激怒聰明員工的最佳方式:如果你認為哪個員工是白痴,只有兩種可能

激怒聰明員工的最佳方式:如果你認為哪個員工是白痴,只有兩種可能
Photo Credit: Shutterstock / 達志影像

我們想讓你知道的是

不要等到那時才哭天喊地,慌忙甩鍋給任何離職員工,然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去吧,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

文:台灣工程師的矽谷故事

Show me a hero, and I’ll write you a tragedy.(給我一個英雄,我寫給你一齣悲劇)

──Scott F. Fitzgerald(史考特.費滋傑羅 ,《大亨小傳》、《夜未央》作者)

我對這句話的解讀是:英雄在某個角度的詮釋下都是悲劇。儘管我平時最喜歡假文青(其實我中年了XD),掉掉書袋,左一句李白王維尼,右一句杜斯火腿夫斯基等等,但我們今天不聊文學,我們聊一聊那些年,公司中想當英雄的主管或是PM 。

這篇文章算是我過去幾年的筆記之一,為多次想當過蠢蠢的英雄,碰撞/磨合過團隊,才鮮血淋漓地榨出一點點的想法,非常歡迎在文章後留言討論。

先定義一下聰明員工,我認為「有足夠專業能力,可以獨自解決問題的員工」就可以稱得上是本文中的聰明員工。

因為一個人沒有辦法獨自完成工作,才需要一群人一起做,才需要管理者或是PM 。但是如果管理者或PM夠蠢,就會把整個組織的生產力下降到比他自己事必躬親還不如,於是他就會產生一種「自己做都比你們快」的錯覺。

的確,自己下來做某些工作可能會很快,因為主管或是PM有著比直接執行人員更多的背景資訊,沒有溝通成本,專心幾個小時的生產力可能比直接執行人員好上一倍,讓你自我感覺良好,有種自己是大英雄的錯覺。

但這並不代表你的能力比你所管理的人員還要出眾,這只代表你的管理能力一竅不通,根本帶不動團隊,同時團隊的痛苦指數會跟最近美國的COVID-19確診人數一樣,呈現以下曲線:

未命名
圖片來源:作者提供

一開始可能看不出來,團隊成員還是乖乖上班,因為人類系統運行方式不是線性的,這時徵兆不明顯。用混沌理論解釋,一旦團隊某些人的忍受能力到達臨界點,團隊成員的群體崩潰會在短時間內劇烈發生,平常白雪靄靄的平靜山頭會瞬間發生雪崩,留下你怔怔地望著滿地狼藉。

不要等到那時才哭天喊地,慌忙甩鍋給任何離職員工,然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去吧,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

觸怒聰明員工的最佳方式

未命名
圖片來源:《七龍珠》
掐拉,黑掐拉~X!那傢伙是白痴嗎?

沒有員工是白痴,如果你認為哪個員工是白痴,只有兩種可能:

  • 你是白痴,你應該回家吃自己。
  • 他是白痴,他應該回家吃自己。但是在第二種情況中的你也是白痴,因為不是你看走眼,招攬此人進團隊,就是你太晚處理,此人還在團隊中。總之你難辭其咎,我們擇日再來討論這個話題。沒有員工是白痴。

既然員工們沒有能力問題,沒有合作問題,也沒有溝通問題,你會激怒員工,讓員工痛苦的情況不外乎以下三種:

1. 定義不清的需求

知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難,這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是PM,其實又更困難,當這些英雄在自己零的領域中發想時,叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。

當然,當員工拿著這些半成品想法執行時,就會出現很多問題,這時如果主管或是PM擺出一付我很厲害你很無能的嘴臉(儘管完全不是這樣),聰明員工的臉上就會閃現「りしれ供さ小」的字句。

2. 微管理

既然執行者沒有辦法了解並執行主管或PM的需求,你就必須要時時刻刻把頭探進執行者的半成品中親自指導。

也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局,事事鉅細靡遺地指點,好像不照你的方式做,整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的。這不是指揮者與鋼琴手的關係,而是你一邊指揮,一邊彈鋼琴,而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。

先別說對指揮與鋼琴手兩造的精神傷害,你覺得這樣的演奏會有多精彩?

3. 官大學問大

最嚴重的一種激怒聰明員工的方式,還是要拉回來談我們亞洲儒家文化中最擅長的:官大學問大。身為一個知識型/專業型的員工,最難以忍受的不外乎是拿職位壓人,而不是拿專業說服別人。拿專業說服不了別人,表示你可能隱藏資訊(溝通不良?),或是在這個議題上,你該讓位,讓專業的來。

多被大官壓幾次後,專業受到汙辱,履歷表也會無情地四散噴射。

跟聰明人合作的最佳方式

1. 定義需求,這也會幫助主管或是PM思考

主管或是PM不該自居是資訊與決策的中心(information hub),因為不管如何,你身為主管就已經會是資訊的中心了,如果再以決策中心的角度經營,只放出少少的訊息,所有決策都經過你,你會是整個團隊系統中最大的 bottleneck 。

正確的作法,是把需求寫成文件,寫文件的過程其實不僅僅是溝通,還會幫助撰寫者思考,補上很多思考的漏洞,論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點:

  • 需求目的:這點很多人都會忽略,但是其實很重要。需求目的給出很多需求假設,讓執行者更能了解需求的背景資料,如果執行者有不同於假設的資訊,就可以提出來討論,看是不是要更改需求。反之,如果執行者連這些假設或是背景資訊都不知道,一直盲打,會做出很多報廢品,浪費力氣。
  • 需求細節:這部份就是平常大家會溝通的spec的部份。有一點很重要的部份是,這部份「不需要」也「不應該」寫上解決問題的方法,如果員工是聰明人,你幹麻幫他做他的工作?
  • 接受條件:另外一個主管或是PM很容易忽略的部份,就是接受條件的部份。同一個解決方案, A可能認為沒有完全解決問題,但B卻認為已經ok了。「做完」的定義大家都不一樣,何不一次定義清楚呢?

2. 問問題,提供資訊,不要給解法,因為你的解法通常很爛

自認為很厲害的人常常希望大家照他的方法做事。但是事實是,你真的沒有比較厲害,你只是有比較多背景資訊而已。所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設,不是去規定或是引導員工使用你的解法。

最簡單的方式就是問問題,給資訊。員工的解法有他的假設,如果假設不對,解法當然會有問題,針對員工的假設問問題,給出相對應的背景資訊,或者是你特別在意的幾個重點,這樣就夠了。

微管理,凡是要求人家每五分鐘跟你彙報,還一定要人家照你的方式處理只會讓人家覺得很阿雜。

I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.(人們會忘記你說過的話,你作過的事,但是他們絕對不會忘記你給他們的感覺)

― Maya Angelou(美國作家、詩人)

3. 你放心,團隊中的蠢蛋通常是你,員工一般比你還聰明

你需要員工,就表示你一個人沒有辦法完成工作,那為什麼還要假裝你全知全能,還會飛天鑽地,噴火潛水呢?你付他錢又不是只要他跑跑腿或是按按鈕,你想要的是他的專業、經驗以及領導能力。如果是這樣,在專業領域上,你應該要聽他的,不是他聽你的。

人類的能力與智商呈常態分佈,假設你共事的都是聰明人,你的能力才智會比他多多少?這些差距其實是可以忽略不計的,唯一有落差的,就是資訊,人掌握的資訊通常是極端的不對等的。

假設你的資訊落差已經弭平,都是聰明人,智商能力差不多,同樣的假設應該會有差不多的處理方式,你又何必越俎代庖?如果該員工在該專業上比你強,就更不用說了。

遇到那種想成為資訊核心、決策中心、操縱資訊落差,進而彰顯自己有多重要的英雄主管或是PM ,身為員工應該要敬而遠之,你玩不過他,快跑為上。

掐拉,黑掐拉

公司或組織不需要完美的主管或是PM來成功,但是要成長一定需要聰明員工的合作。沒有聰明員工的合作,英雄旁邊會漸漸蹦出一些只知道當應聲蟲的庸才,以回應英雄的自我感覺,劣幣逐良幣。這樣一來,英雄會在庸才的促擁中分身乏術,走向失敗,這位英雄也沒那麼英雄了。

還是老話一句,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

看到這裡,給我留個言吧,先謝過大家的feedback。最後,有人聽過這首動畫主題曲嗎?聽過表示你跟我一樣已經是中年大叔/大嬸了:

本文經台灣工程師的矽谷故事授權轉載,原文發表於此

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責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航