《爆賣產品這樣來!》:很少人能輕易接受這點——即使「執行得當」,多數新產品仍會失敗

《爆賣產品這樣來!》:很少人能輕易接受這點——即使「執行得當」,多數新產品仍會失敗
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我們想讓你知道的是

前Google創新主管阿爾伯特・薩沃亞(Alberto Savoia),領導過諸多創新專案,深諳如何用最低成本的「前型」(pretotyping),在產品開發前用最小風險的方式,獲得最具參考價值的第一手數據,打造下一款引爆最大商機的產品!

文:阿爾伯特・薩沃亞(Alberto Savoia)

關於市場失敗的統計數據

市場失敗定律的第一句是:「多數新產品會在市場上失敗。」其中說的多數,是指超過五○%的新產品會失敗。這是保守的說法,我從未遇到哪個產業中多數產品能持續成功。這是很自然的,因為那種情形表示產業或市場有著無窮的需求和資源來吸取大量的新產品,但是這種事並不存在。不過,失敗的實際比率是多少?五一%、七○%、九五%,還是九九%?答案要視許多因素而定,包含企業或產業的類型、研究涵蓋多少公司和產品,以及失敗的定義。

在廣義消費性產品市場中,部分最佳新產品失敗的相關數據來自知名的尼爾森市調(Nielsen Research)。數十年來,尼爾森追蹤數萬項新推出產品,這些產品每年在市場上表現狀況的報告。結果非常一致:約有八○%的新產品未能達成原先的預期,因而歸類為「失敗」、「令人失望」或「取消」,每年都是如此,無一例外。如果你研究或是訪談作者或出版商、行動應用程式開發人員、創投資本家和餐廳業者,就會聽到同樣的說法,每每得到約八○%的數字。

所以如果你想找一個數字替代市場失敗定律中所說的「多數」,可以抓在七○%到九○%之間。為求保險起見,我建議你對新產品構想假設將有九○%的失敗率。新產品的統計數據很明確、一致且具有說服力,但是這些數字背後蘊含什麼意思?為什麼多數產品會失敗?如果我們知道其中原因,就較能接受客觀事實。為了回答這些問題,接下來我會開始揭露失敗遠比成功更可能發生的邏輯。

成功產品方程式

成功取決於一系列的關鍵因子。因子是指造就結果的情境、事實或事件。關鍵因子則是必須做對或走對路才能促使構想成功的因子。多數結果取決於多個關鍵因子間的互相影響,因此要有成功的結果,所有關鍵因子都必須做對或走對路。為了便於觀看和分析這個概念,可以使用我所說的成功方程式(Success Equation):

對的A × 對的B × 對的C × 對的D × 對的E等=成功

其中A、B、C、D、E等是成功的關鍵因子。

要在對的社區找到適合的空間(B),需要好的供應商(C)、有能力的服務生(D)、健全的財務管理(E)、良好的行銷和充足的行銷預算(F),以及有力的經營(G)。此外,還需要自己不能掌控的因子配合,像是整體的經濟景氣、競爭者與評論者。這些都是關鍵因子,全都要做對才能讓餐廳成功,這是一連串對的集合。另一方面,只要有單一關鍵因子出錯,就會導致失敗!

對的A × 對的B × 對的C × 錯的D × 對的E等=失敗

對的A × 錯的B × 對的C × 對的D × 對的E等=失敗

你在剛學數學時就學過了,不管數字多大、多驚人,只要乘以零就會得到零,記得嗎?這個整體的概念也適用於成功方程式。只要有一個具有影響力的評論家心情不好而給了負評,就能讓一家餐廳遭殃,不管你花費一千美元或一百萬美元做行銷都一樣。無論有多少成功因子做對或走對路,只要有一件事做錯二的n次方減一種,成功卻只有一種。)因為形勢如此不利,怪不得多數新產品都會失敗。真正令人驚訝的神祕之處是,某些產品面對高失敗率仍然能夠成功。這個殘酷的邏輯,解釋市場失敗定律背後的統計數據,但也是我們要用以致勝的邏輯。

Google也會有失敗的產品嗎?

多數人不會大力反駁市場失敗定律的前半部,在我提供統計證據和背後邏輯後,他們就會接受多數新產品會在市場上失敗的事實。不過我在定律的後半部得到較多反對意見,也就是「即使執行得當」,多數新產品仍會失敗。很少人能輕易接受這一點,我也了解他們反對的原因。

我在過去也認為,失敗就是在新產品執行的某個時間點,因為能力或經驗不足所造成的結果。可惜的是,執行得當不是對抗失敗的祕方。這件事可能像是很難入口的藥,卻還是不得不吞下。如果你在經營時有一種錯覺,認為在特定領域或市場上的能力和經歷,能讓你與市場失敗定律絕緣,你不僅會失敗,這種狂妄的想法也會讓你跌得更慘痛。

我在工作坊和課堂上,提出眾多戲劇性失敗的案例來證明自己所言甚是,案例包含在市場上被認為最厲害的人物和公司,以下列舉幾個例子。可口可樂(Coca-Cola)和百事可樂(PepsiCo)大概是碳酸飲料產業最成功的兩大公司,在製造、行銷及配銷瓶裝碳酸飲料各方面都是世界級專家。兩家公司擁有數十年的經驗,還有眾人難以匹敵的專業技術與資源,但也無法撼動市場失敗定律。

可口可樂推出的新可樂(一九八○年代中期重新調配經典產品),經過大型市調和宣傳,但是即使經過這些努力、調查及準備, 新可樂得到的反應從負評到惡劣評論都有,公司只好急忙改回原先的配方。百事可樂在推出無色、無咖啡因的水晶百事(Crystal Pepsi)時,也遭逢類似失敗。

你看過電影《異星戰場:強卡特戰記》嗎?沒有的話很正常。這部電影票房慘澹,雖然迪士尼(Disney)斥資兩億五千萬美元預算製作,並花費一億美元行銷。迪士尼在製作和行銷電影方面並非生手,而是史上最具經驗的成功電影工作室,不過即使具備這麼強大的能力,也會栽在市場失敗定律的手上。電影製片人喬治.盧卡斯(George Lucas)也一樣,在獲得巨大成功的作品《星際大戰》(Star Wars)後,製作的《天將神兵》(Howard the Duck)下場慘烈。

在開發和推出網路產品方面,Google是世界上極具經驗與能力的公司,但是在二○一○ 年,這家帶來Google搜尋(Google Search)、Google地圖(Google Maps)、Gmail的公司,也推出Google Wave這項讓團隊線上合作的新型工具。儘管Google Wave也有不少媒體曝光、熱烈討論及投入的熱忱,但也落入市場失敗定律的魔掌,因此公司只好在幾個月內就開始逐步停止使用。許多Google高調向眾人亮相的其他產品也遭遇同樣命運,例如Google Buzz和Google眼鏡(Google Glass)。

數十項較不知名的Google產品也失敗或淡出市場,你曾聽過或使用通訊網站Jaiku或Google Answers嗎? 我喜歡叫學生列出曾使用或聽過的所有Google和微軟(Microsoft)產品,接著會讓他們觀看失敗的Google與微軟產品,我提供的名單總是他們列出來的五倍。如果你上網搜尋「Google失敗品」或「微軟失敗品」,就會找到眾多不成功產品的清單,包含叫做Google墳場(Google Graveyard)與微軟太平間(Microsoft Morgue)的Pinterest頁面。

當然,多數公司不會宣傳失敗品,而是在默默埋葬後繼續走下一步。不過你稍微找一下,幾乎都能對成功公司創造出類似Google墳場與微軟太平間的東西。例如,麥當勞葬窟(McDonald’s Mortuary)裡可能有夭折的麥香龍蝦堡(McLobster)和呼拉堡(Hula Burger,裡面夾一片鳳梨來取代肉),還有麥克義大利麵(McSpaghetti)——身為義大利人的我覺得這讓人格外不舒服。積極又創新的強大公司,很可能在產品失敗和成功的比率高達五比一,或是更高。不過即使是較為保守、有能力公司,失敗率還是遠高於成功率。

這些失敗產品背後最驚人的事實,是涉及的人員、資源和公司不僅有能力,也往往是該領域的佼佼者,具有數十年經驗。市場失敗定律是不分對象的。要記住的客觀事實是,想在提供市場想要的產品方面達成長久成功,即使經驗和能力是必要的,但如果產品不能引起市場興趣,經驗和能力都會失去用處。事實上,經驗和能力通常容易導致更嚴重失敗且更受大眾矚目,因為往往會投入更多,並設立不切實際的高度期望。

失敗恐懼症

總結來說,多數新產品都會失敗,失敗分成好幾種形式,光是執行得當不足以對抗市場失敗定律。不過,這些失敗的主因是什麼?我們能否找出元凶當作頭號敵人因應,做好準備,避免失敗?在我心中有一個元凶,但不想只根據自己的經驗做出結論,所以在歷經第一次重大失敗後, 決定重回Google從事原本的工作,並在投入新專案的同時,多多了解失敗。所幸,Google不僅讓我回去工作,也十分歡迎我,還給我機會研究失敗。公司對於失敗如何影響創新與推出新產品的能力很有興趣,要我和其他幾個人一起調查問題,並提出解決辦法。

對我來說,這樣的安排真是再好不過了。以公司而言,Google對失敗的容忍度相對較高。雖然失敗之獸嚇不倒這家公司,但是卻能嚇壞個別的員工,Google了解並接受失敗是創新必定會遭遇的副產品,不過多數的Google員工想要接手已經成功且為人所知的產品,而不想加入研究嶄新又未獲證實想法的小組,他們希望能對親朋好友說:「你們知道Gmail 吧?我就是負責做這個的!」而不是「我是某某不知名企劃的工程師。」

人類深層對於成功相關的渴求,以及對失敗的規避,就是失敗恐懼症(failophobia),導致許多已經成功的公司雖然準備好接受一些失敗,卻難以維持創新。以公司層次而言,真正成功的新產品,如Gmail,能輕易抵銷數十個失敗,像是Google Wave;但對個別的員工來說,耗費兩、三年的努力,卻只能在履歷上記錄失敗的產品。我在Google擔任工程總監時,每當試著招募工程師或產品經理負責新穎、刺激但高風險的專案時,常會見到這類行為,因為失敗恐懼症的緣故,多數應徵者會選擇接受已成功專案的較低職位。

不過雖然很多Google員工想避免新的失敗,但卻願意談論過去的失敗,事實上他們樂於談論。許多相關討論讓我想到電影《大白鯊》(Jaws)中,勞勃.蕭(Robert Shaw)和李察.德雷福斯(Richard Dreyfuss)飾演的角色大談被鯊魚攻擊的故事,他們對自己戰鬥的疤痕感到光榮,並想要搶風頭地說:「如果你覺得自己敗得很慘,先聽聽我的故事再說吧!」 聽到這些聰明、有能力的人暢談自己的失敗經歷,令人嘆為觀止,但我最在意的是他們怎麼回答這個問題:你覺得產品失敗的原因何在?

FLOP:三個最常見的失敗原因

在訪問許多人談論失敗經驗後,浮現出明顯的三個原因:

失敗(Failure)於推行(Launch)、營運(Operation)或前提(Premise)上

這幾項加起來,就是一個好記的首字母組合詞FLOP。

失敗於推行上,是在新產品相關的銷售、行銷或配銷,未能達成期望市場的必要能見度和可得性;換句話說,應該需要或想要你產品或服務(也就是預期目標市場)的人不知道產品存在、不夠充分了解產品,或是無法取得產品。這可能是極為精采的構想,執行得很漂亮,產品也能完美解決重大問題,但是你無法把資訊和把產品推展到目標市場,如此一來,就會失敗。

失敗於營運上,是新產品的設計、功能性或可靠度,無法達成使用者期望的最低門檻。例如: 美觀卻不舒適的椅子、食物棒但服務差的餐廳,或是不斷故障的行動應用程式。起初或許能讓一些嘗鮮的人購買這些產品或服務,但是如果構想的實行不夠好,就會傳出負評,並遭遇失敗。

失敗於前提上,是大眾對你的構想沒興趣,他們知道這項產品,也有足夠認識,並且相信該產品能可靠又有效率地達成承諾的內容,他們能輕易找到、嘗試或購買該產品,但是實在毫無興致。

透過訪談,我找出產品會在市場上失敗的這三個主要原因,但是這些答案實在讓我有些在意。大家在談論失敗時,起初會怪罪他人,模糊結果。專案失敗時,人們會開始互相指責。以高科技個案為例,工程部門會怪罪行銷部門,行銷部門會怪罪工程部門,大家都怪罪業務部門,業務部門也怪罪大家;同樣地,餐廳失敗的話,有人會指責大廚或服務生、行銷團隊,甚至是裝潢人員。

不過在我進一步要求受訪者放下指責,找尋專案失敗的基本原因時,他們察覺到參與者在特別的表現領域,無論是設計、建造、行銷或銷售職責,幾乎都很有能力或甚至是相當優異,或許他們遇到一些推行和營運問題,但這些都不是導致失敗的根本原因。一旦不再互相指責後,多數人都會有類似的體悟:「我猜想,我們在打造和行銷產品的表現還真不錯,但這項產品還是未能引起足夠的人想要或需要,可惡!」在消除怪罪的迷霧後,一個根本原因就會浮現:前提。

少數產品在市場上會失敗,是因為推行或打造的表現不佳,多數是因為產品構想從一開始就錯誤。我找到頭號敵人了,也就是新產品會在市場上失敗的最常見原因。這個結果讓很多人感到驚訝,我自己也是。我一向在新產品上花費很多時間和精力,確保打造得正確(堅固、高品質、可擴充性、有很多功能),並且接著正確行銷和販售。但因為我們從一開始就假定是在打造對的產品,這往往會讓所有時間、精力及能力,都用來製造對市場而言是錯的產品。

多數新產品會失敗,不是因為在設計、打造或行銷上無力,而是因為這些產品不是市場需要的。我們打造產品的方法正確,卻沒有掌握正確的對的它,也就是有足夠的人想要或需要,因此值得開發的產品。我用以下這句話總結這個體悟,這也是自己的精神標語和撰寫本書的原因及動力:在你把它做對前,先確定你做的是「 對的它」。

書籍介紹

本文摘錄自《爆賣產品這樣來!前Google創新主管用小投資測試大創意的實用工具書》,商周出版

作者:阿爾伯特・薩沃亞(Alberto Savoia)
譯者:陳依萍、吳慧珍

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當一個新點子的失敗率高達90%,
當市場調查與競品分析都成效有限,
當公司無法確認問題是否出在行銷、通路或製造流程,
該如何在著手執行前,驗證這個點子是否行得通?

導致市場調查與資訊蒐集失敗的四大原因

  1. 溝通曲解:你在腦海中想像的概念,可能跟傳達出來的有落差
  2. 不擅預測:人類非常不會預測自己是否會使用新產品或服務,因此市調和焦點團體常常失真
  3. 不付代價:非合夥人或投資人,不用切身參與,提出的意見常常沒有經過審慎思考
  4. 確認偏誤:針對這些受偏見影響得來的意見,會加深我們對點子的錯誤判斷

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Photo Credit: 商周出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九


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