傳統小吃老店會消失嗎?台灣跟日本一樣逐步面臨「接班人危機」

傳統小吃老店會消失嗎?台灣跟日本一樣逐步面臨「接班人危機」
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我們想讓你知道的是

日本中小企業的經營者,平均年齡在66歲,而有趣的是,他們的平均退休年齡居然是67歲,而綜合比較日本狀況與台灣的產業結構,可預期台灣的小吃老店將陸陸續續在未來面臨接班人危機......

最近看到一個有點不尋常的新聞,個人很喜歡的日本餐飲品牌摩斯漢堡,在日本市場獲利創下近年來的新高,但店鋪數量卻一直下滑,從2000年的1566家店,到最近2021年的1254家店。

看獲利跟產品,一時也想不出來有什麼特別的問題,後來才知道導致店鋪數負成長的原因很單純,就是找不到人接班。

摩斯漢堡在日本的經營方式主要以加盟為主,大約將近80%都是由加盟業者在經營,記得第一次吃日本摩斯漢堡是20年前的事,但其實這個品牌創立於50年前,已經是一個進入半百的老品牌了,當初跟著日本MOS一起開疆闢土的加盟業者,在50年後也都開始接近60歲的歲數(日本摩斯的加盟老闆平均來到58歲),體力等也無法再跟當年相比,所以陸陸續續就會開始萌生退意。

所以當這八成加盟業者開始考慮就續約意願的時候,店鋪數量就有衰退的可能。

根據日本在2015年做的調查,日本中小企業的經營者,平均年齡在66歲,而有趣的是,他們的平均退休年齡居然是67歲,這個一年的差異,該如何解讀?應該大部分的經營者都一直在管理階層最頂級的位置,直到年齡體力到一個極限之後才急流勇退。而在這個調查中,如果是以更小規模的方式在經營,那退休年齡又變成更晚的70歲,這個年紀還在前線,是不是感覺也太拚了?

日本的狀況看起來距離我們很遠,但其實這個接班人問題其實已經慢慢的發生在我們的生活圈。

記得幾前一陣子,台南一家著名的老牌肉燥飯業者就換了經營團隊。不是那麼清楚實際的原因以及雙方的合作模式,但看起來肉燥飯業者後來就把整體的營運以及規劃權交給一家連鎖的蝦卷品牌負責。其實這家肉燥飯生意原本就非常的好,每次無論多早上門都需要小等一下,看光顧的人潮,應該肉燥飯的獲利也還不錯,那為何賺錢還想要交出棒子,並且找外部團隊來經營呢?

綜合日本發生的案例,以及台灣的產業結構,可預期台灣的小吃老店將陸陸續續在未來面臨接班人危機,為何會是他們?主要的因素如下。

組織陣容相對小

組織大不一定是最好,但組織大可以選擇接班人的機會就更多了。而組織大小會影響兩種選擇,一個是工作選接班人,一個是接班人選擇工作。

西門町商圈遊客回籠(3)
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工作選接班人的部分,要能擔任營運接班人的門檻比較高,人選必須要能具備多工的綜合職能,即使在一般的組織內,要找到這樣的人選並不容易,況且如果組織小,員工少,那可更難選了。

在接班人選擇工作的部分,要是組織不大,比較高階的職位自然也不會太多,即使有,目前高階在位的人也因為沒有更高的位階晉升,無法空出位置讓下面的人再往上,比較有能力的中階員工,在內部往上的機率低,自然就會尋求向外發展的機會。小的組織因為這些的因素,限制了尋找接班人的可能性,老闆只好自己做下去。

對少子化的抵抗力弱

要有人接班,首先就要找到人進來組織。但人力供給市場的大環境卻是越來越告急。

台灣人口在2020年首度出現負成長,並在今年初公佈的2021年人口統計,台灣已經連續第二年人口負成長,跟前年比,少了18萬人。18萬人是什麼樣的概念?北北基一日生活圈基隆市的人口大約36萬,如果台北生活圈突然少了這區一半的勞動力,應該搶人競爭會更加劇烈。

而說到搶人,聽建築業的朋友說,缺人缺到工期延長個一年已經不是什麼特別意外的事,為了配合現場的人力需求,日薪也來到歷史新高,但半導體廠的建築工地開出的價格更高,讓一般業者即使開歷史新高薪資,也很難在短期找到足夠的人數。

小吃老店大都是家族經營,在什麼都自己做就可以的工作觀念下,要開高薪資找外人來幫忙,在情感上是比較有抵抗的。在各行各業紛紛搶人,再加上少子化的社會現象,對小吃老店的人力缺口可是雪上加霜,要是沒多元的對策,很難有足夠的人可活用。

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沒建立代理人的概念

為何是代理人?不少小吃老店的經營者還是天天站在第一線,但體力是會隨著年齡而出現變化的,原本全方位的工作效率一定會慢慢下降,但相對,經驗的廣度以及深度也會隨著工作年份而增加,更容易做複雜的判斷。

能適當的離開第一線,除了能給自己休息養生之外,一方面適當的轉移工作給代理人,讓代理人更能分擔勞動量以及工作壓力,培養經營sense之外,經營者也能有更多時間,運用之前累積的廣度跟深度,去思考過去沒時間看的事。

話是這樣說,但傳統小吃老店經營者,因為太耐操了,很容易就陷入埋頭苦幹的狀態,更難有動機找代理人分擔自己的工作,應該不少老闆根本覺得不需要別人來輔助,所以等到接班念頭出現的時候,想到去培養代理人都還要那麼多年,只好選擇整個放手。

談了上面這幾個影響接班人問題的因素,那日本餐飲業的經營者中,有多少比例認為他們面臨到接班人的問題?這個數字是71%,台灣呢?從都市化的程度,台灣的比例應該不會比這個還要少。看以小吃老店眾多的台南,應該在未來的10年內,應該都會面臨到接班人問題,希望他們都能夠順利找到適合自己的模式接棒,傳承這難得的文化美味。

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本文經商社男的外食迷宮授權刊登,原文刊載於此

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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航


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救援施行:世界展望會人道救援的執行策略

人道救援行動涵蓋甚廣,下至民生物資援助、上至個體關懷照護及社會系統建置,面對如此緊急又錯綜複雜的需求,世界展望會也嚴肅謹慎的對待,從前期評估到後期規劃都有完備的流程,系統性的把關所有環節,並於地方上累積更豐沛的區域網絡及行動量能,張開更多防護網,最後運用專業落實每份跨海祝福,建立關懷世界與孩子的正向循環。

一、漸進式評估與規劃
  首先審視對象於生理、安全、社會等各方面需求的急迫性,擬定不同階段的救援行動。優先項目為「挽救生命」,例如供給糧食飲水補給、遞送生活物資等,滿足難民生理上的基礎需求;接下來則以「陪伴、關懷」為進階項目,例如提供基礎的庇護所收容,或是成立婦女兒童專責關懷中心、教育機構,旨在建置完整的安全及社會生態,給予難民最大的協助。

二、服務團隊在地化
  世界展望會在工作執行時,總是會盡量組織在地的團隊,或與當地且具信譽的非政府組織共同完成,避免因各地不同的語言、文化、風俗民情而產生隔閡,也讓地方上資源及訊息網絡,能以最有效率的方式展開,如此一來才能使資源被誠信且有效的利用。

三、專業規劃與救援
  世界展望會於任何行動前,都會制定明確清楚的工作方向,包含救援目標、執行策略、救援對象數量規模、工作細目等,且前往前線的事工們都必須經過特殊的訓練,學習判別危險及緊急因應措施,如此一來提供當地適切妥當的協助。

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重新牽起聯繫:Kindness is a universal language.

除了世界展望會,世上仍有許多人以自身力量,志願投入人道救援的服務。就像來賓張雍在羅馬尼亞邊境認識的當地志工,他們在邊境發放三明治、飲水等物資給滿載烏克蘭難民的遊覽車,但因為羅馬尼亞與烏克蘭的語言並不相通,這讓張雍感到十分好奇:「在援助的過程中不會碰上溝通障礙嗎?」男子搖了搖頭,笑著回答道:「Kindness is a universal language.」。

雖然剛開始並不完全瞭解這句話背後的意義,但經過接著的幾次物資發放,張雍目睹了好幾次相同的畫面──當志工將三明治交到人們手上時,人們的淚水就從眼眶裡泛出。於是我們都懂了,那是某種難以言說的、人與人之間珍貴而無可取代的聯繫。

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關於《國際大風吹|行動講堂》

由《國際大風吹》李漢威、金鐘主持人蔡尚樺聯手主持,每集《國際大風吹|行動講堂》直播節目將邀請重磅來賓,帶大家深入淺出、探討急需人們重視的國際議題,並呼籲各界付出實際行動,向需要幫助的人伸出援手,展開即刻救援。


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