簡報的最終奧義:只要能產生共鳴,不必開口求人,就能獲得支持

簡報的最終奧義:只要能產生共鳴,不必開口求人,就能獲得支持
Photo Credit: AP/達志影像

我們想讓你知道的是

要成功,就必須做出打動這種人的簡報,讓每位看了簡報的人都脫口而出:「絕對要實現這個夢想!交給我吧!是該我上場的時候了!」吧!

文: 福島正伸

真正的簡報,會讓聽取簡報的人產生「無論如何都想要一起合作!」的渴望,並在產生渴望的瞬間就想要展開行動。只要雙方擁有相同的夢想,即便碰到難關,事情發展不如預期,對方也會想持續給予支持。而簡報,就是為了讓大家產生這樣的共鳴。

也就是說,簡報的目的在於,不用去拜託別人,而是讓對方反過來拜託讓他給予支援;無論碰到什麼樣的困難,也會持續支持。換句話說,簡報就是透過共鳴,創造一起挑戰困難、一輩子的戰友。

為了實現夢想,首要之務是先找到那些把金錢當作身外之物、擁有共同的夢想,可以一起挑戰困難的夥伴,這才是真正的夥伴,換言之,也就是共鳴者。

共鳴者不會用「是得是失?」或「是否可行?」來判斷,無論是多麼難以實現的夢想,都會與簡報者(發表人)一起攜手挑戰,他們是不可取代的重要存在。因此,會說出「如果可行,我就支持你」的人,並不是真正的共鳴者;而即便遇到重重困難,也會與你一起打拚、共度難關的人,才是共鳴者。

這意味著,能夠成為共鳴者的人,比起「是否可行」,他們看重的是「是否想要一起挑戰」。因此,就必須做出打動這種人的簡報。以任何人看了你的簡報都會成為共鳴者為目標,讓每位看了簡報的人都脫口而出:「絕對要實現這個夢想!交給我吧!是該我上場的時候了!」

想提升簡報能力?先跨越心中「資源不夠、做不到」的高牆吧

在企業工作的商務人士擁有各種經營資源,例如:可運用公司的經營資源;在公司可以使用的資金,跟個人相比,尾數差了好幾個零;可以使用公司培育技術跟知識(know-how);可以運用公司的人脈;可以享受公司的信譽跟光環;公司內部有各種領域的專業人士和可以討論的夥伴等。

因此,商務人士可以運用上述資源進行新事業的提案,例如,讓自己現在所做的工作更有社會貢獻度。也可以更進一步地挑戰,創造一個讓員工充滿幹勁的理想職場環境。

雖然如此,公司內部也可能存在著與社會不同的障礙,例如工作太過忙碌,沒有時間思考其他事情,無法獲得上司的認同,或是公司文化守舊、無法接受新事物等。但是,凡事都還是視自己的努力而定。無論阻擋在前方的牆有多高,未來還是可以靠自己的努力而改變。

在日本幕府時代混亂末期出生於土佐的坂本龍馬,在嚴格的封建社會中,打著脫離藩籍的旗幟,對創造新日本扮演舉足輕重的角色。沒有任何權限的坂本龍馬,為何可以做出這番事業?我想,坂本龍馬能夠成功的原因就在於,他不斷地向更有權力和力量的人講述他的夢想,打動了那些人,才能夠完成偉業,在歷史上留名。

以當時看來,坂本龍馬有著極強的表達能力。他描繪日本未來圖像,鎖定目標,以簡單明瞭、賭上自己性命的姿態去說服人們,集結周遭的力量。也就是說,無論自己身處於什麼樣的情況,無論追求的夢想有多大,只要藉由簡報,把周遭的力量聚集到自己身邊,就有可能實現夢想。

能否跨越公司內部的障礙,關鍵就在於簡報能力,這樣講一點也不為過。因為真正的障礙存在於自己心中,那道先入為主、認為自己「做不到」的心理高牆。

簡報跟企畫書的功能不同

當人們聽過簡報、產生共鳴後,就會想看企畫書。因為共鳴者想找出企畫書中的課題,那些課題就是輪到自己出場支持的時刻。他們詳細地審視事業計畫,尋找自己可以出場的機會,如果找到計畫中不足之處,就會覺得很開心,「有輪到我出場的機會了!」

一般而言,簡報人通常會一邊進行簡報,同時讓簡報對象看企畫書,但實際上,簡報跟企畫書的功能完全不一樣。簡報不需要詳細的說明,而是要盡可能獲得共鳴;而企畫書則要盡可能嚴謹,是以實現夢想為前提,包含詳細執行日程的執行計畫書。

因此,讓簡報對象看了企畫書之後,只要回答問題就好。因為簡報而產生共鳴的人,會自己積極地、毫無遺漏地審視企畫書的每個細節,然後找出企畫書中自己可以協助的地方,進而提出要求。

換言之,簡報是用來獲得共鳴,而企畫書則是讓產生共鳴的人興奮地尋找出場機會。因此製作簡報跟企畫書的前提,便是使其各自具有明確的功能。

唯有產生共鳴,才能讓你的聽眾轉被動為主動

在說明或說服時,只有擁有相同經驗或相同價值觀的人才會了解其價值所在。當人覺得自己被說服時,會針對說服的內容尋找缺陷,進行反駁。為何會這樣呢?因為「說服」這個動作本身,往往是在否定對方。

我們每個人各自歷經不同的體驗、抱持不同的價值觀長大。當然,若是曾有相同體驗的同伴,或許只需要簡單的說明就可以傳達。但對於沒有相同體驗的人而言,只聽你說,而沒有看見具體圖像,本能上是無法理解其價值的。也就是說,對於沒有共同經驗的人,僅用語言說明並無法完整傳達價值。

另外,為了要打動人心,有時會一邊提出問題,一邊訴諸危機感。的確是有用危機感打動人心的方式,這是因為危機感具有最能打動人心的力量。然而,就算能用危機感打動人,也無法持久。因為,就算人們因危機感而被驅動,總有一天會精疲力盡。當你要再訴諸危機感,對方卻無法理解時,你可能就會覺得對方竟然無法理解如此危險的狀況,而開始抱怨。

每個人在生活中本來就有各自關心的事物,或是懷抱著不同的危機感。因此,即使你片面強調著危機,也可能只換來這樣的回應:「我知道你的意思,但我有我的立場⋯⋯」

另外,也有用同情打動人心的方式。但是,即便能以同情打動人心,也僅只於一時。用同情打動人的方法,最多只能使用一次,在那之後,人會逐漸疏離。的確,同情可以打動人,但無法聚集真心的人。

所謂打動人心,並不只是讓他們願意行動,而是發自內心產生共鳴,有相同的想法,進而自發地付諸行動。簡報要達到的目標,不是說服對方,也不是讓對方產生危機感或同情心。最重要是,要讓你的聽眾本身產生主動性。

書籍介紹

《10分鐘引發共鳴的簡報術》,方智出版

作者:福島正伸

感動才能引發共鳴!有了共鳴,對方就會主動與你同心協力!

無須長篇大論,也不用開口求人,只要短短10分鐘,就能引發上司、同事和客戶的共鳴與感動,讓全世界來挺你 !

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責任編輯:鄒琪
核稿編輯:楊士範


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