《貝佐斯新傳》：貝佐斯多年來對於食品遞送到府採取消極態度，直到強勁的競爭對手浮現

文：布萊德．史東（Brad Stone）

亞馬遜生鮮超市：搶地盤的商機

貝佐斯把有前景的商機分成兩類，一類是「搶地盤」，當時機成熟時，敵人群起圈地，所以亞馬遜必須快速行動，不然就輸了。其他機會則屬於另一類，公司可以等待，耐心地實驗。

亞馬遜市集、Kindle、Alexa，這些都是搶地盤型的商機，貝佐斯催促員工趕緊行動，有他們多處的戰鬥傷疤可以為證。但多年來，對於食品遞送到府這塊領域，他採取比較消極的態度，直到他看到強勁的競爭對手浮現，於是驟然改變心意。亞馬遜的策略改變將對龐大的雜貨市場產生重大影響，也將永久改變顧客、競爭者以及監理機關對這個電子商務巨擘的觀點。

對雜貨業務思量最久、主張做法更積極的亞馬遜主管，是消費品業務資深副總赫林頓。在辦公室裡，赫林頓經常穿著格子襯衫加上一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌子的背心，在會議上，他說話的聲音輕到員工往往得傾身向前才能聽得到。職涯早年，他在第一代雜貨遞送線上公司Webvan工作，在1990年代的網路公司榮景時期，這家公司曾在私募與公開融資市場上集資近十億美元，最後在2001年申請破產。

網際網路歷史學家把Webvan視為矽谷自負地急於創造人們不想要的未來的一個終極象徵，但擁有普林斯頓大學及哈佛商學院企管碩士學位、當年在Webvan負責產品開發與行銷的赫林頓卻說，真實故事其實更為複雜。Webvan的執行長路易斯・博德斯（Louis Borders，博德斯連鎖書店的共同創辦人）和經營團隊錯在建立了營運成本太高的倉庫網絡，導致該公司的每一筆訂單都虧錢。

在他們還沒來得及修正錯誤之前，甚至還沒來得及在已經建立營運設施的許多城市開張業務之前，華爾街就已經在2000年代初期的不景氣中停止對不賺錢的新創公司提供融資。其實，Webvan的營收及顧客數都在成長，但它無法快速地回收投資，最終陷入財務困境，宣告破產。「我離開時說：『理論上，這個商業模式是可行的』。」赫林頓說：「我們做了一些錯誤的抉擇，做了一些無效率的事，但顧客喜愛這項服務。」

赫林頓在2005年進入亞馬遜，負責消費品（相當快就會用完的商品，例如洗衣精、食物）業務。他組建一支團隊，他們利用晚上開會，商討一項不在白天工作職責範圍內的雄心計畫。這項任務是研擬為亞馬遜推出全國雜貨服務的計畫。赫林頓想解決食品遞送到府的問題，化解Webvan破產的苦果。

一年多後的2006年年底，在亞馬遜昔日位於太平洋醫療中心大樓（Pacific Medical Center）的總部辦公室，貝佐斯審閱他們的計畫書，裡頭寫著前置投資需求為六千萬美元，貝佐斯否決了這計畫，赫林頓回憶道，「他給的回饋意見是：『喜愛這個願景，討厭這些數字。』」但他獲得了七百萬美元，在西雅圖進行有限服務的試驗，當時的財務長湯姆・斯庫塔（Tom Sukutak）要他盡量別讓公司其他單位因為這項試驗而分心。

亞馬遜生鮮超市Amazon Fresh在2007年8月推出，赫林頓的團隊在西雅圖東邊的柏衛市租下喜互惠超市以前的配送中心，由於當地房地產市場崩潰，導致配送中心閒置，荒涼景況「就像恐怖電影般嚇人」，亞馬遜生鮮的首任總經理伊安・克拉森（Ian Clarkson）說。這個新服務業務的每個層面都必須與亞馬遜的其他業務不同：倉庫房間裡擺放著大到能裝人的大型冰箱；每個網頁展示多項產品，而非只有一項產品，並且提供顧客選擇一天中的某段時間遞送。貝佐斯經常檢視這個生鮮部門的進展，有次注意到遞送成本膨脹，建議提供黎明前遞送，就像垃圾車那樣，利用交通稀疏的清晨時段。

西雅圖的顧客喜歡早晨起床後看到擺放在門前的生鮮貨物，但生鮮部門遭遇的其他挑戰就困難多了。亞馬遜的其他服務事業能夠立即把觸角延伸至全國、甚至全球，但生鮮部門不同，它的潛力受限於車隊的遞送地域範圍。生鮮團隊也必須解決一堆棘手問題，像是如何處理過期食物；如何管理複雜的香蕉熟化過程；當顧客抱怨晚餐有什麼東西不好，該如何回應。儘管如此，六年期間，他們有了緩慢、但穩定的進展，漸漸轉虧為盈。

那段期間，赫林頓經常向S團隊倡議把亞馬遜生鮮推廣到其他城市，但當時的亞馬遜還比較小，在中國的擴展（難逃失敗下場）、智慧型手機Fire Phone等爭地盤型的商機被擺在優先，貝佐斯認為，消費者接受食品遞送到府服務將是個緩慢漸進的過程。被迫維持於當地營運的赫林頓對長久的延遲感到很沮喪。

2012年4月，貝佐斯在西雅圖東北方約半小時車程的伍丁維爾鎮（Woodinville）垂柳休閒飯店（Willows Lodge）進行S團隊的年度會議，他要求每位主管準備一、兩頁有關亞馬遜新事業機會的備忘錄。赫林頓在一年前加入這個領導團隊，他準備的備忘錄直率到引起S團隊的共鳴且多年難忘，就連備忘錄的標題也很具煽動力：「亞馬遜的未來是CRaP。」

在公司的術語中，「CRaP」是「can’t realize a profit（無法賺錢）」的首字母縮寫，但有幾個意思。CRaP包括梯子與白板之類的產品，無法裝箱或有效率地出貨給顧客。但是，赫林頓在他的備忘錄中談的大多是超市販售的笨重、廉價貨品，例如：瓶裝水、健怡可樂或一大袋蘋果。在Webvan慘敗後，當時的多數線上零售商視這類產品為經濟流沙，為了降低這類產品造成的負面財務影響，該公司制定一種「加購」方案：顧客必須同時購買更多品項，例如：書籍、電子產品等等，才能在同一張訂單訂購CRaP品項。