別再開沒效率的會了!一起來擊敗會議的三大敵人

別再開沒效率的會了!一起來擊敗會議的三大敵人
Photo Credit: Richard Rutter@Flickr CC BY SA 2.0
我們想讓你知道的是

「假如你要用一個詞來解釋人類為什麼尚未,甚至永遠無法充分發揮潛能,這個詞就是『開會』。」

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文: 喬.麥柯馬克 (Joseph McCormack),美國精簡大師

「假如你要用一個詞來解釋人類為什麼尚未,甚至永遠無法充分發揮潛能,這個詞就是『開會』。」—普立茲獎得主,戴夫.貝瑞

長話短說。開會應該設定時間限制,並指定人選來扮演折衝制衡的角色。這麼一來才能擺脫會議室的桎梏,讓開會發揮真正的效能。

擊敗會議大敵

根據哈佛商學院與倫敦政經學院所做的「執行長在忙什麼?」研究調查:「執行長大部分(百分之八十五)的時間花在其他人身上。會議占據了百分之六十的工作時間,其餘百分二十五的時間不是在接電話、進行電話會議、就是忙著處理公共事務。」

有些組織機構有強迫員工整天開會的文化,結果員工只好在正常上班時間之前或之後,甚至趁周末假日做完分內工作。開會的時候根本無法工作,被困在會議室裡,生產力被迫暫時中斷。這麼多浪費時間的會議,要如何靠簡潔來重新整頓呢?我們將探討增加會議效率、減少與會者痛苦程度的方法。現在先來看看幾個比較容易應付、取得初步進展的問題吧。

1. 時間:縮短預定開會時間。我們對於會議時間的設定往往是習慣使然,並沒什麼道理(為什麼要一小時?半小時不夠嗎?)。

2. 型態:改變慣常的基本作法(為什麼一定要坐著,不能讓大家站著開會?議程寫在哪裡?為什麼會議桌不改成圓桌,或乾脆不用桌子?)。

3. 惡霸:約束那些頤指氣使、毀掉整場會議的人(為什麼老是讓這傢伙主導發言?你們真的需要這種主持人嗎?)。

開會時出現的惡習不但會拖累員工,充斥老套與陳腔濫調的過程也令他們喪氣。無論開的是哪一種會,簡潔都必須被納入優先考量,迫使與會者快速切入主題,在更短的時間內創造更多的成就。

會議大敵之一:時間

會議之所以浪費時間,常常是因為預留太多時間,其實僅須設定必要的時間即可。

假如一件事只需要七分鐘來談,就別預留十分鐘,就跟老媽經常告誡的一樣:別在盤子裡放進多得吃不完的食物。雖然額外多出三分鐘聽起來沒什麼,但這種時間超支的習慣會累積成數小時的浪費。給自己超過所需的時間,就等於把寶貴的鐘點隨意拋進垃圾箱。想像看看,一場預定為六十分鐘的會議,減半成三十分鐘。若每次會議都能準時開始、準時結束呢?若每次會議都能依照實際需求而彈性設定時間,譬如二十一分鐘或十四分鐘呢?

除此之外,效率還有兩個要素,就是周全準備與設定目標。一般人進會議室時,往往根本沒有做好準備、對會議目標也欠缺明確理解。你是要參與決策或只是參與討論?光是要搞清楚自己為什麼與會,可能就得多花上十分鐘。要解決這個問題,不妨在每次開會的前五分鐘讓大家預做準備,組織好自己想提出的重點。一開始就要點明會議目的,讓大家先想想接下來需要確認什麼,就能避免那些尚未做好準備的與會者,為了掩飾自己的混亂而東拉西扯,浪費更多時間。

會議一開始的各自思考和沉默,起初可能會讓大家不太習慣,如果要讓所有與會者做好準備、提出清晰有力的觀點,這已然是不可或缺的工夫。

會議大敵之二:型態

提到會議的設計,幾乎沒有創意可言。從議程到會議室的布置,負責人往往沿襲老套陳腐的作法,理由是:「以前都是這麼做的。」如果要讓會議變得更有效率,你得找出能夠讓與會者產生互動的新方法。

會議的設計必須精鍊緊湊,才能獲致成功。一個辦法是讓與會者挨在一起站著,表現出沒打算待很久的樣子。這種新作法不如一般會議舒適,而且大家都站著比較像是中場休息時間,而不像是會持續很久的會議,造成強烈的急迫感與目標感。你們會較快進入重點,每個人都明確知道應該作何反應。

另一個足可改善會議效率的設計是,乾脆完全不用簡報投影片。講者可用影片、圖解,或甚至請插畫家現場畫出他們的說明。如果你讓與會者用白板來表達想法,就可以看到他們的想法以視覺化方式呈現出來,而不是枯燥無味的一張張投影片。語言和圖像的結合,能立即打造出持久的連結。

會議大敵之三:惡霸

惡霸,即主導全場言論、扼殺對話機會的人,是第三種妨礙會議簡潔的常見元凶。這種人會因為自己的位階、性格,或公司頭銜而奪走大部分發言權。要抵銷他們的聲音,有三種不失禮貌的方式:

指定積極聆聽者:指定某個人來擔任我們所謂的積極聆聽者,藉此讓會議的言論更加平衡。這個角色立場嚴明,雖然不會馬上開口表達意見,但必須從旁記錄,從中找出共同的主軸。他的職責是保持會議內容簡潔,並提供最後的總結綱要。若有強勢的發言者企圖改變討論方向,或提出離題的看法,積極聆聽者就有責任介入攔阻。我參加過不少會議,是由最高階的主管來擔任積極聆聽者。其他會議則採民主程序,每次選出不同的人來輪流擔任。無論由誰來擔任,這個角色的存在傳達出一個訊息:強勢主導發言不會受到歡迎。

一次只容許一人發言:你也可以考慮使用權杖,我家裡就有一根,其實只是個木湯匙,由於我家人口眾多,每次吃晚餐時孩子們總是爭先恐後搶說話,所以得設法讓每個人都能公平地講到話。拿到木湯匙的人可以暢所欲言,其他人都得閉上嘴巴,仔細聆聽。這把木湯匙代表著無上尊榮,也是極佳的教育工具,而且用起來還挺有趣的。

指定發言時間:最後,你可以限制每個人的發言時間,規定一次只有一個人能對一件事情表示意見,才不會累積過多尚未消化的概念。釐清一個意見之後,再繼續討論下一個意見。

想了解其他的創新開會方式,請參考《開會開到死》《掌握會議效率立即上手》,以及《玩轉無聊會議》(Boring Meetings Suck: Get More Out of Your Meetings, or Get Out of More Meetings)等著作。

改變型態和語調,把會議當成對談

陸軍第八十二空降師的威廉.卡德威爾(William B. Caldwell)少將被派任至巴格達後,成為駐伊拉克盟軍的策略溝通主任。基本上,他就是盟軍的主要媒體發言人。當時,伊拉克戰事看起來相當不順利,他被任命改善溝通問題。

卡德威爾少將的前任喜歡在講台上向媒體進行簡報。他每週會進行一場組織嚴謹的演說,幾乎跟老師授課一樣,準備許多單向溝通的正式說詞,留給聽眾提問的時間相當有限。但新來乍到的卡德威爾少將,對於這種站在眾人最前面以夫子自道的方式,感到不自在。

他發現自己覺得彆扭,聽眾的接受程度也欠佳,所以在第二、第三次記者會時決定,搬一張辦公桌放在會議室的正中央。他移走講台,增加樓板面積,然後坐上辦公桌,周邊圍繞著《紐約時報》、CNN及BBC等媒體記者。他想透過對談方式,吸引記者聆聽伊拉克境內情勢。

卡德威爾少將的作法完全出乎媒體意料之外,記者們不知該作何反應。但他刻意讓對方了解絕不會浪費眾人的時間,畢竟卡德威爾少將十分明白,這場記者會不只是要大家聽他講故事,也是為了讓記者有機會蒐集重要情報。

卡德威爾少將每天都會撥出時間準備簡報內容。他運用敘事圖(至少試著)來將簡報縮減至三十或四十五分鐘。他一走進記者會現場,打聲招呼後就會說:「我會先報告十分鐘,然後有十五分鐘的時間接受各位提問。」記者會結束後,媒體人員往往對卡德威爾少將要傳遞的訊息有了更深入的理解。

他不會光是站在講台上,用投影片、圖表和照片來進行典型的戰情簡報。他的主要目標,是要為記者會創造交流對話,採用新型態和新方式,確保會議室內每個人均感到自在,並且相信問題會得到滿意的回答。

卡德威爾少將也是出了名的愛做筆記。與媒體記者對談時,他會一邊做筆記、一邊寫下記者們的名字。若記者提到的主題在會後發生,就會直接打電話給當時提問的記者,主動向對方補充說明。他把官腔官調的伊拉克情勢報告轉化為更加開放、更具對話性質的敘事,重新打造會議型態與傳達訊息方式,使得他的記者會與過去截然不同。他的大膽革新促進了遊戲規則的改變。

威廉.卡德威爾少將正與媒體進行會談。Photo Credit: AP/達志影像
將簡潔原則帶入簡報:該和決策者對話,還是死板看簡報?

清楚扼要或引人入勝,向來不是戰情簡報的強項。事實恰恰相反。它們通常有沒完沒了的簡報投影片,列著一大堆項目符號,以及差勁的圖表、低解析度的影像、格式難看的曲線圖。

服務於特種作戰司令部的年輕軍官喬登另闢蹊徑,決定不採用上述那些標準作法。結果他大獲成功。他和部隊同仁花了幾個月的時間擬定反恐作業概念計畫,準備交給一名四星上將做最後核可。「他一批准,我們就可以執行了。」他說:「對我們來說那是關鍵性時刻,前後大約有二十五個人,花了好幾個月的時間在這項計畫上。」

他們投注了非常可觀的時間在規畫、審查、修訂這些文件。當他們向國防部各部門相關人士做簡報時,投影片數量竟然膨脹至三、四十張。「呈交文件的過程中,有一大堆各部門同仁和長官經手,每個人都提出一些意見。」喬登說:「我們希望投影片能涵蓋所有人的意見。」但他們只有三十分鐘的簡報時間,減少投影片的數量勢在必行。「當時我們希望簡報做得短一些,用八至十張投影片就好。」由於要刪減的投影片數量實在太多,大家對於最後究竟會用到哪幾張都覺得相當掛心。然而,最終上場的簡報轉了個大彎。

會議室裡坐了十幾個人,有英特爾公司代表、特種作戰司令部軍官、參謀人員、部隊指揮官,以及幾名部隊同袍。喬登負責擔任主講人:「當天來了好幾顆星星啊。」顯然這次的簡報茲事體大。簡報開始的十分鐘前,有位軍階為四星的高級參謀決定把喬登拉到一邊,給他直截了當的建議。「我只想確定一件事,那就是你知道自己在說什麼。所以別操心那些投影片,直接跟他們說計畫內容是什麼就行了。」他如此提醒喬登。

關鍵時刻來了:喬登應該按照原訂計畫,繼續用投影片來做簡報,還是直接改為對談的形式?「我決定照著他的建議來試試。」喬登說:「我把投影片當成安全網,假如我開始覺得不自在,我只要再回到投影片就行了。」雖然喬登對於完全拋開投影片有些猶豫,尤其他的部隊指揮官人就在現場,但他覺得那位參謀的建議值得信賴:「他很清楚自己在說什麼,比我更了解那些四星級軍官。」於是他決定接受對方的建議。

所有與會者魚貫而入,拿了文件影本後坐下來,等待總指揮官現身會議室。由於總指揮官遲到了,他們得在比預計時間更短的時限內完成簡報。後來總指揮官走進會議室,向大家致歉,介紹完所有與會者身分後才向喬登點頭示意,要他開始進行簡報。喬登回憶:「那時候已經事態緊急。既然我花了好幾個月的心血,對計畫內容瞭如指掌,乾脆直接用大白話說明我們打算怎麼做。我只有講到了某一點才請總指揮官看投影片上的照片。」

「由於我們坐得很近,而且我直接對著他說話,所以他聽得相當入神。感覺很像是我們兩個人在交談。他一邊聽,一邊提出問題,最後才轉身面對大家,請他們提出各自的看法。」「然後,他用開心的口吻問我:『嘿,喬登,你覺得這計畫怎麼樣?』我當然回答這是個好計畫,大家聞言都笑了。然後他說:『計畫通過』。」

倘若你已經有了充分的準備,也想好打算要簡報的計畫,請記得大家偏好的是對話,而且他們很重視你是否有條有理、表現出自信。喬登後來相信,使用投影片絕對是個大錯誤。他指出:「指揮官才剛開完一個會。每天有十到十二個會要開,接收的資訊量多得不得了,假如我向他做簡報時,他得同時看完一堆文字、消化所有投影片上的圖像,簡報的效果一定會大打折扣。他說不定會這樣想:『聽起來還不錯,晚點再回覆你,先跟部屬討論討論。』這麼一來,我們就別指望他能當場做出決定了。」

這次簡報結束之後,不少人,甚至包括他的部隊指揮官,都提到他與總指揮官之間互動的融洽程度。有個人甚至說:「他對待你像自己的兒子。」此後,喬登對這次的大膽嘗試產生了許多想法。他了解到:「在大部分的情況下,投影片服務的對象不是決策者,而是部屬和力爭上游的戰地指揮官。它們在實際進行簡報時提供的價值不高。」

長話短說。開會應該設定時間限制,並指定人選來扮演折衝制衡的角色。這麼一來才能擺脫會議室的桎梏,讓開會發揮真正的效能:

  • 公司有沒有哪些例行會議,可以選擇站著討論,或改成圓桌的形式?不妨嘗試一次,看看是否出現什麼改變。
  • 開始討論之前,先提出關鍵問題:何人、何事、何時、何處、為何、如何?一旦你們觸及重點,便可確保大家朝同樣方向前進。
  • 設定清楚的時間限制,並且讓每個人都知道。指定積極聆聽者以確保會議按時結束。
  • 開會前就告知所有人他們有多少發言時間,以及他們負責討論的主題有哪些。做好放棄投影片的心理準備,只要單純進行對談即可。你準備得越周全,大家就越願意聽你說話。
書籍介紹

《簡潔的威力:注意力短缺時代,說得越少,影響越大!》,先覺出版

作者:喬.麥柯馬克 (Joseph McCormack),創辦雪菲爾德公司,協助客戶用說故事、將敘事視覺化的方式傳遞訊息。

30秒說不到重點?OUT!一句話就吸睛!本書作者以20年培訓無數人的強大功力,教你長話短說、準確表達。

責任編輯:鄒琪
核稿編輯:楊士範

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