放下「經驗」這包袱,Bauhaus主席在獲利衰退後努力「自我革命」

放下「經驗」這包袱,Bauhaus主席在獲利衰退後努力「自我革命」
Photo Credit: Christian Heilmann @Flickr CC BY SA 2.0

我們想讓你知道的是

從商四分之一世紀後,Bauhaus主席才認真問自己一個問題:「究竟我做什麼行業?業務性質是什麼?」

文:鄧傳鏘、林祺娟

10年自由行帶旺零售業,服飾品牌包浩斯(Bauhaus)難免居安不思危,2011年盈利大倒退,入行近30年的主席黃銳林「老貓燒鬚」,猶如當頭棒喝,他立即向股東道歉,裁員去蕪存菁,改變經營模式。除了在公司搞革命,也自我革命。

Photo Credit: 信報財經月刊

Bauhaus主席黃銳林|Photo Credit: 信報財經月刊

由教師轉而從商,創立自家服飾品牌,繼而成為上市公司主席,他謙稱,20幾年一路走來「運氣佔全部」。不過幸運之神卻在2011/12年度開小差。

包浩斯2005年上市,主打皮褸和手袋,業績穩步上揚,2010/11全年純利飇升至超過1.1億元。可是在內地業務拖累下,翌年卻一下子從天堂跌落地獄,純利大幅倒退三分之一,至7,600萬港元,他在股東大會承認經營不善,公開承認自己在內地業務發展上決策錯誤。痛定思痛後,馬上多管齊下自救。

黃銳林有句口頭襌:「錯一次不要緊,不可以錯兩次。」又說,「做得不好,首先就要道歉,誠意地承認是自己的責任,然後反思錯在哪裏,如何糾正」。

認錯道歉後,黃銳林削掉一把長髮,以示與以往決裂。要一個經驗豐富而充滿自信的人承認以往的成功之道行不通,這種Unlearn和Relearn過程很殘酷。去年從中大EMBA課程畢業,這幾年他學以致用,在公司內查找不足。最大的啟發是用人之道,重新思考「經驗」的價值,結論是「經驗有時反而是包袱」。

招聘sales,改為寧揀個性活潑、主動,不計較學歷和經驗。至於後勤部門,裁減經理級員工,提高效率。從商四分之一世紀後,才認真問自己一個磐古初開的問題:「究竟我做什麼行業?業務性質是什麼?」

原先聘用的部分後勤人員雖則有工作經驗,但都不是來自零售業,「例如,把其他行業的批發模式用於零售,每個步驟都要『做板』、批核、複查,所需時間長,成本又增加,這是錯的。客人光顧零售店,怎會因為一件T恤印花的藍色深一點、淺一點而決定買不買。」

革命不是請客食飯,面對「快速時裝」這一行業新趨勢,他大刀闊斧撤走三分之一後勤人員,縮減生產步驟。「以前,本地零售時裝行業不必每季換一盤貨,但近年Fast Fashion興起,Zara來了,一星期換一次款式,我是客人都會去逛Zara看新貨啦。別人進步,等於我退步。」

Bauhaus無可能追得上人家十數天起貨的神速,但至少在可望見的距離,由設計到上架,從以往120、130日縮短至現在40多日。「時代變得太快,學識一套方法,一套功夫,不能用很多年。」

冒險叢林 港商難生存

本地業務上軌道後,Bauhaus在2006年雄心勃勃進入內地,現於上海、北京、廣州設分店。「內地分店初期主要用香港員工,不純粹因為信不過內地員工,而是當時覺得自己一套經營方式『好掂』。」過度自信,低估內地複雜的經營環境,沒多久就出現水土不服,例如,香港員工與內地部門交涉罰款,最終要繳付的金額一定高過內地員工去交涉。慘遭滑鐵盧後,他調整思維,逐漸放手由內地員工發展當地業務。

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責任編輯:歐嘉俊
核稿編輯:楊士範


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