新創公司五年存活率僅有1%,創業前先問自己有沒有想通這三大問題

新創公司五年存活率僅有1%,創業前先問自己有沒有想通這三大問題
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我們想讓你知道的是

對於每個創業家來說,創業前都是懷抱一個美夢,希望能夠藉由這個項目達成財富自由、甚至是自我實現。如果希望在創業路上減少試錯時間、增加成功機率,就必須先問自己上述三個問題。

文:謝易芨 Jason Hsieh

創業成功機率微乎其微?

根據天下雜誌文章,新創公司在五年存活率僅有1%,這樣的數字相信對於新創企業家是非常震撼的。其實在創業前有相當多的準備事項與投資評估計畫,需要預先草擬與評估,實際運行後再依據市場反饋進行調整,方能夠提升成功機率。

事前作業大致可分為兩大類,第一類為事前的行政作業、管銷研等項目費用的臚列;第二類為市場調查與評估,本文主要以行銷角度淺述創業前的市場調查與評估計畫的重要性。

創業前必知的三個問題

由於台灣現行勞工薪資實質購買力下滑,依據主計處統計實質經常性薪資平均為41422元、年減0.04%,且中小企業的勞工薪資更是每況愈下,由於整體結構性問題,有越來越多的青、壯年人口傾向創業,許自己一個未來。

不過,在市場面而言,創業前有三大行銷問題,是新創企業家必須事先詢問自己並預做準備的,分別是:

  1. 我看到什麼創業機會?
  2. 為什麼這是一個機會?
  3. 我有沒有能力與資源去掌握這個機會?

以下,我們將為您分別闡述個別問題對於創業的重要性與如何操作。

1. 我看到什麼創業機會?要了解市場缺口

首先,在波特競爭策略上,中小企業、新創公司基本上有兩種策略選擇,分別是差異化集中、低成本集中。中小企業、新創公司在進入一個市場前,最好能先了解到該綜觀市場是否已有2~3個企業進駐,並且從綜觀市場中找出一個差異化的利基市場可供進入,站穩後再逐步由利基市場擴張到周邊市場是比較可行的做法。

這邊特別提出說明,中小企業或新創公司最好能不要直接進入完全沒有市場領頭羊的藍海市場,通常藍海市場需要較多的教育市場成本、資源,且尚須驗證是否有持續性需求,這些對於創業前期的壓力都是非常大的,除非有辦法在過程中順利在VC風險投資、創投、天使投資人等渠道,募資到一定的資金與資源,否則不建議新創公司直接貿然進入藍海市場。

以室內設計產業舉例來說,創業時可能先選擇以自己專長的住宅空間居家設計北歐風為主,在服務顧客過程中樹立口碑,而後在市場上接觸更多顧客之後,會發現顧客會提出不同的需求,例如工業風、鄉村風的住宅空間居家設計;甚至是有商業空間建築設計等更高層次的需求,這時即可逐步擴張服務項目與公司規模、營收等。

2. 我有沒有能力與資源去掌握這個機會?須具備核心能力

從分析得出目標利基市場後,我們必須清楚了解在這個市場當中所必須具備的核心競爭力是什麼? 我們團隊是否有核心能力來對應到這個核心競爭力,以便吃下這個利基市場。

在這邊簡單講解一下核心競爭力與核心能力的差別。

「核心競爭力」便是企業對外部競爭中得以脫穎而出的一種相對優勢的功能、方案或訴求。而「核心能力」則是企業為了獲得核心競爭力而培養、外聘而得的一種內部專業職能。

3. 為什麼這是一個機會? 必須驗證市場

當我們從綜觀市場當中,因過去的從業經驗或是顧客需求中分析得到特定利基市場後,我們必須清楚了解這個市場中的需求是否為真正且持續性需求,方可確保實際營運後實際營收與預估營收比率能夠趨近,因此,我們必須實際做市場調查與驗證。

當然,市場調查的方法隨著產業不同、資源不同、時間長短不同,會有許多調查方式,包括觀察法、焦點訪談法、實驗研究法、行為大數據與問券調查法。在這邊不多著墨在調查方式,有興趣可直接點選以下連結自行查看喔~

當市場調查過後,市場調查與投資評估報告顯示有60~70%的成功機率,目標客群願意為這個需求、這項服務而買單,則此時建議中小企業可開始認真評估是否進入這個利基市場。

畢竟中小企業、新創公司的優勢就是在於彈性與速度,試想如果一個市場有90%以上的成功機率,又如何有中小企業進入的機會呢?

因此,建議此時中小企業、新創公司可以用最小可行性的產品、服務(MVP),投入一定程度的資源進行市場驗證,由市場直接對我們的產品或服務進行反饋,如此中小企業、新創公司才有機會把握利基市場,從利基市場中真正賺到錢。

創業後發現市場與預估的不同?創業比氣長,軸轉PIVOT應變速度決定你的成功與否

無論是中小企業企業轉型、新創公司創業項目,甚或是大公司的新產品開發等,當我們完成前期的市場調查與投資評估後,若是通過NPV、IRR、PB等財務模型驗證後,即可開始著手準備進入新市場的行銷業務相關事宜。

不過即便是前面的市場調查再周延,都有可能發生實際運營後,市場反饋與業績數字與預估的大不相同的情形發生,因此,在創業後或是新產品上市後,必須嚴密監視市場反饋情況,並依據市場狀況與顧客需求快速進行新產品內容的調整,必要時甚至是要快速打造其他新產品或是改變商模,以因應市場需求。這種狀況我們稱為軸轉(PIVOT),以下舉兩個例子闡述軸轉的必要性。

過去站長Jason在與全家便利商店合作O2O新零售項目時,當時因為新零售風潮捲起,公司遂決定投入新零售領域,透過屏幕互動方式,將線下客流量導到線上,並增加單店營業額、提高客單價與坪效。

不過一般消費者在便利商店的消費場景,通常都是拿了目標商品之後結帳即離開,即便有在店內用餐或是談天聚會的客群,一時也無法體會到店內陳設的屏幕用意為何? 通常人是被動地,尤其在公共場合內,要操作不熟悉的機器都會怕被投以注目眼光,因此相關機器屏幕的效益與當時預估的落差就相當大。

綜上所述,就是公司倘欲投入一個項目,這個項目是必須事先教育市場或是顛覆消費行為者,必須要接受很長一段時間的花錢時期,且須依照饋快速更迭項目內容,方有機會成功。

而這類項目的市場調研究不能單純用問卷去蒐集,必須實際投入資源去模擬類似場景,觀察消費者行為輔以問卷調查,所得出的結論才有可能趨近真相,不至於浪費資源。


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