《傑夫.伊梅特》:甫上任三天就遇到911恐怖攻擊,我們很快就得知,奇異跟這場悲劇每個環節都脫不了關係

《傑夫.伊梅特》:甫上任三天就遇到911恐怖攻擊,我們很快就得知,奇異跟這場悲劇每個環節都脫不了關係
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我們想讓你知道的是

美國百年企業前執行長首次公開完整自白,闡述帶領奇異(GE)16年來的心路歷程。外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖,他一一駁斥,並供出當年那些不能說的第一手內幕!

文:傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)、艾米.華樂絲(Amy Wallace)

白晝惡夢

隔天,九月十一日,五點一過我就醒了,以便在拜訪波音(奇異最優質客戶之一)之前去一趟健身房。可是,當我打開爬梯機上頭的電視,每個頻道的畫面卻都是世貿中心(World Trade Center)一百一十層高的北塔起火,一開始的報導是說一架私人小飛機偏離航道撞上北塔,但是隨著我二隻腳不斷左右踩啊踩,又有一架飛機撞上南塔,而且這架可一點都不小,多虧小時候爸爸在倫肯機場的指導,我馬上就認出那是波音七六七。大事不好了。

我馬上走出健身房,匆匆趕回房間。我太太安蒂(Andy)和十四歲女兒莎拉(Sarah)在康乃狄克州新卡南(New Canaan),我們剛從密爾瓦基搬到那裡,確定她們安然無恙之後,我打開電視,打出第一通電話,給奇異財務長基斯.謝林(Keith Sherin)。他也在看電視,一開始我們兩人沒說什麼,只是讓那些難以理解的畫面在腦中沉澱。我倆心裡都在想:在那麼高的大樓有人逃得出來嗎?如果可以,要怎麼逃?另一方面我們也都知道,世貿中心七號大樓(緊鄰雙塔的四十一層建築)的再保險業務是奇異承作,也就是說,承保那棟大樓的保險公司是向奇異投保。

西雅圖時間早上六點五十九分,南塔倒塌,我不敢相信我所看到的景象。二十九分鐘後,北塔倒下,世貿中心七號大樓不久也崩塌,被雙塔坍塌所產生的驚人力量夷為平地, 煙塵和陰森可怖的白灰吞沒了整個曼哈頓下城。

我打電話給安迪.萊克(Andy Lack),奇異旗下的NBC新聞網第二號高層。他的老闆鮑伯.萊特(Bob Wright)旅行去了,所以我指派他擔任我們在紐約市的聯絡人。他陸續從新聞部門接到訊息,除了那二架撞上雙塔的飛機,還有一架攻擊五角大廈、一架墜毀於賓州一處田野,都是同夥的劫機行動,是恐怖攻擊。全國的心揪成一團,奇異航空部門也直接被捲入。史上頭一遭,飛機被當成武器,而我們有一千二百架飛機,飛機引擎事業是奇異未來之所繫。

新聞主播開始播報預估死亡人數的時候,我連絡上NBC執行長萊特,他人在洛杉磯,我跟他共同決定NBC新聞不播廣告,直到我們進一步指示。這是個損失數百萬美元的決定,但是並不難做,有將近三千人罹難,超過六千人受傷,國家正處於戰爭邊緣, 這時候如果還在新聞報導穿插廣告,怎麼想都有欠妥當。

我們很快就得知,奇異跟這場悲劇每個環節都脫不了關係。由奇異引擎驅動的飛機, 撞毀了奇異承保的房地產;我正在收看的NBC新聞網是奇異所有,有一位NBC技術人員在雙塔之一工作,還有一位奇異航空部門的女同事在其中一架撞毀的飛機上,二人都不幸喪命。雙塔在星期二倒下。星期三的時候,我和安迪.萊克想到,奇異應該捐一千萬美元給消防員和第一線救難人員的家屬。

我有紐約市長魯迪.朱利安尼(Rudy Giuliani)的手機號碼,於是我撥了電話,我以為會是助理接聽,沒想到響第二聲的時候是朱利安尼接起。我把捐款的想法告訴他,也表示我們不想聲張,朱利安尼不答應:「胡說八道!傑夫,我要用你們這筆捐款來羞辱其他企業,讓他們掏出錢!」一、二個小時後他就設好一個基金,對外宣布我們的捐款,他拿奇異的捐款拋磚引玉,募到數億美元。

雖然奉獻的感覺很好,但並沒有消除我的驚駭。我上任執行長才一個禮拜,奇異股價已經跌掉二成,市值縮水八百億美元。為了確認我沒有脫離現實,這段期間我打了通電話給G.G.麥克森(G. G. Michelson),極具開拓精神的梅西百貨(Macy)高層,當時奇異的董事。麥克森是個強悍女性,打破了許多玻璃天花板:就讀當時女性少見的哥倫比亞大學(Columbia University)法學院、代表梅西連鎖百貨出面跟卡車司機工會等工會領袖談判時,她常常是所入座的企業董事會中唯一的女性。

她的成長很坎坷,母親跟肺結核搏鬥的時候,她在孤兒院待了一段時間(後來母親在她十一歲病逝),我感覺到,像她這麼一個經過大風大浪的人,所給的建議應該很受用。當我向她分析我認為奇異眼前的當務之急為何,她給了我莫大的鼓舞:「這樣做很好,相信你的直覺。」滿心感激的我,忍不住向她吐露原本不想透露的心聲:「我一直想吐。」

直視災難

九一一發生那幾天是一團模糊。全美的空中都被視為不宜做商業飛行,我的管理團隊因而困在不同城市,我在西雅圖,財務長基斯.謝林在波士頓,副董事長也是前財務長丹尼斯.戴莫曼(Dennis Dammerman)在佛羅里達棕櫚灘,鮑伯.萊特在洛杉磯,於是我和團隊開始每六個小時開一次電話會議。

要全盤掌握眼前的問題,是一件心力交瘁的事。我們有個客戶名叫艾塔(Atta),他用過我們的飛行模擬器,我們必須查清楚他是否就是劫持美國航空班機撞進北塔的穆罕默德.艾塔(Mohamed Atta)——我們花了一點時間清查,幸好不是。接著,必須確定我們承保的世貿中心七號大樓的曝險部位(沒多久我們就勾銷了十億美元)。我聯繫奇異罹難員工的家屬,也寫了一封安撫郵件給全體奇異人(這是奇異有史以來第一次發一封信給全體員工)。我同時要擔心我的國家、我的公司、我的家庭,待辦清單寫得落落長,既嚇人也讓人動力滿滿。

我決心保護奇異最脆弱的客戶:購買奇異引擎、租用奇異飛機的航空公司。我採用的方法跟空服員在飛機起飛前給乘客的建議相反,他們會告訴乘客,遇到緊急狀況要先戴上自己的氧氣面罩再幫別人戴上,但我知道,要保護奇異,最好的方法是先顧好航空公司,只是後來證明這件事很難。

我一直到星期四晚上才回到康乃狄克的家,已經是九一一攻擊過後四十八小時,能跟妻女再次團聚,我高興不已。女兒剛上一所新高中唸一年級,我們從密爾瓦基搬過來(我在密爾瓦基負責奇異醫療的營運),已經害她離鄉背井,這對一個青少女來說已經夠辛苦,更何況是搬到一個被悲劇震撼的地方,艱辛程度更是不在話下。

九一一攻擊六天後,星期一,股市首度開盤,到週五收盤時,道瓊工業指數跌掉百分之十四.三,史上單週最大跌點,一兆二千億美元就此蒸發。我努力保持鎮定,但是奇異受傷慘重,有好幾個股東(包括最大股東)說:「沒想到奇異在保險業的投資竟然這麼多!」我很想回:「我們從來沒有隱藏,你買股票前沒有好好檢視我們的資產嗎?」,不過我沒吭聲。

每天早上我起床,踏上爬梯機,一步一步交替踩著,努力重拾日常,這也是我同意在《紐約時報》、《華爾街日報》等幾乎各大報刊登全版廣告的動機。廣告上畫著一臉肅穆的自由女神像,捲起一隻手的袖子,一副準備走下基座的模樣,下面的字樣寫著:「我們會捲起袖子,一起向前走,克服困難,永誌不忘。」

航班開始重回正常時刻表,但仍然沒有多少乘客願意搭乘,航空公司損失慘重,奇異也好不到哪裡去。二〇二〇年我完成這本書的時候,新冠病毒對航空產業造成同樣的衝擊,甚至可能更慘。當時跟現在一樣,我認為,解決我們自己的問題當然很重要,但是拉客戶一把也同樣重要,人在困難時一定不會忘記是誰伸出援手。

這段期間,我們高管團隊晚上常常用電話討論奇異的曝險,每個晚上都有新挑戰冒出來——我所說的「新」,可不是隨便說說。有時我覺得自己好像在學講外語,比方有人會說:「好,我們明天必須買十億美元的美國航空EETC,不然他們會破產。」EETC是強化設備信託憑證(enhanced equipment trust certificate),是一種債券。戴莫曼第一次在我面前講出這個縮寫的時候,我問他:「欸,EETC是什麼鬼東西?」我的學習曲線再陡峭不過。

戴莫曼的全名是丹尼斯.迪恩.戴莫曼(Dennis Dean Dammerman),我們都叫他「3D」,他是典型的財務人,實事求是,一九八四年才三十八歲就被威爾許提拔為奇異史上最年輕財務長,到了二〇〇一年這時,他早已見過大風大浪,或許這就是他面對混亂還能冷靜以對的原因。他一直是我的導師,我還在唸商學院的時候,他是奇異第一個面試我的人,我對他的支持一直心懷感激,對他此時此刻的沉著冷靜更是感念在心。

化解恐慌

最優秀的領導人懂得化解恐慌。我的意思不是用空話或虛幻的保證安撫人心,而是據實以告,但同時也明確指出一條前進的道路。發生了九一一這種事,我們必須讓奇異人聽到、相信我們是有計畫的,而且只要大家一起努力就能把計畫落實完成,而不是跟他們說我煩亂到食不下嚥。

真正的領導人會開誠布公,但不是販賣恐慌;他們會承認錯誤,但不會為了紓解自己的慚愧而禍延同事。公開透明是令人敬佩的目標沒錯,但是真正的目的是解決問題。如果領導人的公開透明只是卸下自己的重擔,沒有提出行動計畫,那就只是把自私偽裝成坦誠,是以公開透明為名的傲慢。

奇異禁不起航空公司倒閉,所以從九月十一日到十二月一日陸續借了幾百億美元給它們。然而,一面紓困的同時,我們還得扮演壞人的角色。當時,航空公司的國際線只能進出有將恐怖攻擊排除在保單範圍之外的國家,而剛開始只有少數國家有這麼做,我們必須確保萬一再有奇異出租的飛機被用於恐怖攻擊,不會咎責於我們。所以,每天忙了一天之後,我們還得一一打電話給尚未通過這項準則的國家的航空公司。

夜復一夜,我們不是撥電話給航空公司執行長就是直接打給那些國家的總統,傳達壞消息:「你們明天不能飛奇異的飛機,因為你們還沒通過『恐攻除外』條款。」戴莫曼會打給波蘭、日本或澳洲的領導人,告訴他們:「欸,明天你們不能飛那八架向我們承租的奇異飛機。」領導人會說不行,3D就會回說他不是在問行不行,而是在命令他們不可以。

有時候會愈講愈火爆,電話那頭的人大吼:「胡說八道!」,3D咆哮回敬:「不准給我飛那些飛機,不然我告死你!」我永遠不會忘記有一晚看到3D來來回回吵完之後用力掛斷電話,我等了一會兒才轉身向他,臉上堆滿笑容:「下一通可以幫我打嗎?因為你太厲害了!」

同一時間,我還有悲劇發生前就在進行的事情要處理。內登在九月十日向我力薦的全錄收購案尚未底定,沒多久全錄新任執行長安.慕凱依(Ann Mulcahy)捎來訊息,她很清楚我們有權拂袖而去,發生了這種事,我們有充分理由一走了之,但是我知道這麼做會讓全錄陷入困境。我邀請慕凱依共進午餐,在她的保證之下,我決定收購案繼續進行。在這種商業環境之下,奇異有必要再吸納一家信貸公司嗎?答案是否定的,但是美國企業跟這個國家一樣,正被圍攻,我們必須團結起來(最後我們從這筆收購賺到一點錢,全錄也得以繼續存在)。

奇異資本在鋼鐵業破產重組所扮演的融資角色是另一個蠢蠢欲發的問題,九一一觸發鋼鐵價格暴跌的時候,鋼鐵業已經處於過度槓桿的狀態。奇異是拯救伯利恆鋼鐵(Bethlehem Steel)的聯合投資團之一,領軍者是威爾伯.羅斯(Wilbur Ross)的私募基金(後來他被前總統川普任命為商務部長),九月下旬非做出決定不可,時間緊迫,我必須親自參與。有一次在紐約市一場棘手會議上,所有人都卡在小細節,這時羅斯從大會議桌那頭抬起頭宣布:「我們先處理容易處理的部分,困難的部分等我們愈來愈駕輕就熟再來處理。」這是很有幫助、有道理的建議。

星期五,九月二十一日,我首次以執行長身分開法說會,跟市場分析師見面。我帶著五、六張圖表前往,準備說明萬一航空公司破產的話奇異打算如何存活。我大學時代是打「進攻絆鋒」(offensive tackle)的位置,喜歡用美式足球做比喻,所以向分析師說明我們的想法時,我會說:「我會在這裡打個小進攻,這個戰術九一一那時並沒有拿出來用。」

我強調奇異一年多來一直在削減成本,而且電力市場雖然有受創跡象但仍然處於向上循環,奇異的多角化經營足以抵銷保險和飛機引擎業務的虧損,我說這就是企業集團的好處,當某個產業向下,另一個產業很可能就會向上。那天上午每個人都跟我擊掌慶賀,甚至連吉姆.克雷默(Jim Cramer)這位健談狂熱的前避險基金經理人、CNBC《瘋狂金錢》(Mad Money)節目名嘴都對我讚賞有加。

法說會結束後,我上CNBC接受專訪,接著南下到原爆點,有機會近距離一探慘遭蹂躪的現場。途中我短暫停留聖文森醫院(St. Vincent’s Hospital),奇異在恐攻當天早上就送來幾部攜帶式電腦斷層掃描機,院方向我解釋說,他們很感謝,但是掃描機並沒有派上用場,他們說,九一一上午十一點左右就不再有救護車載運傷者過來,因為不是在那天早上生還就是罹難了。

我繼續南下,來到華爾街,奇異公關主管貝絲.康絲塔克(Beth Comstock)跟我一起。在全國性報紙刊登全版自由女神廣告就是康絲塔克的主意,所以,一走進紐約證交所大廳受到熱烈歡迎時,我們兩個都很感動。很多交易員直接把那張廣告貼在座位牆上。

幾分鐘後,我們抵達原爆點,頭盔、工作靴、保護肺部的面罩一應俱全。我見到了正在協調清理工作的消防局長湯瑪斯.馮埃森(Thomas Von Essen),他帶領我們走進歪七扭八的殘骸瓦礫,看到眼前即使過了十天仍有火焰熊熊燃燒,我驚愕不已。塑膠和電線焚燒的氣味非常刺鼻,叫人呼吸困難。馮埃森是第一時間到場救援的人之一,這位滿臉倦容的公僕即便內心悲傷仍然專業地向我們解說,我佩服之至。

數學家用所謂「存在性定理」(existence theorem)證明「特定條件下的某一問題只有一個解方」,我大學主修數學,對這個概念再熟悉不過,但是在這段期間,我心裡的想法是:在現在這種條件下並沒有存在性定理,因為太異乎尋常了。我的團隊短期內就整軍全力支援客戶(航空公司),在此同時,我們也努力思考旗下工業公司該如何為長期做應變,我們能做的只有做決定,一個接著一個做。站在不斷悶燒的斷垣殘壁中,我告訴馮埃森,奇異的領導人培訓計畫會幫助紐約消防局,幫他們訓練人才以接替那些不幸罹難的領導人,至少這是我們能做的。

書籍介紹

本文摘錄自《傑夫.伊梅特:帶領美國百年企業奇異走過16年風雨的剖心自白》,寶鼎出版

作者:傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)、艾米.華樂絲(Amy Wallace)
譯者:林錦慧

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美國百年企業前執行長首次公開完整自白,
闡述帶領奇異(GE)16年來的心路歷程
外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖,
他一一駁斥,並供出當年那些不能說的第一手內幕!

甫上任三天就遇上911恐怖攻擊,隨後金融危機、311大地震更接二連三襲來。面對一個個重磅壞消息,傑夫.伊梅特如何力挽狂瀾,領軍奇異走過全球最動盪不安的歲月?

2001年9月11日,二架民航客機撞上世貿中心,改變了一切。在世界一瞬間陷入瘋狂、混亂之際,前一天才剛上任奇異執行長的傑夫.伊梅特冷靜分析現況、做出決策;儘管航空業備受衝擊,他仍下令在奇異航空投入更多資金,開發出後來裝進波音787夢幻客機(Dreamliner)的GEnx引擎,也讓奇異航空的市占率在他任內成長了25%。

2004年,奇異股價陷入掙扎,他決定收購奇值金融、阿莫夏姆和NBC環球等不同產業。當年的媒體和分析師都痛批他的擴張太過魯莽,但這些決定的背後是根據他所秉持的組織原則,找出下一個趨勢後投資技術,最終得以賣到全世界並贏下市場。

2005年,為了因應客戶需求與大環境改變(經濟、環保、科學、技術),他推出「綠色想像」(Ecomagination),不只遭到內部極大反彈,更衝擊奇異其他能源生意,但也因此改變外界對奇異汙染環境的形象,環保新產品更創造2700億美元的營收。

2008年雷曼兄弟破產,美國經濟有如自由落體、全球金融崩盤,他和團隊發行商業本票、找股神巴菲特增資,以挺過那段種種非比尋常事件襲來的日子。但有心人卻不時散播奇異情況不妙的謠言,試圖製造恐慌。

2010年,他成立「全球成長組織」(Global Growth Organization, GGO),期望奇異能成為具競爭力的公司,將業務拓展至全世界,卻也讓那些只想安坐在美國總公司的高層擔心權力被削弱,所以拚命地在背後扯他後腿。

2011年,他推動奇異數位(GE Digital)打造出工業分析平臺Predix。從現在的角度看來是一項極富市場價值和趨勢的產業,在當年卻被批評是一個沒有產出、燒錢速度卻極快的事業體,更無法快速複製奇異傳統的成功模式。

2015年,當全球趨勢走向綠能的時候,外界對於他大力支持收購法國阿爾斯通(Alstom)電力公司感到不諒解。但對他而言,是期望在收購這項傳統能源產業後,能幫助奇異電力在發展離岸風電等減少碳排放的再生能源上更加如虎添翼。

擔任奇異執行長的16個年頭,恐怖攻擊、金融危機、國際能源價格動盪和政治動亂等外部重大危機接踵而來,公司內部推動改革的腳步又太過緩慢,使他的計畫永遠趕不上變化。所以面對這些困境,他只能想辦法見招拆招,做出雖然不完美,但好過怕被指責而裹足不前的決定。

身處高位的人勢必飽受檢視和質疑,所以伊梅特用自身經驗說明他如何捱過最嚴厲尖銳批評:當下虛心接受但不予回應,只把心力放在團隊經營和營運目標上。待卸下職位後,才回頭一一還原當年批評聲浪中,他只能做不能說、檯面下的決策考量。

這家擁有百年歷史的巨型企業如何走到今天這一步?傑夫.伊梅特真如外界所言是重挫奇異士氣的罪魁禍首,還是他所做的一切才是體現一個變動時代下新領導者的格局?沒有人會在領導者上任第一天給他一本手冊,教他如何解決棘手問題。所以身為領導者,當不可預期的危機來臨時,要如何不後悔地度過每一個做出重大決策的關鍵時刻?

「如果你既不是天才也不幸運,那我的故事對你就有參考價值。」

本書特色

  1. 由奇異前任執行長傑夫.伊梅特親自撰述,為最新、最完整且不假他人的第一手的資料。以第一人稱口吻敘述在奇異擔任執行長的16個年頭中,經歷美國911事件、金融危機等衝擊,如何一路挺過這些困境做最詳實且赤裸的闡述。
  2. 透過作者身處其位的記實,讓讀者能一窺奇異大公司的營運方式,更能滿足對傑夫.伊梅特領導奇異期間感興趣的讀者。
9789860795998_bc
Photo Credit: 寶鼎出版

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責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰


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