反「四巨頭」科技壟斷:一場投鼠忌器的對抗,分拆大型企業是解方嗎?

反「四巨頭」科技壟斷:一場投鼠忌器的對抗,分拆大型企業是解方嗎?
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我們想讓你知道的是

科技巨擘們最具競爭力的地方,在於強大的飛輪效益:他們用完全合法的方式取得用戶數據,用這些數據來更深入地瞭解用戶,打造更符合使用者期待的產品。這些科技巨頭正在經歷一場反壟斷風暴,但分割並縮小它們的規模就能解決問題嗎?

即使消費者可以選擇其他的訊息來源,但Google鋪天蓋地、包山包海的服務卻能輕易窄化消費者的選擇:市佔率第一的Android系統,提供了免費的OS服務,但內建的搜尋、地圖、市集、雲端產品卻能為Google提供極大的競爭優勢。在Google免費又好用的服務下,消費者自然而然使用其服務,競爭對手就沒有誘因進入市場,自然形成作業系統的寡占。

「Google地圖」就是一個血淋淋的例子:街景車大街小巷穿梭,讓Google擁有全球圖資數據,配合使用者的回饋和改善,準確度自然不在話下。Google雖然免費向一般消費者提供導航服務,但另一方面對自駕車等有地圖導航需求的企業收取昂貴圖資費,變相墊高競爭者的進入門檻,更透過收購Waze等導航服務商和開發無人車的新創公司來嚇阻競爭對手,間接控制了產業的發展,限制我們在未來或在其他領域的選項,不乏是另一種形式的壟斷。

Facebook則是四巨頭中最危險的那一個。

Facebook一向以扼殺競爭對手於萌芽期著稱,透過積極複製、模仿,在競爭對手站穩腳步之前將其擠出市場,例如:抄襲Snapchat閱後即焚的Stories功能、模仿TikTok的Reels短影音、複製Craigslist二手交易的Marketplace平台和Clubhouse的聲音直播。

除此之外,直接收購潛在競爭者也是Facebook常用的手段,Instagram和WhatsApp即是一例。Facebook藉此佔據全美近61%的社交網路流量。

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尤其是收購,對Facebook的整體事業影響巨大。根據Statista的統計,Facebook在2020年所有造訪流量中,有一半以上來自於收購對象所提供的服務,而不是自身開發的產品。這種「放下自尊,別不好意思抄襲」(Don't be too proud to copy.)的信條,成為Facebook的核心發展策略。

有誰在乎?

儘管四巨頭各有壟斷疑慮,也確實因為自身的規模造成市場上的不公平競爭,但毫無疑問的是這些公司提供了美國最優秀的產品或服務——Amazon雖勞資爭議頻傳,但屢屢獲得美國消費者最信任品牌的殊榮;Google和Apple的創新仍受普遍讚賞;Facebook提供免費又高效的服務,雖屢屢被告上法院、成為輿論的風口浪尖,但從股票市場的反應看來,投資人並不在意。

這一波的反壟斷運動,必須說服其他人跳脫自身即時利益(價格)的考量,從更宏觀的角度,考慮科技壟斷對於整體產業鏈的潛在危害,比如創新成本勢必被墊高、合作方剝削等問題。

但這樣的倡議往往很困難,大部分消費者不習慣設身處地為其他利益關係人著想,就像全球暖化倡議,很難在極端氣候造成切身災害之前有所迴響。儘管理論上執法與法院的判決應該不偏不倚,但身為監察者的國家機構與參與其中的政治人物仍然受民意左右,畢竟任何國家元首都不希望自己成為「糟糕網路服務或體驗」的罪魁禍首。

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這意謂著,20世紀初大型企業被迫拆分的結局可能不會發生,反而轉化為一系列的補救措施,避免市場失衡:Amazon得制定更嚴格的市場營運守則;Apple放寬對應用程式的管制和抽成;Google讓自家的搜尋演算法更透明。儘管不會看到什麼巨大的變革,但這一波的反壟斷倡議仍能發揮一定的制衡作用。

四巨頭中最不受歡迎的Facebook,也許會有不同的命運:就像先前的標準石油、電信巨擘AT&T一樣,面臨被分割的命運,帶動社交媒體市場的新一輪競爭,但不一定會削弱Facebook,因為多年累積的使用者數據才是Facebook有恃無恐的厚實資本。

科技巨擘們最具競爭力的地方,在於強大的飛輪效益:他們用完全合法的方式取得用戶數據,用這些數據來更深入地瞭解用戶,打造更符合使用者期待的產品,這些產品又帶來更多的用戶。這類的正循環才是他們可以逆勢成長的關鍵。

如果想要真正扳倒四巨頭,意謂著人們必須重新思考數據的使用和搜集:誰可以存取和持有它?其中牽涉到共享數據庫、公開程式碼的議題,已經遠遠超出「壟斷」、「公平競爭」的討論範圍了。

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參考資料

本文由臺大科學教育發展中心授權刊登,原文發表於此

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航


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隨著數位時代演變,個人化服務漸受各方企業重視,本文以數位CRM系統所衍生之各項服務為例,說明PChome如何將「MarTech」運用在個人化服務中,以及其所扮演的各種關鍵性角色。

隨著iOS14的社群隱私權政策改變,以往透過數位廣告帶來的流量紅利已隨之消退,追蹤用戶使用習慣與興趣所帶來的轉換率更是逐漸降低,加上疫情影響,線上消費數量暴增,消費者比以往更重視個人化服務,因此「再」數位化浪潮襲來,「MarTech」(科技行銷)儼然已成為品牌數位轉型的重要工具,如何利用數位CRM(Customer Relationship Management)系統洞察消費者需求、立定行銷策略正是品牌所要面臨的一大挑戰。

以人為出發點:CRM成為科技化行銷的主要策略

過去大眾傳播式的集體宣傳在現在市場中已經逐漸無法滿足消費者需求,消費者越來越注重個人化的體驗。個人化體驗首先要獲得個人化的喜好,因此眾多品牌開始利用數位廣告、商務對話的方式獲取用戶的購物慾望清單,以及點數經濟刺激舊客回購,透過追蹤會員在網站上瀏覽、產生購買行為的行動軌跡,再搭配大數據分析,針對不同族群設計推播內容再加以溝通,以此提升服務品質並深度經營顧客關係。而數位CRM系統則扮演著科技化行銷的主要策略,不僅能協助整合會員數據,更善加運用客戶標籤,傳遞精準的資訊,與消費者互動,提升「獲客」與「活客」的能力,建立忠誠度立足數位市場。

建立會員分級制度 打造精準個人化服務

數位CRM是打造顧客回流最佳的工具,不過要讓用戶長期買單,客製化的溝通模式與打造會員分級制度才能有效提升用戶黏著度。例如誠品以書店起家,目前也朝向複合式商場邁進,旗下事業版圖橫跨書店、文具店、電影院、旅館,甚至連生鮮超商、酒窖都有經營,也開始新增許多小規模的社區店;在電商方面,除了自有的誠品線上網站,也在其他電商開設主題館增加接觸點。誠品正在打造自己的生態圈,並努力運用數位足跡進行CRM策略應用,如將會員分卡分級,並給予高等級的會員不一樣的特級制度,但同時也為有特定偏好的會員設立不同的制度,像是針對購書會員推出「讀書人徽章」分級制度,有藝文活動也會優先讓高等級的讀書人先報名。

而PChome旗下的時尚選貨電商MiTCH攜手GoSky建立會員點數系統,利用Messenger Chatbot的功能打造數位會員卡,以簽到集點、兑禮、限時任務等誘因與用戶深度互動,創造每日簽到率81%的佳績。透過這樣的忠誠度計畫,企業更能區別用戶的使用頻率與黏著度,進而建立會員分級制度並精準溝通資訊。另外零售品牌全聯也攜手Appier運用AI技術整合線上線下的會員資料,並利用貼標技術辨別消費者輪廓,分析出會員曾搜尋、瀏覽的軌跡來量身打造客製化的專屬推薦商品。

MiTCH攜手GoSky建立會員點數系統,利用Messenger_Chatbot
photo credit:gosky官網
MiTCH攜手GoSky建立會員點數系統,利用Messenger Chatbot的功能打造數位會員卡深化會員互動。

消費型態轉變 透過生態圈落實CRM掌握會員輪廓

生態圈和全通路是許多零售商和電商目前都在深度經營的策略,為的都是收集更多的數據創造更個人化的體驗。例如誠品的會員制度不只是針對所有會員,還因應會員的消費習慣推出不同的方式和獎勵,讓消費者感到差異化,進而提升品牌黏著度。

電商品牌PChome 24h購物過去利用到貨服務以及不囉唆的退貨機制,作為培養客戶忠誠度的關鍵。他們也藉由完整化金流系統,建立了自己的P幣生態圈,透過完整的通路和支付系統了解消費者的消費習慣,現在藉由數位CRM操作觀察到,對比2019-2020年到今年台灣疫情爆發後,全站消費活躍用戶從本來的25-54歲年齡層,擴增到18-24歲以及65歲以上,另外是熟齡女性用戶比起2019上半年有20%以上的成長,顯示出受疫情影響,整體消費型態的改變更是橫跨各世代族群。

懂得根據數據策略布局才是關鍵心法

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本文章內容由「爆米花數位資訊」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。


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