大疫來時,潮流更旺:K-pop如何趁勢重整線上體驗獲利結構,輸出亞裔新想像?

大疫來時,潮流更旺:K-pop如何趁勢重整線上體驗獲利結構,輸出亞裔新想像?
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我們想讓你知道的是

韓國娛樂產業到底是怎麼策略轉型,快速調整營運與產品模型(Product & Operation),將危機化為轉機?而這些韓國在疫情前就已經進行的技術投資,又有什麼樣未來的發展空間,可以讓這燃燒的大火繼續延續下去呢?

文:無鴉片評論 Estelle Chiu

七、八年前還是學生時,我曾到荷蘭交換。當時人生地不熟,第一次用英文生活,總有強烈思鄉情懷,對於文化交流就算有些許經驗,但多有生疏。這次重新回來歐洲生活,心態穩且能力足了,就更有餘裕觀察我的生活群體,並與國際朋友交換意見。

而其中,也就屬「(東亞)亞裔(Asian presence)」的想像變化大異其趣:區區幾年過去,海外對於東亞的認識,除了傳統上日裔群體內斂保守;中裔刻苦勤奮的印象外,最重要的是,討論韓國音樂、韓國戲劇、韓國時尚的人很明顯多了起來。

潮、現代、流行、年輕、外放。韓國娛樂產業對外的形象輸出,補足了亞裔形象從前缺少的光譜。各大洲的年輕時代開始睜大眼睛:原來亞洲的音樂、舞蹈與表演,不再只是東方主義(Orientalism)下的地區想像,而是一種高度演化、成熟,可以挑戰世界主流的娛樂流派(genre)。

這件事情在我2019年剛回到歐洲時,就已經從我的歐美非同儕里略見端倪。當一位同學在晚餐時提到觀看韓劇的男主角,是她心心念念的孔劉(Kong Yu);一位則說他的親戚晚輩是EXO狂粉,願意日夜排隊搶演唱會門票;這些國際同儕開始從散落的韓國作品中逐漸辨識出韓國特有的娛樂風格,那些我在台灣時曾經熟悉的韓國詞彙如「忙內(막내 mangnae)」「歐泥(언니 eon ni)」,業已融入在歐洲的國際社群,建立極具辨識度的詞彙庫了。

2020年大疫情時代來襲,原本就已經蒸蒸日上的韓國娛樂產業,更在這期間善用科技營運:當所有與體驗相關的產業,因為鎖國、封城業績懸崖式崩落,K-pop背後運籌帷幄的經紀公司大幅度應用早已開發的線上演唱會(Online Concert)技術、與各大分化的串流平台簽訂合作,調整產品獲利結構,將原本就已經橫掃全球的團體推上網路娛樂的巔峰。

甚至在2020與2021年,電視台內毫無觀眾的狀況下,趁勢以未來主義(futuristism)、元宇宙(Metaverse)概念包裝新人團體,攻城掠地,引爆全球。

韓國娛樂產業到底是怎麼策略轉型,快速調整營運與產品模型(Product & Operation),將危機化為轉機?而這些韓國在疫情前就已經進行的技術投資,又有什麼樣未來的發展空間,可以讓這燃燒的大火繼續延續下去呢?

我們一起來聊聊K-pop吧!

營運轉型之前:早已鋪墊10年的線上演唱會技術

因為疫情來臨而被迫轉型的產業縱然不少,然而是否能夠成功止血,且應用現有技術進行轉型支援,就完全看該公司是否已有線上事業線以及足夠的技術投資。

以後見之明而言,根據華爾街日報(Wall Street Journal)的影音報導《How K-Pop Is Reinventing Virtual Concerts》,韓國各大經紀公司的成功並非偶然——因為韓國娛樂產業,線上演唱會相關技術從近十年前即已鋪墊:輕則自行研發或是與現有影音平台進行串流播放;中則確保大量網路流量穩定以及即時友善互動;重則使用擴增實境(Augmented Reality)製造演唱會身如其境的舞台視覺效果等,都是整條產業鍊面對市場時,必須要就位的技術營運環節。

2020年一個重大的韓國娛樂投資新聞,即是Naver與SM Entertainment,共同創建線上演唱會商業運作主體Beyond LIVE 。輔接手韓國最大經紀公司SM Entertainment執行長之位,且今年才四十多歲的李程秀(Lee Sung-Su)在接受華爾街日報訪問時表示:SM內部研發數位體驗,早從2012年開始。線上演唱會的操作方法,是在多年來以不同規模方式實驗,而逐漸成形的產品體系。疫情是這些經驗積累之後,規模最大的商業操作實踐。

Beyond LIVE成立後,在疫情初期,也就是2020年4月,即讓旗下男團SuperM先聲奪人,成為 K-pop 第一場線上演唱會的先驅,不只在觀眾群中獲得熱烈的迴響,也成為非常具有突破性的商業操作個案。

8月,女團TWICE的母公司JYP Entertainment亦加入這個商業聯盟,正式將Beyond LIVE變成合資企業實體(Joint Venture),擴增線上演唱會的服務範疇。截自本文撰文時間為止,同類型的演唱會,Beyong LIVE已舉辦超過18場。

SM、JYP 與 Naver 的合作並不是韓國娛樂產業的單一個案。防彈少年團BTS背後的經紀公司HYPE,在極具規模的BTS 演唱會成功經驗成功後,也與執掌Blackpink的YG Entertainment和環球音樂(Universal Music Group)合作,於 2020 年九月成立KBYK Live試圖規模化線上演唱會體驗

技術穩定,使用體驗良好,流量上限越來越大,產品也逐漸成熟。韓國娛樂產業的玩家,各個都是有備而來。這些早有遠見的研發與投資奠定的技術根基,功不可沒。

但我們也不禁要問,全球娛樂產業裡百家爭鳴,競爭者眾,在這疫情來時崩落的公司與市場也不少,為什麼K-pop線上演唱會可以用相對健康的定價策略,補足流失的利潤?而又為什麼觀眾會願意買單呢?

讓奠基的文化想像發功:雙重優勢定價結構

過往策略文章談了這麼多篇,我認為,文化產業商業化中有一個概念是所有操作的策略核心:讓價格與成本脫鉤,創造文化產品與體驗的高度議價空間。《違逆市場邏輯的精品企業:他們賣的不僅是產品,是風雅的階級入場券》裡提及的精品產業操作,就是讓「精品」與「社會階級」掛鉤,因此各個社會的高端精品獲利結構,絕對都不是單純從成本疊加上去,而是有一定程度的「排他」與「炫耀」成分。


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