馬提斯《學會領導》：即使我們努力表達想合作，2009年我們已預見到——俄羅斯將會成為新的威脅

我的北約總士官長是捷克人，我的副手分別來自英國與義大利，我的幕僚群多數都是德國人。所有人都因他的作為而感到困擾，至於他的部屬則經常擔驚受怕。我只好請這位海軍上將前來，然後謹慎地向他解釋，為何我不贊同他的領導方式。

「你的幕僚對你憤恨難平，」我說：「你對他們提供的意見感到失望，這當然不是問題，但你的評論讓結果變得更糟而不是更好。你的領導方向有問題，你不能讓自己追求卓越的熱情，摧毀掉你對部屬身為人的同理心。」

我總是會讓部屬明確了解這一點。

「改變你的領導風格，」我繼續說：「教導並鼓勵他們，不要貶低人，特別是在公開場合。」

他是我手下最具作戰思維的一員，我不想失去他。經過晤談之後，很明顯他了解我的意思，接下來事情也相當順利了。沒多久他又故態復萌，又開始羞辱部屬，我實在不該感到意外。經過長時間以來，他在本國軍隊所獲得的獎勵和晉升之後，那是很難打破已經養成的習慣，無論它們在另一個環境中是否能夠發揮自如。如今合作關係已經弄擰了，外籍軍官們更向母國抱怨，自己受到不當待遇。最後我只好請他回國。由於他是該國派駐美方的最高階軍官，我的作法並未受到當地媒體的認同，不過我的決定也沒有因此而改變。

但北約轉型的潛在問題，並不在於個人特質，而是源自一個倚靠程序的文化，導致其缺乏能量與主動性。混亂成了常態，要求程序勝於成果。他們手裡有許多關於北約需要執行那些事項的報告，經過審核之後，我發現這些看似無與倫比的想法，結果都沒有按部就班進行。為什麼呢？部分原因是阿富汗戰爭消耗了北約的注意力。當你正和當前的威脅作戰時，何必還要花時間在日後的威脅上？但正同陸戰隊，我不想美國的盟友也發生「視野窄化」現象。他們終究會離開阿富汗，並面對不同型態的威脅。

我清楚自己必須具有說服力，任何主權國家可不會容忍任人擺布。北約必然是一個依靠共識驅動來運作的安全組織，其軍事部分則附屬於政治之下。任何的解決方案，我必須先贏得政治上的同意。如果沒有人同意我對問題的觀點，那整件事就無從進行了。假使要各國參與到最後而付出努力，那我們必須在一開始就讓他們加入。

因此我請求北約各國將他們最優秀的戰略學家派到諾福克來，並找出我們共同面臨的相關軍事難題。經過多月的合作之後，北約秘書長和我在歐洲召開會議，與會者都是北約國家的高階政治與軍事代表。我知道過程不會是平順的，就如同詹森總統所言，寧可帳篷裡的人一起朝外小便，也不會希望外頭的人，朝帳篷裡面小便。我有一種急迫感，我們必須趁著聯盟關係良好之際，把握機會改變。

「如果各位想要你們的軍隊轉型，」我說：「那我們必須先有一個起點。我們必須——讓政治與軍事代表齊聚一堂——找出問題。我們的部隊必須要準備克服什麼樣的未來威脅？戰爭不會等你準備好才發生，贏得戰爭或嚇阻其發生的唯一方法，就是做好準備。你不能主宰了上一場戰爭，卻對下一場戰爭置身事故。這是一份由各位國家的軍官所研擬的文件。各國都派出了各自的菁英，如果有疑問，請現在發言。我們必須把問題表達出來，如此才能共同去解決它。」

經歷數天的辯論之後，聯盟在一些威脅與安全趨勢上取得了共識。結果一份被稱為——多元未來（Multiple Futures）——的文件，其中除了對問題的敘述以外，每個歐洲國家都可以衡量其國家對北約部隊的付出是否充分。

當時是二○○九年。我們廣納雅言，並向歐洲多國的首都徵詢意見，也才會只經過兩天的辯論而已。我們已預見到，即使我們努力表達想合作——尤其是俄羅斯——將會成為新的威脅。期間為了強調這項顧慮，波蘭的國防部長克里奇（Bogdan Klich）還特地用直升機，把我從華沙送到波羅的海親眼目睹，他的國家有多麼缺乏天然屏障。

北約不能堅持以過去為了應付一場二戰式的工業化戰爭所設計出來的軍事力量，去對抗一個已經不復存在的華沙公約組織，或選擇面對預防單一型態的戰爭。假使北約選擇這樣，如同柯林格雷所警告，你的敵人將會選擇另一種型態的戰爭。我們也不能只專注在邊境防衛、綏靖作戰或核子嚇阻。雖然我們無法全然預測未來——從來也沒人能這樣做——但我們也絕對無法承擔全然錯誤的預測。

由於在阿富汗的作戰，北約了解到要將非正規作戰化為核心能力的必要性。俄羅斯入侵喬治亞共和國，凸顯了一個即時威脅。一位被我們派去檢視以色列與真主黨在黎巴嫩南部的戰鬥，以及喬治亞戰況的聰明美國陸軍少校，指出了兩者的一種組合。真主黨在二○○六年時，主要是利用非傳統的戰術，而以傳統的作戰能力為輔助。到了二○○八年時的喬治亞，俄羅斯剛好相反是以非正規的戰術，來增進傳統部隊的力量。這些徵兆指出了一種戰爭的特性，所謂混合式作戰正在興起。如同歷史的教訓，戰爭的特性將會因應新的環境與條件。就像人們所說的：「只有死人才看過最後的戰爭」。

信念並不代表當環境或新的資訊證明一件事情時，你不能改變自己的想法。身為領袖，你必須願意去改變，並促成改變。高階幕僚有時候也必須去做修正，因為我們很容易陷入一種官僚主義的模式。過去事情是這樣完成的，所以我們現在也要這樣完成它。或許你在看到這段文字敘述時會覺得荒謬可笑，但在一些大型組織，這卻是常態。因此每幾個月，主事者應該後退一步，反問自己和組織正在達成什麼。