《做個有SENSE的人》:開會時我會帶時鐘進去,告訴大家這個時鐘代表的正是我們所有人薪水的總和

《做個有SENSE的人》:開會時我會帶時鐘進去,告訴大家這個時鐘代表的正是我們所有人薪水的總和
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我們想讓你知道的是

國際知名品牌顧問暨暢銷書作者馬汀・林斯壯在《做個有SENSE的人》提出幽默又務實的五步驟,為我們和企業指出一盞明燈,幫助水深火熱的辦公室廢止所有愚蠢的規定,找回常理之道。

文:馬汀・林斯壯(Martin Lindstrom)

向手機、網路、電子郵件、簡訊說「不」

我曾經在加州山景城(Mountain View)的Google總部演講,當時台下有200位左右的觀眾。那段30分鐘的演講裡,真正與我有眼神接觸的有四人,其餘聽眾不是看筆電就是滑手機。當然,有些員工邊聽演講邊做筆記,透過手機或平板的視訊鏡頭功能跟我做虛擬眼神接觸,即便如此,所傳達的意思還是一樣的:比起聽你講話,我們還有更好的事情可以做。

不妨買個籃子或其他容器,請與會人士在自己的手機上貼便利貼做標示,然後把手機放入籃子,等會議結束後再取回。( 要我實話實說?如果某個人或某件事「真的那麼」重要,不如親自去見見對方,把事情好好談一談。但若是不緊急的話,晚一點再處理也沒關係。)

建立議程

無論這場會議是線上會議還是實體會議,都應該問一問自己,這場會議想要達成什麼目標?接著再進一步思考,如果這是今天第一場會議,請所有出席者列出他們的議程,也就是他們想達成的一件事。等會議結束時,這個團隊的領導者也許可以寫個扼要的紀錄傳給所有與會者,把重要的決定和方向重述一次作為提醒(和驅策),讓大家保持專注。

簡單來說,就是強調這場會議的重點。千萬別說開會的目的是為了「檢討」某些事情,因為這樣的主題太廣泛了。你打算尋求認同還是希望澄清一些事情?明確指出來,愈具體愈好。

限定時間

如前所述,會議時間多半會開一小時左右,其中大概要扣掉五到七分鐘的時間處理瑣碎的技術問題。

事實上,職場彷彿遵循著會議必須得開一小時的潛規則,否則的話,這樣說吧,假如不開足一小時恐怕就是有問題。但良心建議,開會時間最好不要超過「30分鐘」。

開實體會議的時候,我會帶時鐘進去,確保會議在半小時內結束。我告訴大家這個時鐘代表的正是會議室裡所有人薪水的總和;最低薪我們假設一小時120美元,最高薪1000美元左右。「大家在這裡集合之後,」我說道:「會議都還沒正式開始,就已經飛走了1萬5000美元,再加上有『我』在這裡的緣故,這場會議又變得『更昂貴』了,所以我們趕快來計時吧。」

會議進行15或20分鐘後,我會宣告大家已經浪費4000美元在弄那些IT問題,接著再繼續開會。現場擺一個時鐘有助於與會者將注意力放在這場會議原本的目的,或者更確切來講,專注在大家「應該」要做的事情上面。真是遺憾,每一場會議我都得帶著時鐘同行才行。

這個時鐘到底有什麼作用?它除了發揮記錄逝去的時間這個功能之外,還可以督促每一位與會者覺察到這30分鐘的會議必須要有生產力。假如會議開了20分鐘就已經順利解決議程上所有的事項,那就「不必」再用剩下的十分鐘。可想而知,時鐘正是幫助我們奉行基本守時規則的絕佳工具,開會的時候不管是很有效率還是浪費時間,你都可以看得一清二楚。

另外,時鐘擺在那裡也有讓閒聊適可而止的效果。其實只要把員工如何用掉時間的過程標繪出來,他們一定會很驚訝地發現,「時間不夠用」這句最常掛在嘴邊的話往往都是上網、喝咖啡、閒聊之類的事情花太多時間的結果。

伊隆.馬斯克(Elon Musk)有一項原則我深表贊同:「只要你發現沒辦法為這場會議或這通電話增加價值,就離開吧。離開並非失禮,留住別人卻浪費他們的時間才是失禮。」簡單來講,只要與會者覺得他們對這場會議沒有貢獻,大可放心離開。

提防「迴圈」思維

開會時的對話有時會讓我聯想到摩天輪;對話從某個點開始,然後慢慢升起,接著走到高峰,最後又煩躁地回到對話的起點,而且還多了那麼一點點的心不甘情不願。我們來重溫一下我在機場買那副耳機曾經經歷的對話。

「之前已經討論過要怎麼讓顧客更容易拆開紙板,把耳機拿出來的想法,」有人說道:「但這樣做的話,該如何防盜?」、「我希望法務審慎思考安全方面的問題,萬一發生小朋友被電源線纏住或是把線吞下去怎麼辦?」、「如果改包裝,就會增加生產成本。」、「我擔心新包裝放不進零售店的貨架。」、「問題是沒有人可以拆開塑膠殼取出耳機啊!」

大家都喜歡批評挑剔,因為這樣可以表現出自己頭腦好、善於分析,能把事情想得很透澈。可是如此一來,事情就會變得分崩離析,終而浪費時間,一事無成。

把會議的對話進行分成三階段,可避免落入這種常見的窘境。比方說,假設就在同一場討論耳機的會議中,有人提出了設計耳機專用的「迷你背包」構想,背包前方的口袋放耳機,側邊口袋可以收納連接線。

第一階段是:「如果沒有技術或操作上的問題,大家基本上喜歡這個構想嗎?」如果在場所有人都支持迷你背包的概念,那就表示大家對於這個決議的本質或核心都予以認同。

第二階段:「我們可能會碰到哪些反彈?」與其讓十幾個人進行你來我往的開放式討論,導致大家爭相把最猛烈的反彈找出來,不如把與會者分成三組來討論,在這個階段先把會議和主要議題轉換成非正式的工作坊形式,請每一組找出單一關鍵問題,然後接下來最重要的就是為這個問題搭配一個「解決方案」。

第三也就是最後階段:「把每個人提出的問題和構想用便利貼加以統整,再以顏色來區分。」舉例來說,最重要的問題用黃色便條紙,解決方案用綠色便條紙,一張便利貼寫一樣東西就好。為什麼呢?因為會議往往開太久的其中一個原因就是與會者總是反覆處理同一個主題。透過便利貼的做法,你就可以把已經解決的問題貼在「已處理」類別下方的白板上( 這一區清楚指明該問題已無須再做辯論)。另外,目前接受度不高的構想,也就是暫且不會有下文的點子,也放在這一區。

不必事事都開會

你記得哪些會議?為什麼會記得?大部分的人對任何一場會議記得的事情不超過三樣(能記得三樣已經是最好的情況了)。組織可以用的溝通工具很多,譬如電子郵件、電話會議、報告、工作表、PPT簡報等等,不必大大小小的事都要用開會解決。就某方面來說,公司部門之間的分裂也使得會議無法發揮其原有的功能。很多人安排和參加會議的目的,是怕自己被遺忘或忽略,以致於會議變成一種拿來證明自己真的很重要的認證。( 大型組織有不少員工向我表達過,擔心自己哪一天會被遺忘。)

下次要是有人說「下星期排個時間開會吧」,何不問問對方:「等等,我們要開會的目的是什麼?」如果提議要開的這場會議是想針對某個議題取得共識,那麼也許你們不需要開會,不如當場就決定同意或反對如何?但如果你還是還不確定該贊成或反對,而且這又是各個部門都要參與的跨部門事宜,當然就該好好開會討論。

既然開會絕大部分都於常理有害,不就應該徹底排除會議嗎?不是這樣的,但我會說不分輕重緩急、事事都要開會的現象實在極其誇張。開會原本的目的消失了,取而代之的是習慣,以及大家都被動且普遍接受這就是商業界的常態作風。但假如你順著自己的常理去看,就會明白未必需要如此。

先認清線上會議固有的限制

無庸置疑的是,自從疫情肆虐以來,線上會議已經廣泛取代了面對面會議,成為生活中不可或缺的一部分,而多數人也覺得有義務現身,作為彰顯自己「很忙」的證據。

然而,我們在現實生活中,站在同事面前一公尺左右的地方盯著他們的臉看的機率又有多高?參加過Zoom或Microsoft Teams會議的人都知道,這種媒介用起來令人不自在。不但時間延遲,又有回音,背景聲音讓人分心,畫面凍結,而且使用者會不斷地打量自己,總是問著「我在鏡頭上看起還好吧?」等等,這些都把情況弄得更複雜。由於在線上會議難以解讀他人的肢體語言,這也進一步抹滅了我們集體的同理心。

另外,在線上沉默不語也會讓人心生焦慮。(Zoom和Teams實在應該考慮弄個「我正在思考」的按鈕才對,這樣與會者就能按下這個按鈕,代表他們正在沉思。)有些員工受不了Zoom的疲勞轟炸,畢竟一整天花了不少時間盯著筆電或平板。轉換到純線上會議之後,生產力其實會下滑。對大多數的人來說,「家庭」和「職場」已經攪和在一起。如今,公司和同事已經實實在在地入侵我們內在的聖地。


Siri,Microsoft Teams的公司文化按鈕在哪裡?這個新線上世界最大的受害者就是……公司文化。職場上那些看似無足輕重的面對面邂逅,例如兩個同事在走廊上、辦公室或電梯裡的連結,其實具有可以達到「凝聚共識」的寶貴效果。一般而言,小一點的團體在有限空間內比較容易建立共識,因為我們在這種場合可以放心表達自己的想法。然而一旦進入線上空間,就沒有那種安全感了。兩個同事之間的對話現在都攤在「螢幕」上,但是他們真的想把自己的想法跟另外九個人分享嗎?

有鑑於此,每當我在早晨開會時,會先利用五分鐘的時間暖身。我會把整個團隊分成三組,在各自的線上會議室做暖身,討論「個人在前一天碰到最關鍵的難題是什麼?」( 展現自己脆弱的一面會對他人產生很大的影響力;換言之,可以讓大家變得更人性。)這五分鐘的分組討論作用強大,能夠促使大家重新連結與凝聚共識,然後再進行「真正的會議」。

開會時不妨請有話要說的同事舉手。我很訝異參加線上會議的人竟然沒想到這個方法。既然Zoom和Microsoft Teams都是視覺媒介,何不讓大家有話要說時就發出信號,而不是禮貌地等待(又等待),結果還是被其他更機伶的人捷足先登?

表揚成就:執行長那似有若無的點頭是表示「贊成」的意思嗎?他在另一場會議上是不是默不做聲?還是剛才視訊畫面凍結了?他是怎麼想的很難判斷。正因為如此,進行線上會議的時候,只要可行的話,務必明確地表彰成就與個人貢獻。雖然這聽起來好像有點蠢,但實質的鼓勵確實能產生驚人的效果。英國公證檢驗公司Intertek的執行長安德魯.賴克羅斯(Andrew Lacroix)甚至做得更徹底,最近他告訴我,他們公司每天都會表揚一位替公司帶來創新思維的員工,把他當英雄看待。

偶爾也和同事去走走吧!沒有規定說一定非得在室內進行Zoom會議不可。把Zoom應用程式下載下來,然後在鄉野、湖邊或你家後院跟同事在線上碰面。生活若是一成不變,莫名的疲勞感就會接踵而來,只要改變一下場所就能激起你的活力。

書籍介紹

本文摘錄自《做個有SENSE的人:杜絕官僚作風、爛藉口和職場鳥事,成功企業化繁為簡的祕訣》,寶鼎出版

作者:馬汀・林斯壯(Martin Lindstrom)
譯者:溫力秦

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太瞎了!到底有沒有SENSE啊?

  • 你有沒有碰過工作做到一半,電腦當機的狀況?IT人員說你可以上IT部門的網站取得支援⋯⋯好喲,問題是你的電腦已經不會動了。
  • 有時候你怕大排長龍,所以上網預訂了電影票,結果唯一的取票方式卻是⋯⋯在售票口大排長龍取票。
  • 有一家公司要求員工如果要請病假,必須在24小時之前提出申請⋯⋯哈囉?難道員工會通靈嗎?這是什麼邏輯?
  • 義大利在COVID-19疫情進入高峰之際,規定餐廳必須限縮開放洗手間,以減少病毒傳播。餐廳遵守規定,只留一間給顧客使用⋯⋯結果客人只好全擠在狹窄的走廊上排隊等那間唯一的廁所。

無論大家有沒有戴口罩,無論你是居家辦公還是正常到公司上班,也無論現在正值疫情緊張之際或是剛結束的階段,各位都可以看到,只要是人聚在一起的地方,就會出現不合常理的問題。

尤其當組織的規模日漸龐大,作風變得迂腐時,員工很容易淪為陳規陋習、制式流程和老習慣底下的犧牲品,對邏輯問題不疑有他,忘了站在顧客的立場去想像,如果自己的帳戶被銀行凍結或是電話被客服轉接五次時,會有什麼樣的心情。

員工一旦學會配合公司,就會抑制天生的同理心(empathy),變得麻木不仁,甚至隨著企業不講道理的舉措起舞,哪怕這樣會讓顧客大失所望、重創士氣、損害收益,阻礙了創新也渾然不覺。

現在,是時候將常理找回來,擺脫綁手綁腳的繁文縟節,廢止所有浪費時間的愚蠢規定,為顧客提供更優質的服務了!

國際知名品牌顧問暨暢銷書作者馬汀・林斯壯在《做個有SENSE的人》提出幽默又務實的五步驟,為我們和企業指出一盞明燈,幫助水深火熱的辦公室廢止所有愚蠢的規定,找回常理之道:

  1. 關進籠子:點燃改革的需求,杜絕「雞籠症候群」
  2. 賦予勇氣:挑戰守舊的觀念,90天內落實一連串小改變
  3. 適時表揚:把「英雄」推舉出來,用鼓勵及慶祝強化員工的信念
  4. 檢查籠子:克服困難,防止員工退縮及士氣低落
  5. 貢獻文化:指派代表以身作則,帶動全體革新

林斯壯以諸多實際案例解說企業常理出毛病的問題,並據此提出精湛巧妙的計畫,幫助有此急需的企業與員工,擺脫浪費時間的官僚作風與繁文縟節的禁錮,為顧客提供更優質的服務。本書趣味十足、大快人心且妙用無窮,絕對是當今政府機關、企業經營者、高階主管和一般上班族的必讀之作!

本書特色

  1. 解藥良方:《做個有SENSE的人》當頭棒喝,能夠迫使羈絆重重的組織(其中不乏全球企業巨擘)正視沉痾。
  2. 理念:公司深陷在內部問題之中,又處處受到無形官僚作風的牽制,以致於看不清本身的核心裡念。這本書除了揭露公司因此所必須付出的慘痛代價之外,也指出了如何重回初衷的路徑。
  3. 真實案例:沒sense這種事遠比你想像得多。馬汀分享許多幽默的案例,述說全球各地的公司如何在毒害職場的官僚瓶頸與繁文縟節的苦海當中掙扎的情景,例如快桅集團、渣打銀行、ZARA、麥當勞、Cath Kidston等跨國企業。準備捧腹大笑吧,笑過之後請正襟危坐,嚴肅面對這個問題。
  4. 轉型與創新:闡述如何立刻去除這些無助於職場生產力的沒sense作為,釋放創新的能量,重新找回常理,乃至於最終得以創造超乎想像的文化。
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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:王祖鵬

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