【專訪】清大科管所洪世章談《創新六策》:寫給企業經營者的六堂策略必修課

【專訪】清大科管所洪世章談《創新六策》:寫給企業經營者的六堂策略必修課
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我們想讓你知道的是

在《創新六策》中,洪世章為企業經營者打開六扇大門:能力、定位、簡則、整合、開放、賦名。前三者作為企業經營的內功「心法」,後三者則是行走江湖的外功「招式」。

作者:人文.島嶼(採訪撰文:許文薰|編輯、攝影:黃詩茹)

打開電腦,螢幕上是葛飾北齋著名的浮世繪「神奈川沖浪裏」,清華大學科技管理研究所洪世章教授問:「你看到什麼?」是驚滔駭浪的自然可畏,還是奮力執舵的人定勝天?一幅畫,可以有千萬種詮釋,管理策略也是如此。

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繪畫、文學和電影都是洪世章的教材,生活中無不是管理策略的心法招式。

作為台灣科技管理研究的拓荒者,洪世章將二十多年來的理論積累和產業觀察凝結成《創新六策:寫給創新者的關鍵思維》。這本書是他寫給企業經營者的心法秘笈,也是他悠遊產學研的創新首部曲。

英雄與時勢:策略研究的三重視角

相較於企業管理,科技管理更重視研發、創新與變革的議題,而這門自2000年後蓬勃發展的學科,也圍繞著意志論(Voluntarism)、命定論(Determinism)與互動論(Interactionism)等三種策略管理的分析觀點。

意志論相信人定勝天和英雄造時勢,命定論則相信成事在天和時勢造英雄。「念管理、策略出身的人多認為英雄造時勢,這是我們的學術DNA,這種思維受到美國夢影響很大。我在英國念博士,歐陸的歷史文化就比較相信時勢造英雄,但我一直覺得歷史動態永遠在變,看你從哪個時間點來看。」

洪世章認為,意志論和命定論並非全然的二元對立,融合二者的互動論,著眼於結構和策略間相互牽引,不僅容納創新萌芽,也更符合台灣國情和產業現況。「結構本身既是限制,也是充滿生機的機會,且主客觀之間會產生協調的互動,沒有任何一方可以單方面約束對方」。

綜觀歷史,某些人的成功是大勢所趨;某些人則以堅定的個人意志扭轉歷史軌跡。一如浮世繪中,船夫在滔天巨浪中力穩船舵,歷史也是瞬息萬變的動態累積,無法從單一角度給予定論。因此洪世章認為,互動論類似《中庸》「致中和」的智慧,是更貼近歷史動態的理解。

六堂創新領導的策略必修課

在《創新六策》中,洪世章為企業經營者打開六扇大門:能力、定位、簡則、整合、開放、賦名。前三者作為企業經營的內功「心法」,後三者則是行走江湖的外功「招式」,如何以六策因應時局變動,端視領導者的修行體悟。

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《創新六策》是因應策略管理,也普適於生活的創新思維。

回到自己的「能力」

「能力創新」是指善用企業內部核心資源和專長,尋找創新的可行路徑。例如亞馬遜書店多年來因業務需求大筆投資的雲端設備,逐漸成為無可取代的核心優勢,發展為今天知名的亞馬遜雲端服務(Amazon Web Services, AWS)。

除了由內而外的反求諸己,洪世章也提醒,即便已佔有一席之地,企業仍需保持開放心態和產業敏銳度,並注意整體資源配比,才能免於落入「核心固著」的盲區。

如何避免物極必反?他以台灣近期的防疫措施為例,除了SARS經驗和健保制度的基礎,國內具備足夠的口罩產能也是抵禦疫情的一大主因。「之前看起來不重要的產業,要不要有它?當然要有,這就是『槓鈴策略』。只有一種樹木的林相是不好的,產業發展也是如此,核心能力也可能變成核心包袱。」

差異為王的「定位」

「定位創新」是企業由內而外,設法突破產業限制,發展獨特定位和差異化優勢。例如Swatch善用瑞士傳統鐘錶技術,研發出第一支最薄表殼的石英塑膠表,再將潮流裝飾加入其中,讓手錶的「計時功能」轉為「裝飾功能」,手錶成為象徵個性和時尚的首飾,成功跨足流行業。

能力創新與定位創新,就如策略天平的兩端,其中不乏對立觀點,洪世章形容像在矛盾和對立中「左右互搏」。唯有在過程中追求正反合的辯證應用,才能在對立中求得解決之道,「所以管理到後來是很哲學的,要有一套思維、一套看世界的方式。」

執簡馭繁的「簡則」

「簡則創新」強調簡單最好。小變化,大影響,是混沌理論中著名的「蝴蝶效應」,當外部環境越複雜,企業經營者越需掌握核心原則和運行規律,化繁為簡,讓員工有原則可循,以明確理念度過難關。「越大的企業,像Google、Facebook,策略越簡單。相反的,環境越簡單,策略要越複雜,因為要利用有限資源拚得你死我活。」

2005年,Google的執行長施密特(Schmidt)提出70/20/10管理法則:員工有70%的時間專注於核心的「搜尋」業務,20%的時間投注於相關核心業務,最後10%的時間則隨性發揮。有了創新的空間,Google得以不斷開發新產品。

洪世章認為,能以「簡則」運籌帷幄者,都是對自身有清楚認識,並擁有足夠自信的經營者,例如台灣奇美的創辦人許文龍、投資家巴菲特,這也是他們有別於新創企業家的人格氣質。

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能力、定位、簡則作為「心法」,洪世章說:「心法是我們看待世界的方法。作為一個微小的個體,我們如何看待世界,沒有絕對的對錯。」

「整合」之合縱連橫

「整合創新」是發揮團結力量,透過業內合作、資源互補以突圍脫困,即企業間透過合縱連橫,重新提取資源的組織戰。喜愛看電影的洪世章以棒球電影《KANO》的台詞為例,「日本人擅防守、漢人打擊強、番人跑得快,這是求之不得的球隊。」如何創造1+1>2的加成效果,就是整合的重要精神。

組成協會、聯盟、企業授權、外包、合資、建立連鎖、垂直或水平都是整合方法,既能分散風險,也能發揮群聚效應。例如諾貝爾和平獎得主尤努斯的「鄉村銀行」,以聯合小眾的小額信貸助人脫貧,就是透過「互助進化」,突破困境;Uber則是透過整合閒置私家車資源,開發出全新商業模式;而台灣密度頗高的7-ELEVEN則是從美國起家,透過拓展連鎖,降低成本也創造價值。

旁徵博引的「開放」




引領台灣2030科技轉型兼容「創新、包容、永續」三大願景,新科國科會主委吳政忠:我們從被動解題到主動出題!

引領台灣2030科技轉型兼容「創新、包容、永續」三大願景,新科國科會主委吳政忠:我們從被動解題到主動出題!
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我們想讓你知道的是

近期國內政府組織的重要大事之一,就是科技部改制為「國家科學及技術委員會」(以下簡稱國科會)。這個過去主掌國家科技發展預算及科研方向的部會,為何要在這個時刻重新調整組織體質?以及國科會聚焦科技賦能「創新、包容、永續」議題,有哪些不同於以往科技部的實際作為?我們專訪國科會首任主任委員吳政忠了解背後脈絡,讓民眾更理解國科會的任務,透過科技轉型同時帶動社會、經濟、産業、環境等面向的嶄新出路。

科技部為何要改制為國科會?關鍵的決策考量之一,就是因為在科技管理過程,國家整體預算的限制,領導人必須找到最值得投資發展的科技方向。也是在此脈絡下,吳政忠提到他在2017、18年時候,他擔任政委與林萬億政委、唐鳳政委,共同邀集多個國內政策智庫、領域專家,並廣泛接觸社會各領域不同世代、拜訪國際專家,採取多軌意見徵集及討論交流機制,共同集思廣益之後,擘劃出「台灣2030願景」藍圖。

這項跨智庫的研究勾勒出台灣未來將面臨的具體挑戰,像是人口高齡化及少子化、資源循環利用、工作樣態劇變、地緣政治…等明確方向。針對相關趨勢,經過多次討論檢視,提出2030「創新、包容、永續」的願景。不過這些議題跟科技有關面向,交給過往的科技部執掌就好,為何需要國科會扮演統籌角色?

吳政忠解釋,在他心中,國家的科技政策,不只是科技本身,而是與社會、經濟、産業、環境等面向環環相扣。如果是過去的科技部角色,很難與其他部會落實橫向的有效串接,因此在這個國科會成立的時間點,不僅能有效配置政府的科技預算,同時還要整合其他跨部會成員,讓各自部會原本執行的任務能加以妥善融合,更有效率達成未來2030年的「創新、包容、永續」的願景。

另一方面,吳政忠也提到,當這幾年疫情肆虐全球,口罩國家隊、晶片半導體,讓台灣躍升為舉世矚目對象。我們該如何從立基於ICT產業代工、OEM的基礎,運用新科技輔導台灣蛻變為兼具創新、包容、永續的數位島嶼、智慧國家?透過本次專訪,深入洞察國科會在管理相關科技產業發展,會扮演哪些要角及達成哪些任務。

以科技為體、跨部整合為用,從代工心態蛻變創新思維

過去的成功方程式,可能成為日後成長的阻礙。針對2030年願景的「創新面」,吳政忠提到,過去台灣善於等待歐美品牌開規格,再透過技術、人才實力在代工階段取得立足之地。現在,台灣更應該走出一條自己的創新之路,因為過去OEM模式下的人才培育,造就我們只練習解題,但不會出題目,於是商業競爭只能搶到次要商機。

台灣要創新,就必須有系統化改革,例如過去我們都避免犯錯,這與創新是格格不入的,而政府組織如果只仰賴單一部會,缺乏整合是無法用國家層級進行科技轉型。吳政忠說道,「國科會的成立,就是扮演協商跨部會的關鍵角色,從上游研究、中游法人單位、到下游業界應用,跨產學研一棒接一幫串起來,引領創新之際也能做到科技管理。」

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國科會主委吳政忠分享,國科會的主要任務就是做跨部會、上下游整合的工作。

要讓政策、計畫、再到管考,形成一個完善的Closed Loop(閉環),吳政忠以低軌衛星產業為例,他說,「幾年前聽聞SpaceX部署星鏈計畫,我們的太空中心從沒做過通訊衛星,我問如從零發展台灣自身低軌衛星要多久?答案是一、二十年!」

弔詭的是,這些衛星使用的關鍵零組件及晶片,就是由台灣生產。換言之,台灣擁有研發先進晶片的技術,更要從應用端創新找市場藍海。當時吳政忠擔任統合要角,集結太空中心、經濟部、工研院等單位,並且邀請民間企業加入,讓公私的資源整合得以敏捷組隊、快速試錯。

當時的遠見與行動,造就我們的「低軌衛星國家隊」成功打進國際供應鏈,更有望在2025年至2026年實現發射2顆自製的低軌通訊衛星。

走進尋常找問題、想答案,包容式普惠科技向大眾外溢

要想題目,政府組織可以從哪些地方找問題?吳政忠表示,「部會必須要跟地方、跟民眾多接觸,不要躲在辦公室裡面找題目;題目在哪裡?題目就在我們日常的生活,尤其價值最高的産品是越靠近身體,要知道人的需求在哪裡,『食醫住行育樂』處處是題目。」

吳政忠口中的食「醫」住行,「精準健康產業」正可以呼應2030願景的「包容」面向。讓醫療結合ICT科技優勢形成台灣未來百年大業。這兩大產業匯集的精準健康,不僅符合好題目的需求,讓普惠科技逐漸外溢到一般群眾甚至弱勢群體,減少城鄉醫療資源落差,用科技促成社會包容目標。

精準健康除了橫跨預防、治療診斷、照護等,同時基因、生理病徵大數據,這些資料運用怎麼合法合規,就不只涉及醫療院所、資通訊業者的責任,政府更需要擔負起守門人的職責。吳政忠不諱言,「幾十萬、百萬健康個資,如何避免資安竊取、妥善運用,這是國安問題,必須從管制角度完善規範。」

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國科會主委吳政忠解釋改制後的國科會主委由政務委員兼任,可提升跨部門溝通效率。

至於該怎麼做?吳政忠解釋,改制後的國科會主委是由行政院的政務委員兼任,這項制度的設計,讓政委有權協調各部門,商請各部會首長乃至行政體系官員,更有效率進行跨部會討論複雜議題。

以精準健康為例,相關利益關係者涉及民眾、醫院、醫材商、資通訊廠商、以及主管機關衛福部。針對想推展的創新應用,可透過「沙盒」模式驗證,以「並聯」多方協作商討模式,打破過去單點「串聯」溝通,進一步針對法規缺漏之處快速補強,又不拖累應用落地進度。

民眾有感的永續科技,培養跨界視野的科學人才

至於科技政策如何讓民眾有感,同時又實現永續目標?吳政忠坦言,科技效益要讓大眾從日常生活體察到,難度非常高,目前國科會的著力點有兩大方向。其一是基於前瞻基礎建設計畫,建構民生公共物聯網,打造中央與地方縣市交流平台,針對水、空、地、災議題,找出可行的科技解決方案。

吳政忠提到,以前嘉南一帶需要人力查看灌溉水道和閘門,這類職務被稱為「掌水工」,隨著農業鄉鎮掌水工高齡化,以及環境變遷造成氣候的不穩定,政府協助導入智慧流量監測、電動水閘門科技,幫助掌水工熟悉科技使用,減輕勞務工作的負擔,增進工作的效率,同時也能有效運用水資源達到環境永續。

國科會推動科技永續的第二個面向,則透過各種科普推廣計畫,吸引更多新世代人才投入科研。吳政忠指出,2019年開始舉辦Kiss Science—科學開門,青春不悶活動,把103個科研場域向外開放,並舉辦多達360場活動,鼓勵莘莘學子用趣味方式愛上科技、研讀科學。

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Photo Credit:國科會
國科會Kiss Science活動。

不過吳政忠認為,「所謂科學,不應只侷限理工也包含人文社會,讀人文社會也要懂科技」。學者出身的他,過去主要研究領域擅長於應用力學,搭上近期台灣地震不斷,瞬間化身教書的吳教授,展現他豐富的跨領域學養,親切談著地震波當中縱波(P波)、橫波(S波)的差異,他提到,科學在生活中的用處,就是當了解其中的原理,就能在災害發生當下比別人多一份淡定。

當科技定義的邊界越來越模糊,科技不止是國科會的科技,科技應該是與社會、經濟、産業、環境等共同介接。未來國科會在創新、包容、永續還有哪些新施政?讓我們拭目以待。

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