主戰場不在台灣?Gogoro要打入國際市場的兩大挑戰

主戰場不在台灣?Gogoro要打入國際市場的兩大挑戰
Photo Credit:Maurizio Pesce CC BY 2.0
我們想讓你知道的是

如果Gogoro官方試圖在台灣這樣的現實環境上「試」營運,那就同樣得思考「在地化」的問題,而非簡單一句話告訴我們,買不起的人不是目標客群,那就太小看「在地化」這件事所必須付出的成本與代價了。

說Gogoro主戰場不在台灣,而在國際,我完全可以同意,不過,很多人只著眼在「國外薪資高,相對Gogoro定價低,所以有空間」的觀點,就認為Gogoro可以「輕易地」往國際市場去賺外匯,如果你是這樣想,那就太簡化電動機車的經營難度了(按:日前Gogoro公布定價,每台新台幣12萬8,000元)。

簡單說,Gogoro之類的電動機車,未來如果要成功,是要建立生態鏈,而不是單純像外銷一樣賣出去就算了。

這意思是什麼?意思是:「在地化」越深刻,才能越成功。為什麼要在地化?關鍵在於「電池交換」與「保養維修」兩大成因。

想像一下你買了台一般摩托車,但是你發現全台灣加油站點只有20個,而且全部都在都市內,那除非你是本來就住在都市,同時不會騎著摩托車跑離都市太遠的人,你才會去買它。但我們從現實的使用情境去觀察,先不說其他縣市,台北的大學生沒有騎著摩托車上陽明山看夜景的經歷嗎?沒有騎著車去環島的例子出現嗎?有,都有,所在多有。

從這觀點看你就可以知道,摩托車這種需要靠外在能源補充的交通載具,勢必需要跟實體的能源補充站點做相當緊密的連結,因此,電動摩托車自然也不例外。換句話說,使用者潛在的移動範圍越大,建立能源交換的範圍也必須越大,成本也越高。然而,某些範圍內的移動比較經濟而有效率,但超出某些範圍的移動就會對電池交換這件事產生過高的邊際成本。

這意味著,要嘛就是犧牲騎乘體驗,限縮使用者只在某個範圍內移動,不能讓他騎著車去看看山、看看海、看看夜景,只能當代步工具;要嘛就是你花大錢,在偏遠地區、郊區、景點…等地點自營電池交換站,或是與當地業者合作。選擇前者,大概是業者經營初期必然不得不的決策,但如此一來,自然也大大侷限了購買電動摩托車的潛在消費者數。

其次關於維修,買過機車的人都知道,維修是摩托車必然要面對的問題。也許新車頭幾年只需要定期保養,但隨著時間過去,維修成本就佔了很大關鍵,而且將越發密集。

這時候,如果你家附近沒有維修站點,或者距離站點相當遠,對你而言,這就會形成很大困擾。畢竟,把車子牽去維修,這麼遠的距離你該怎麼回家?維修期間該找什麼東西代步上下班?這通通都是麻煩事。

因此,基於「電池交換」與「保養維修」這兩大成因,Gogoro之類的電動摩托車,是沒辦法像單純外銷的概念一樣,把東西賣出去就算了。如果他想打入歐美,就必須完完整整在某個區域建立一整套的生態鏈與商業模式,而這件事的困難度,所需要消耗的人力、物力、金錢、資源,遠遠超乎你的想像。

好,既然打入國際市場需要深刻的「在地化」,那麼,一個更重要的問題就出現了,那就是在地業者的競爭,以及當地政府是否採取保護主義的政策思維。

電動的交通載具大概會是此刻與未來的趨勢,倘若真能產生巨額的市場,勢必會有越多業者投入經營。然而如同上述所說,經營電動摩托車不像外銷賣手機,不是找幾個電信商合作賣出去就算了,絕對比賣手機需要更深入地去「接地氣」。可是,既然叫接地氣,那當然就是強龍難壓地頭蛇。

當你想進入某國家建立這樣的生態鏈,第一面臨的是該國當地政府的態度,而這大家應該不陌生,在地肯定就有在地的政商關係、既得利益、各種組織與團體的角力。說白了就是,如果當地有業者正在搞一樣的項目,同時又有一定程度的雄厚實力,恐怕光政府行政流程就可以拖你個一年半載,等你什麼東西都過了,當地業者也壯大了,這是很容易可以想見的事實。

此外,如果一個外來的品牌想要在當地快速建立綿密的服務網絡,就勢必得像Gogoro在台灣一樣,找中油、台塑這種連鎖體系業者合作,拓展速度才會快。問題是,這些業者的背後,公司規模都不小;而一個新品牌要如何與這些大業者談判,獲得有利的條件去拓展,還是得被迫犧牲利潤才能達成共識,這就考驗著商業模式的執行能力,而這還只是談到電池交換而已,尚未提到保養維修站點的問題。

最後是競爭問題。想像一下,如果國外某區域當地最大的連鎖體系,自己投資電動摩托車,或者直接與在地品牌合作,因為交換站點、維修站點都非常多,消費者的選擇應該也很容易判別。

Photo Credit:Maurizio Pesce CC BY 2.0

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這些層面的考量,並不是要唱衰Gogoro一定失敗,而是說明打入國際市場,不是我們想像的那麼簡單。說穿了,要解決的方法也不是沒有,就是一個字:「快」。

天下武功,唯快不破,除非你有本事在此時此刻尚未有太多競爭者的時候,快速切入歐美市場,快速佈點,如此才能搶佔先機。然而,他們都是聰明人,怎麼會不知道自己要「快」?在我來看,內在因素是自己決定的商業模式,拖慢了速度;而外在的因素,則是電動摩托車本來就得建立生態鏈,因此原生問題就是「快」不起來。

只是,如果外在環境對每個競爭對手來說都是如此,而你自己的商業模式又拖慢了自己的腳步,那這時候就得去賭看看,有沒有人用新的商業模式來減低內在阻力,因為只要比競爭對手快一步兩步,時間一長,就會是很大的差距。

所以說,有評論認為,Gogoro在台灣只是「試點」營運,主力市場是在歐美,我當然不會排除這種說法的真實性。然而,就現實的商業模式觀點去分析,保守估計,如果你在台灣「試」營運就得花上1到2年,那麼,這1到2年的變化,恐怕也不是你Gogoro可以預見的。很可能就是在這樣的時間,國際競爭者如雨後春筍冒出來,而且一個比一個更強大,速度更快,到那時候你才要踏出國門,不是說註定失敗,只是成本、風險、難度,都大大提高了。

有人說,Gogoro的定價,反映了台灣薪資低落的問題,在我來看,台灣薪資低於世界水平這個事實,應該不需要靠Gogoro的定價去反映才能得知。事實上,台灣實質薪資倒退已經不是新聞,如果Gogoro官方試圖在台灣這樣的現實環境上「試」營運,那就同樣得思考「在地化」的問題,而非簡單一句話告訴我們,買不起的人不是TA(Target Audience,目標客群),那就太小看「在地化」這件事所必須付出的成本與代價了。

無論如何,台灣能有Gogoro這樣的MIT電動車品牌,畢竟是我們的驕傲,我們期待這樣的台灣品牌可以大大成功,也真正能實現能源革命這樣美好的願景。根據朋友私下透露,他們具有非凡的雄心壯志,希望能為台灣產業寫下一頁奇蹟,希望能提高台灣人的自信心,希望能讓參與這個產業的員工有高薪、有好待遇。

這些願景與希望,衷心期盼他們能完成。台灣人聰明、肯拚、有毅力,但經營品牌畢竟並非一朝一夕,還有很多工夫得下,如何打破既有僵局,快速邁向國際,想來會是最重要的課題。

本文獲光明頂創育智庫授權刊登,原文發表於此

責任編輯:闕士淵
核稿編輯:楊士範