文社會,讀人文社會也要懂科技」。學者出身的他,過去主要研究領域擅長於應用力學,搭上近期台灣地震不斷,瞬間化身教書的吳教授,展現他豐富的跨領域學養,親切談著地震波當中縱波(P波)、橫波(S波)的差異,他提到,科學在生活中的用處,就是當了解其中的原理,就能在災害發生當下比別人多一份淡定。

當科技定義的邊界越來越模糊,科技不止是國科會的科技,科技應該是與社會、經濟、産業、環境等共同介接。未來國科會在創新、包容、永續還有哪些新施政?讓我們拭目以待。

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