如果創新可以增加價值,為什麼消費者會追求「40年不變的好味道」?

我們想讓你知道的是
餐飲業當然也需要創新,但創新的目的並不一定在於改變顧客習慣或口味,一家確實能標榜「40年不變的好味道」的麵店,他也許可以引入更好的流程、更高的效率、更高的成本效益,甚至更好的品牌力量和行銷資產。而1980年代的可口可樂嘗試「創新口味」的災難級失敗,就是一個最佳反例。
如果創新可以增加價值,為什麼有麵店要標榜「40年不變的好味道」?為什麼消費者會追求40年不變的味道?
一位朋友在餐桌上這樣問我,說他的老闆給了他這道難題。
企業和產品的價值來自很多地方,像是品質、價格、感官、滿足、效率等等。能滿足的層面越多,就越有競爭力。
所以,這個問題一來只看到「口味」這個層面、二來用「口味」來看「創新價值」是個特例,因為這兩者不一定有直接關係。所以,這個問題到這邊似乎就可以結案了。
可口可樂的慘烈案例
「為什麼這兩者沒有直接關係呢?」朋友繼續追問。
於是我就用「口味」和「創新」這兩個關鍵詞,在腦中搜尋到了一個最直接的案例:1980年代的可口可樂嘗試「創新口味」的災難級失敗;然後,就在餐桌上直接開講了。
1985年,因為有些年輕消費者認為競爭產品百事可樂(Pepsi)較甜的味道更好喝、或許也跟可口可樂神秘的配方成本有關,所以可口可樂(產品名稱以下簡稱Coke)在經過一段時間的研發和市場調查之後,推出了新產品「New Coke」。
據說在上市前的市場調查之中,New Coke的盲飲測試(不告訴受測對象喝的是什麼)結果都完勝原版可樂、也勝過Pepsi,於是該公司就信心滿滿的推出了新產品。
結果New Coke正式上市之後,只得到滿滿的負評和抵制。因為它或許(對某些客層來說)比較好喝,但不是「記憶中熟悉的味道」;而美國社會對這個改變的反應,甚至被提高到了「褻瀆傳統精神」的神聖層次。
短短幾個月後,可口可樂在壓力之下重新推出了原始配方產品。
但或許是因為已經投下大量研發和行銷成本、也還相信有部分客層會接受(特別是原本喝慣Pepsi的消費者),他們對New Coke並不死心;不僅沒有撤下這個已經變成過街老鼠的版本,還把原版改名為「Coke Classic」(經典版可樂)。
近40年之後回頭來看,除了對已投入成本的考量之外,略懂行銷的人大概都猜得到這個決策的風險有多大(就不說「多愚蠢」了):
- 兩個版本的產品要花更多行銷費用來推動
- 有一部分的行銷資源必須用在教育顧客兩者之間差異的「內耗」上
- 還要教育消費者兩個版本跟競爭對手之間各有什麼差異
- 對這兩個版本銷量的預測,會造成通路進貨和庫存管理的很大困擾(當時可口可樂可能有「搭配進貨」的規定,以免新版本沒人訂)
大約2000年之後,New Coke幾乎從市場上完全消失;Coke Classic(後來「Classic」字樣也因為不再需要而拿掉了)重回市場寶座,而且遠遠甩開了競爭對手Pepsi。
言歸正傳:New Coke如果成功,不僅可以展現百年老店的創新動力、針對新世代客層需求調整產品、並且吸引到競爭對手的顧客;從另一個角度來說,除了刷新品牌形象、刺激銷售之外,或許對成本效益也有幫助。
所以,如果從今天科技業和服務業的角度來看,New Coke的誕生應該可以算是創新吧?但是,結果現在大家都知道了。
如果從飲食看創新
改變口味導致成功和失敗的案例都有,只是可口可樂這個差點把品牌搞垮的失敗案例最慘烈、也最經典;但重點是如前面所說的,這方面導致的成敗,跟創新並不一定有直接關係。
對於我們一般人來說,口味通常是靠20年、或是更長的時間來養成的,要改變並不是那麼容易;而且改變(或者說長期接受不同的口味)往往跟個人性格是否勇於嘗試、環境背景的影響(例如搬到國外)、以及強制條件(就是買不到習慣的食品)而定。
所以,如果有一家確實能標榜「40年不變的好味道」的麵店,而且老闆想要創新,它能改變的是什麼?
這家麵店、或者任何把「創新」當作目標的公司,想改變的是自己的內部作業效率,還是顧客的目的(例如吃飽或吃氣氛)、過程(更好的用餐環境和體驗)、或是習慣(40年不變的味道)?
餐飲業當然也需要創新,但創新的目的並不一定在於改變顧客習慣,也在於更好的流程、更高的效率、更高的成本效益,甚至更好的品牌力量和行銷資產。
口味也不是絕對不能改,只是「40年不變的味道」和「100年不變的可樂」(原版可樂在1886年上市)必定有它的產品或品牌價值,而如果將它解釋為「與創新之間的矛盾」,而沒有謹慎思考其中的區別,就不免跟「New Coke」有一樣的偏執了。
幸好這一點現今應該已經是常識。如果想要嘗試改變,用新的子品牌小規模測試市場、或是以「期間限定」之類的藉口來量量水溫,而不是直接推翻經典產品,都會是更安全的作法。
創新與價值
講到這邊,朋友說:「啊,那我懂了,兩者確實很難直接相提並論;老闆這樣比較有點沒道理。」
「……其實我家就是做餐飲業的。從前切菜都是用手切,現在改成用機器切;效率變高了、也省了很多時間人力,但客人都覺得味道沒變,這樣也算創新吧。」
我:「哈哈哈,那你運氣不錯。有些老饕會堅持手工細切、雙刀雞姐快斬、以及機器切出來的味道都不一樣,幸好你們的客人嘴沒這麼刁。」
同樣的,過去「機器饅頭」是一種創新,但現在「手工饅頭」才是主流價值;所以即使所有過程都是機器幫忙,只有一個步驟是手工處理(例如包裝),也得寫成「職人手感」才「有溫度」。

創新(有時候)可以帶來價值,但「創新」本身不一定能視為一種價值……否則很容易陷入「為創新而創新」、「為了解決痛點而找痛點」的循環。
當競爭者之間的產品定位和規格都很類似的時候,看得見的持續創新可以帶來競爭優勢、也提高品牌價值;但如果只在標語上寫「我們不斷創新」或「創新是我們的價值」的公司,通常都不是很創新。(笑)
本文經傅瑞德的硬派行銷塾授權轉載,原文發表於此,點此訂閱電子報,定期接收最新內容
原標題:「創新的價值」與「來自創新的價值」是不一樣的
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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航
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一圖看懂——讓專業的來,居家照顧服務員都在忙什麼?

我們想讓你知道的是
長照服務成為承擔社會需求的重要支柱,專業的居家服務員,開始走進長者的生活中,提供基本的日常照顧,包括沐浴、準備餐食、家務等等。不僅提供了必要的支持,更盡可能確保長者的每一天,都是舒適而有尊嚴的。那麼,在居家服務員所提供的服務中,包括了哪些項目,又有什麼樣專業的眉角呢?一起來認識一下吧!
隨著時間的推進,所謂的「高齡化」、「少子化」社會,已經從一個社會學名詞,成為我們的日常。根據內政部統計,2017年起,台灣的老年人口比例正式超過了14%,今年老人人數則已超過425萬,預計到2025年,每五位居民中,就將有一位是65歲以上的長者。這不僅是一個數字上的變化,更是對我們社會結構和價值觀的挑戰。
在這樣的變遷中,其實許多長者都有一個共同的願望——能夠在自己熟悉的家中,按照自己喜歡的方式生活。然而,面對快速變化的社會和家庭結構,這樣的願望似乎越來越難達成。取而代之的,是長者們必須獨居,或與同樣年長的配偶互相照顧的現實。因此,長照服務成為承擔這些社會需求的重要支柱,專業的居家服務員,開始走進長者的生活中,提供基本的日常照顧,包括沐浴、準備餐食、家務等等。不僅提供了必要的支持,更盡可能確保長者的每一天,都是舒適而有尊嚴的。
那麼,在居家服務員所提供的服務中,包括了哪些項目,又有什麼樣專業的眉角呢?一起來認識一下吧!

1. 備餐服務、協助進食:
服務內容:依照長輩的需求、營養狀況和牙口狀況準備餐點及協助進食。
眉角:如果長輩牙口較不好,居服員會將餐食煮得較軟或打成泥、剪碎, 讓長輩容易進食。若長輩排斥泥狀食物,則將豆類或穀物類食物打成稀狀,讓長輩直接飲用。需要依照長輩的吞嚥能力,準備合適的餐具。一般會建議長輩自主進食,若需要由居服員協助,則必須注意餵食的速度及進食速度。但不管長輩是否可自行進食,居服員皆需要請長輩張口確認是否食物皆已吞嚥完畢,避免長輩因為食物留在口中而嗆到,發生危險。
2. 沐浴服務:
服務內容:協助長輩穿脫衣服、進行沐浴。
眉角:沐浴的過程需要注意水溫,以手臂內側測量溫度是否適中。須注意避免水流到眼睛。沐浴的過程會坐在馬桶或是便墊盆椅上,若長輩仍有行走能力或手部功能,居服員會鼓勵長輩自己清洗正面,背面由居服員協助,以維持長輩的生活機能,延緩退化。在沐浴的過程中,居服員須注意長輩的隱私,但也同時必須注意通風,避免室內太悶導致長輩或居服員昏倒。
3. 陪同外出、陪同就醫、採購:
服務內容:許多個案因身體狀況較難獨自外出,因此居服工作中陪同外出散步或就醫、協助個案採購日用品都是很重要的服務,攙扶步伐不穩的長輩到外面散步運動,或是為長輩採買衛生紙、洗髮精等日常用品,讓他們可以生活地更加舒適。
4. 基本日常照顧:
服務內容:協助長輩翻身、移位、修剪指甲、協助上下床、刷牙洗臉、協助換尿布等基本日常照顧。
眉角:在進行任何活動前,確保環境安全,無滑倒或絆倒的風險。使用適當的輔助工具和技巧,來避免造成長輩或照顧者的傷害。注意個人和環境衛生,以防止感染。考慮長輩的健康狀況和特定需求,並根據這些需求調整照顧方法。在進行照顧時尊重長輩的隱私和尊嚴。
除了以上四項最基本的服務項目之外,還有足部護理、管灌、翻身拍背、測量生命象徵、肢體關節活動、陪同外出、陪同就醫等等服務,都可以依不同長輩的需求來安排。
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走過四十年的歲月,伊甸基金會期待著,有一天,這個社會中的每個人,都能感到安全、溫暖和被接受。為了這一天的到來,伊甸基金會會繼續努力,承擔起照顧和支持的責任。
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