《逆思維》:召集你的異議網絡,不尋求他人認同的「給予者」經常能做出最佳批評

《逆思維》:召集你的異議網絡,不尋求他人認同的「給予者」經常能做出最佳批評
Photo Credit: iStock

我們想讓你知道的是

理想的異議網絡成員是不尋求他人認同的人,因為他們不怕質疑既定的做事方法,並且要我們為重新思考負起責任。有證據顯示,不尋求他人同意的人更常發表看法,尤其是當領導者無法從善如流時。他們也會造成更多任務衝突。

文:亞當.格蘭特

濫好人的困境

就我記憶所及,我便決心要保持和平;或許這是因為我的那群朋友在中學時棄我而去;或許是和基因有關;或許是因為我的父母離異。不管是什麼原因,我的苦惱在心理學有個名詞,叫做親和性。這是全世界最主要的個人特質之一。親和的人傾向於表現和氣。友善。加拿大人。

我的第一個念頭是避免甚至最小的衝突。當我搭乘Uber,車上的冷氣猛吹時,我很難要自己請司機把它關小一點。我只是坐在那裡,安靜地發抖,直到我的牙齒開始打顫。有人踩到我的鞋子時,我會為了自己的腳擋到對方的路,造成不便而道歉。當學生填寫科目評鑑時,最常見的抱怨之一是我「太支持愚蠢的看法了」。

不尋求他人認同的人傾向於比較愛批判、多疑,以及難相處。他們也比同儕更可能成為工程師和律師。衝突不僅令他們感到自在,甚至受到激勵。假如你極度不想尋求他人認同,爭論可能比友善的對話更令你開心。那種特質經常伴隨著莫須有的罪名:不尋求他人認同的人被賦予的刻板印象是抱怨每種想法的乖戾之人,或是把每場會議的歡樂吸光的催狂魔。然而,當我研究皮克斯(Pixar)時,最後得到一個極為不同的觀點。

2000年,皮克斯如日中天。他們的團隊使用電腦重新思考動畫,完成他們的第一部賣座影片,《玩具總動員》,而且他們剛推出另外兩部賣座大片。然而公司的創辦人並不滿足於已有的成就。他們找了一名外來的導演,布萊德.柏德(Brad Bird),要做出一番改變。布萊德剛推出他的首部影片,但是卻叫好不叫座,因此他迫切想做些盛大又大膽的事。當他提出他的願景,皮克斯的技術領導階層說不可能:他們會需要10年的時間以及500萬美元來製作這部影片。

布萊德並不準備放棄。他去找那些最不適合待在皮克斯的人來參與他的企劃案:那些難相處、不開心又心懷不滿的人。有些人會稱他們是黑羊,其他人則把他們叫做海盜。當布萊德把他們找過來時,他警告他們說,沒人相信他們能完成這項企劃。在短短的4年後,他的團隊不僅成功推出皮克斯有史以來最複雜的影片,也設法降低每分鐘的製作成本。最後《超人特攻隊》(The Incredibles)的全球票房高達6億3100萬美元,並且贏得奧斯卡最佳動畫片獎。

請注意布萊德沒做哪些事。他沒有找親和的人加入團隊。親和的人會形成一個很棒的支持網絡:他們樂於鼓勵我們,為我們歡呼加油。重新思考需要不同類型的網絡:一個異議網絡,一群我們相信會指出我們的盲點,並且協助我們克服弱點的人。他們的角色是藉由督促我們謙遜以待自己的專業、懷疑我們的知識,並且對新觀點產生好奇,進而啟動重新思考的循環。

理想的異議網絡成員是不尋求他人認同的人,因為他們不怕質疑既定的做事方法,並且要我們為重新思考負起責任。有證據顯示,不尋求他人同意的人更常發表看法,尤其是當領導者無法從善如流時。他們也會造成更多任務衝突。他們就像是《怪醫豪斯》(House)裡的醫生,或是《穿著Prada的惡魔》(The Devil Wears Prada)裡的主管。在我們可能不想聽、但是需要聽取意見時,他們會給予不可或缺的反饋。

要駕馭不尋求他人認同的人可不容易。假如某些條件到位的話會有所幫助。鑽油及科技公司的研究結果顯示,只有在人們感到全心投入以及受到支持時,不滿才會促進創意;並且當他們和同事之間具有強烈的連結時,文化的格格不入最有可能添加價值。

在布萊德.柏德來到之前,皮克斯已經擁有鼓勵才華洋溢的人突破界線的紀錄。不過公司先前的影片主角是玩具、昆蟲和怪獸,要打造動畫並不難。由於以逼真的人類超級英雄打造一整部影片,超出了當時的電腦動畫能力,技術團隊對布萊德的《超人特攻隊》構想遲疑不決。這時他便組成了自己的異議網絡。他支持他的海盜團助長任務衝突,重新思考整個過程。

布萊德在皮克斯的劇場召集這群海盜,對他們說,雖然許多公司會計和主管可能不相信他們,但是他相信。在集合大家之後,他努力尋求他們的看法。「我想要心懷不滿的人,因為他們會有更好的做事方式,但是卻找不到管道,」布萊德告訴我。「在車庫發動而不是上了跑道的賽車。你打開車庫大門,天哪,那些人會帶你到某個地方。」

那群海盜臨危不亂,為昂貴的技術找出經濟的替代方案,替困難的問題者出簡單的變通辦法。等到要繪製超人家族時,他們並沒有費盡千辛萬苦去描繪交錯肌肉的複雜輪廓,而是想出辦法,把一片片簡單的橢圓形彼此堆疊,組成了複雜的肌肉群。

我問布萊德,他是如何看出海盜的價值,他對我說,那是因為他也是其中的一分子。他小時候去朋友家吃晚餐,對方的父母客氣地詢問他們在學校的一天過得如何時,著實令他吃了一驚。布萊德家的晚餐比較像是食物大戰,大家都盡情發洩,爭辯不休,有話就說。布萊德發現交換看法可能引發爭議,但是很有趣。

他把那種心態帶進了他在迪士尼的第一份夢想的工作。從早期開始,他便受到一群迪士尼老師傅的指導及訓練,要把品質擺第一位,但是他們的接替者卻令他感到挫折。這群人現在管理公司的新世代,但是並未維持相同的標準。在迪士尼發展動畫事業的短短幾個月之後,布萊德批評資深領導人接受傳統企劃,製作不合格的作品。他們要他閉嘴,做好自己的事。當他拒絕時,他們便解雇他。

我看過太多領導者自我保護,避開任務衝突。當他們取得權力,他們對於動搖現況的話語充耳不聞,只聽拍馬奉承。他們變成政治人物,身旁圍繞著親和的應聲蟲,更加容易受到諂媚者的誘惑所影響。研究顯示,當公司表現差,喜歡奉承及順從的執行長會變得過度自信。他們會堅守現有的策略計畫,而不是改變路線。這使得他們走上充滿失敗的衝突方向。

從那些挑戰我們的思考過程,而非證實我們的結論的人身上,我們學到更多。強大的領導者和他們的批評者交手,讓自己變得更強大。軟弱的領導者將批評者消音,讓自己變得更微弱。這種反應不限於擁有權力的人。雖然我們可能同意原則部分,實際上,我們經常錯失異議網絡的價值。

在某場實驗中,當人們受到夥伴的批評而非讚美時,他們可能要求新夥伴的機率要多出4倍。在某個範圍的工作場合中,當員工得到同事的嚴厲反饋,他們的預設反應是避開那些同事,或是把對方踢出他們的工作網絡,然後他們接下來這一年的表現就會受到損害。

有些組織和職業為了反擊那些傾向,在自己的文化裡打造異議網絡。五角大廈及白宮有時會使用命名恰如其分的「謀殺委員會」來挑起任務衝突,召集務實的委員會來否決計畫及候選人。在谷歌的登月工廠,X實驗室裡,有一支快速評估團隊負責評估重新思考的提案:工作人員主持獨立的評估,只推動那些展現大膽且可完成的特色的案子。

在科學方面,異議網絡經常是同儕評閱過程的基石。我們匿名提交文章,然後由獨立專家盲審。我永遠不會忘記我曾接到一封退稿信,審稿者之一在信中鼓勵我回去閱讀亞當.格蘭特的作品。老兄,我就是亞當.格蘭特啊。

我在寫書時,喜歡召集我的異議網絡。我找來一群考慮最周全的批評者,請他們嚴厲抨擊每一章。我學到考慮他們的價值觀和個性都很重要。我在找不尋求他人認同的人,一群給予者而非索取者。不尋求他人認同的給予者經常能做出最佳的批評:他們的用意在提升那個作品,而不是滿足自己的自尊。他們不是因為自己感到不安而批評,他們是因為在乎才提出異議。他們給的是嚴厲的愛。

書籍介紹

本文摘錄自《逆思維:華頓商學院最具影響力的教授,突破人生盲點的全局思考》,平安文化出版

作者:亞當.格蘭特
譯者:簡秀如

  • momo網路書店
  • Readmoo讀墨電子書
  • Pubu電子書城結帳時輸入TNL83,可享全站83折優惠(部分商品除外,如實體、成人及指定優惠商品,不得與其他優惠併用)
  • 透過以上連結購書,《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

想法轉個彎,人生路更寬!

  • 《紐約時報》暢銷書排行榜No.1
  • 《華盛頓郵報》年度最佳非小說類書籍
  • 《商業週刊》年度最喜歡的21本書
  • 售出41國版權,銷售突破70萬本
  • Amazon書店編輯評選「最佳非小說類好書」

Amazon書店逾9000位讀者直逼★★★★★滿分好評

《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課》暢銷作家、「正向心理學」權威亞當.格蘭特 重量級代表作!

如果正門進不去,就尋找側門,假使計畫行不通,就改變作法。翻轉危局的解答並不一定在前方,而在你的每一個「想不到」裡。

  • 面對無法撲滅的森林大火,最好的逃生方式竟然是「放火」?
  • 一旦水溫變熱,青蛙就會受不了跳出去,所以「溫水煮青蛙」永遠不可能發生?
  • 為什麼皮克斯不延續《玩具總動員》的成功經驗,反而希望團隊「唱反調」?
  • 沒有任何證據顯示星座影響性格,但為何我們還是對星座分析著迷不已?
  • 五年內從全美一半的市占率暴跌到1%,黑莓機到底做錯了什麼?

每個人都習慣以最舒適的方式思考,不願懷疑或挑戰自我,因為「質疑」會讓世界變得難以預期,甚至威脅到自我認同,於是,我們的成見不斷延續,聰明成為盲點,害怕改變的「順思維」讓我們選擇劃地自限。

若想要突破自我限制,就必須建立「科學家」的「逆思維」,打破成規,大膽反思。不同於信仰堅定的「牧師」,或是巧舌如簧的「政客」,「科學家」不會讓自己的想法成為意識形態,也不會妄下定論,而是會讓問題帶領我們前進,關鍵不在於誰對誰錯,而是明白自己的欠缺與不足。

從自己到他人,從他人到群體,從群體到社會。「逆思維」幫助我們用開放的心態,提升心智的彈性,建立良性的衝突,在瞬息萬變的世界中找到平衡點。真正的「知道」,就是承認自己的「不知道」。只要謹慎思考,凡事再想一下,就能掙脫成見枷鎖,突破認知盲點,掌握永不被淘汰的核心競爭力!

《逆思維》一般版立封+書腰
Photo Credit:平安文化

【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱,每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。立刻點擊免費加入會員!

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航