身為主管,如何面對那些「想離開」與「被離開」的人?

身為主管,如何面對那些「想離開」與「被離開」的人?
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我們想讓你知道的是

從我的職場經驗分享,祝大家都能創造出自己喜歡的工作環境,跟優秀的人一起工作,保持健康的身體,降低豬隊友對健康造成傷害的機率。

文:商科PM

不甘心的眼淚

看著另一位主管在我面前講著講著流下了眼淚,我的思緒回到了當初,我第一位徒弟L君要離職前的時光。

我時常接收到類似的人事訊息,分別來自別的部門即將要離職的員工、我的部門即將要離職的員工、別的部門有員工要離職的主管、我的部門有員工要離職的主管、收到Offer最後卻選擇不報到的面試者、想回鍋但猶豫不決的前員工。

為什麼他們時常找我聊呢? 自嘲一點來說,也許是因為我的「經驗豐富」。我經驗豐富的不是頻繁轉換職涯跑道,而是我的團隊請不少人離開過,也不少人選擇離開我的團隊。

流下眼淚的是位「有員工即將離職的主管」,我對這種心情很能理解,那是一種混雜著「不甘心」、「被背叛感」、「難過」、「惜才」所以「祝福」才會流下的眼淚。那位自己花費了大把時間、心力共同成長,過去一同並肩作戰的戰友即將要離開自己了。

至於若因為有員工即將離職,而「鬆一口氣」的主管,其實不太需要我的意見,因為那代表你很有可能做對了某件事!更不可能因此流下眼淚吧(開心的眼淚?)

有成員才有團隊、有團隊才需要主管

主管才不是橫空出世的天縱英才,謙卑一點來說,有三件事是絕對不可否認的,希望身為基層主管的我們一定要謹記在心:

  1. 人變多了才需要主管。我的主管不斷強調這個觀念,耳提面命地傳達給我們所有的基層主管,他說:「主管不是來做官的」。有時候升官只是人變多了,真的不是你對公司增加了多少貢獻。
  2. 運氣。是的、很少人討論運氣這件事,但不可否認的,努力的人未必都能受到好運的眷顧,好人有時也會有不幸的事降臨在他們身上。
  3. 自己不會是團隊裡最聰明的。這件事除了認知到,也請努力讓它成真。讓你的團隊裡充滿比自己聰明的人。

所以因為運氣、因為人數眾多,而由各個基層主管帶領的團隊,究竟團隊使命是甚麼?團隊目標是甚麼呢? 這是一個大問題,值得花時間由各位主管跟成員一同定義出來,而且是相當重要的事。

當我接手一個新的部門後,我們第一件事就是花時間討論我們團隊的目標,對我們來說,如果不清楚團隊目標(Why),就不知道我們為何而戰!如何達成?以及成績如何判斷?

後來我們甚至把團隊目標直接寫在徵才網頁上,期待招募「認同目標的人才」加入。

作戰團隊的類型

當然團隊目標是要寫得相當清楚的,讓成員能迅速了解團隊目標。 關於這部分,我推薦《OGSM打造高敏捷團隊》這本書,作者張敏敏對於OGSM(Objective、Goal、Strategy、Measure)的應用相當簡潔實用,也很符合我心中PM的邏輯思維Why→How→What。

但因為各個作戰團隊的細節不一而足,我這邊列出我心中主觀分類的PM作戰團隊類型,方便我們接下來的討論。大概有以下三類:

  • 處理「無標準答案」的工作
  • 處理「須嚴控風險」的工作
  • 處理「以上兩類工作的混合類型」,風險可適度承擔、權力僅適度開放。

有關團隊內的成員角色組成,以及如何處理資訊不對稱的問題,我在升官三訣竅中的團隊合作一文有詳細分析。 這篇文章主要是站在主管的角度,談經營團隊風格與人事的問題,為了避免大家搞混,接下來我會將團隊風格與人事的組成稱為「社群」。

根據你的團隊目標經營社群

當家的人是你,你要清楚目標跟責任。 大家都聽過父子騎驢的故事,一個不清楚目標,只聽由旁觀者評論而隨意改變社群風格的主管,很可能會營造出「劣幣驅逐良幣」的惡性循環,最後連身為主管的自己都會相當狼狽。

  • 若你的社群主要處理「無標準答案」的工作,那營造「資訊流通」的環境、良好「跨部門人際關係」、設計「權責相符」的制度,就是首要任務。
  • 若你的社群主要處理「須嚴控風險」的工作,那「嚴禁欺騙」、制定「標準流程」、傳達「盡責就不會受到處罰」的安全感,就是首要任務。
  • 若你的社群主要處理「以上兩類工作的混和類型」,那制定明確的「評分標準」、給予有限權力允許制定新流程以管控風險、擁有「成員能力」的統計表,就是首要任務。

除了以上的風格經營,還有一些是共通的風格,不管作戰團隊的工作類型為何,都是需要的。 「安全感」、「成就感」(自我優越感)、「社群情懷」(參與感與利他行為)。 這三個共通風格,在本篇文章後半部會有更深入的描寫。

你想跟甚麼樣的人一起工作?

知道了團隊目標(Why),有了經營社群的方向(How),接下來就是你必須決定留哪些人在你的團隊裡(What)。

大家也許都看過一則新聞:「跟笨蛋工作易得心臟病」,剛聽到時可能覺得很好笑,但主管如果以此來做為留人與否的標準,那真的有點可怕(尤其當主管自己就是那位大豬頭的時候)。

我會建議利用思考過後的社群風格來做取捨,以下分有形的能力跟無形的特質來描述,什麼樣類型的人才,值得你留下來,絕對不會後悔。

有形的能力: 可以參考團隊合作一文中,三個主要的角色: 問得出客戶真正需求的人、知道解決方法的人、有執行力有效率的人。

擁有這三種能力跟角色的成員,是團隊組成中不可或缺的。

無形的特質: 正面思考(管理成本低且自我成長性高)、樂於分享(最好是透過分享即可達到成就感的人才)、無私的人(無私未必一定要樂於分享,但無私的人對於社群情懷比較有概念)。

跟擁有這些無形特質的人一起工作,不會感到不斷被消耗,當我們人生階段不停的往前,結婚了有孩子,煩惱一堆日常瑣事後,真的已經回不去徹夜喝酒抱怨同一件事的團體了。找個不消耗自己能量的夥伴,至關重要!

對於「離開的人」該怎麼做?

回到一開頭的故事,身為主管,如何面對那些即將離開的人呢?

  • 先確定自己對於「對方的需求」是否掌握錯誤?

我相信這是最基本的人事基本功,主管必須隨時了解每一位成員的優先需求:A君追求高薪、B君追求準時下班、C君追求自由的工作型態、D君追求簡單的指令。

每個人心中對於不同的需求都有比重,想滿足這個需求必須有相對付出,如果主管連成員重視什麼需求都不清楚,自然不可能如何營造跟提供成員需要的誘因。

所以,先了解自己是否沒有掌握好即將離職的人對於工作上的優先需求。

  • 如果需求掌握正確、就要確認是否「提供的方式」有誤?

離職一定跟主管有關,我很尊敬的業師曾經這樣的告誡我,成員來上班最主要不會只是為了團隊目標、不會只是為了自我成長,到最後都是為了「這主管是我想一起工作的人」,即便最後是因為前輩有問題,那也是因為身為主管的自己,沒有把社群營造跟價值觀貫徹執行的緣故。

  • 要慰留嗎?通常不會。

主要是慰留之後的不穩定感,對於工作者的安全感會引導到負面循環。如果你慰留成功,針對以上有形的能力跟無形的特質都很優秀的人,可是他的需求依舊沒被滿足,他其實終究會離開,主管對於作戰團隊角色的安排就會不穩定。

如果你慰留成功,但其實不具備以上能力跟特質的人,那團隊其他優秀的成員會知道自己對於社群情懷這部分的需求,在這個團隊是不會被滿足的。

劣幣會開始驅逐良幣,身為主管的自己開始更怕有任何人再離開,連基本工作都會無法進行,但因為選擇不多,優秀的人必須負擔更多的基本工作與擦屁股工作。

我們都是彼此人生中的過客,只是有些人離開時, 背影或灑脫、或不捨、或絕情、或醜陋、或面面俱到,或割席斷義、或離席高歌。

對於那些「被離開的人」該怎麼做?

  • 主管大可不必有「被背叛感」跟「不甘心」的感覺。

離開的人也許只是不符合團隊的需求,也或許是我們無法達到他的需求。檢討自己對於成員優先需求的掌握,以及提供方式,不要花時間去爭鬥、乞求。

  • 同理「留下來」一起打拼的夥伴的心情,不要讓人覺得絕情。

留下來的同事可能會有以下的情緒跟想法,無論如何,(有人離職這件事)都已經成為我們之間心中共同的印記了,在還不知道這決定優劣的若干年後來到前,當家的人請帶著大家保有這個印記繼續走下去。

  1. 職場果然沒長久的感情,上班好同事、下班不認識
  2. 自己要持續增進職場技能,保持競爭力
  3. 留在這裡跟外面公司的標準是如何呢?符合我的需求嗎?

讓人不感到絕情,就是前面社群共通風格提到的「安全感」,人們對於成為上班族,勢必是對於「穩定收入」要求比較高的族群,保持社群安全感的關鍵,在於主管要有清楚的「可預測性」跟「一致性」。

以處理須嚴控風險工作的團隊為例,因為欺騙帶來的損失會難以估計,身為主管要能讓成員有「可預測性」:只要在良率的資訊上欺騙,就是開除!「一致性」是不管你是甚麼理由、什麼背景、什麼專案,就是嚴禁欺騙。

這樣狀況下的開除,如果從以前到現在就是這樣的標準,成員不會覺得主管絕情。

  • 關注團隊氣氛

根據阿德勒(Alfred Adler)心理學,人的天性就是會「追求優越感」跟擁有「社群情懷意識」,這兩種心理在本質上是相同的,都是出於尋求別人的肯定。

讓團隊的成員能「同時」保有這兩項珍貴的禮物,因為是人的天性,所以成為社群的共通風格相當的自然。只要能保持好以上兩項珍貴的禮物,團隊氣氛自然就不會太差。

但要注意的是,每位成員成長經歷不同,針對這些天性的追求會有一些常見的偏執。 如追求優越感跟自卑或傲慢,常是並存出現。而讓社群接納跟貢獻社群的方式,又常存在想像力跟現實落差的狀況。

避免團隊陷入被害者循環,避免思維限於優越感與社群情懷必須選擇「對立」、不是「全有」就是「全無」的思維,就是領導者要關注的團隊氣氛。 領導者負責拉近現實跟想像力的差距,讓團隊充滿勇氣面對隨時迎面而來的挑戰。

  • 關注社群的資訊
  1. 人員流動率
  2. 成員平均年資
  3. 主管的平均年齡 v.s. 團隊年齡中位數
  4. 離職人員的考績評分、前段班或後段班?
  5. 更新每位成員的優先需求、也確保其直屬主管清楚知道
  6. 不斷理解環境(公司)賦予給團隊的工作型態

這些資訊能讓你大概理解自己營造的團隊風格與人事組成(社群)的健康狀況。

以上的經驗分享,祝大家都能創造出自己喜歡的工作環境,跟優秀的人一起工作,保持健康的身體,降低豬隊友對健康造成傷害的機率。

本文經《方格子》授權轉載,原文發表於此

責任編輯:王祖鵬
核稿編輯:翁世航


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