Google人資長揭密:7步驟學會Google的人才管理學

Google人資長揭密:7步驟學會Google的人才管理學
Photo Credit: AP/達志影像
我們想讓你知道的是

每年參訪Google全球各地園區的人數好幾萬人,大家都問:「為什麼Google的員工這麼快樂?」「Google的祕訣在哪裡?」「我該怎麼加強我公司的創新思維?」答案,就掌握在各位手中。

唸給你聽
powered by Cyberon

文:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock),Google現任資深人資長

工作之所以沒了意義,常是因為當家的人雖然出發點是好的,但下意識還是不信任員工。為了監控員工,企業建立起疊床架屋的官僚體制。說得好聽一點,官僚的存在是以為人性需要某個先覺指點迷津,才能向上提升;換言之,人性本惡,必須透過規範與獎懲來導正。

有太多的企業與主管自以為是,覺得少了在上位者下達聖旨,愚昧無知如員工,無法做出正確決定。

而我們該問的,不是「需要哪一種管理制度來改變人性」,而是「要如何改變工作的本質」。

企業的管理模式有兩種極端。「低自由度」的企業,主管一個口令,員工一個動作;員工受到嚴格管理,拚命工作,最後被丟在一旁。「高自由度」的企業講究自主,員工有尊嚴,對於公司的營運有發聲權。

這兩種管理模式都可能獲利豐厚,但我們的假設是,這世界上的人才菁英無不想要投靠自由開放的企業,而這些企業也受惠於員工的專業與熱誠。好消息是,有些開放自由的管理原則,Google已經親身實踐,證實有效。以下提出7步驟,確實做到,定能翻轉工作團隊與環境。

步驟一、找到工作的意義

我們工作歸工作,但如果能親自接觸到受惠者,不但能提高生產力,心情也更加快樂。有誰不希望從事有意義的工作呢?

追求工作真諦時,不妨拉大格局,放眼更高深的理念或價值觀,要能跳脫日常工作框架,又要能誠實反映出工作的本質。Google統整全世界的資訊,讓資訊更普及。在Google,不管工作多麼微不足道,每個人都擁抱這個使命。它吸引人才前來,讓員工願意留下來效命,敢於冒險,拿出最好的表現。

無論你從事什麼工作,總是會有人因此受益,也值得你用心經營。如果你是主管,你的責任就是幫助大家找到工作的意義。

步驟二、信任員工

如果你相信人性本善,就表現出來,營運公開透明,對員工開誠布公,讓他們對公司的營運有發聲權。

如果一開始只能小試,也沒關係。企業之前對員工的信任感愈低,小小舉動就愈能創造愈大的意義。如果企業的管理作風長年封閉,設立建議箱制度,讓員工知道公司在乎他們的心聲,他們會覺得這是天大的轉變。開放員工問問題,說明你為什麼會做出上次那些決策。如果你是小店面的老闆,不妨定期問員工會怎麼改善營運,如果他們是老闆,又會怎麼做。

因為,員工主動任事,不正是每個老闆或主管的夢想嗎?

要做到這點只有一途,那就是放棄一點點你自己的權責,給予員工作主空間。這聽起來好像挑戰性很高,但其實風險不大。管理階層隨時能撤掉建議箱,如果擔心拿回掌控權會給人出爾反爾的印象,可以告訴員工,每個變動會試行幾個月,有效就繼續執行,無效就停止。就算只是嘗試,員工也會感謝這份心意。如果你是員工,不妨懇請老闆給你一次機會,請他說明營運目標,授權讓你想辦法達到目標。

步驟三、只網羅比你自己厲害的人

企業常常有職缺就忙著補人,彷彿沒找到最厲害的人才也沒關係。曾經有業務跟我說:「有口臭勝過連一口氣也沒有。」意思是說,他們寧可有個資質中等的業務,就算業績額度只達到七成,總比沒人賺錢好。

但人才的召募萬萬不該妥協。找到不適合的員工,不但害他們交不出好看的成績單,也會拖累其他人的表現,打擊士氣和活力。如果大家怕不趕快找到人會增加工作量,可以提醒大家以前與豬頭同事共事的經驗。

徵聘過程藉助眾人之力;事前設定客觀標準;絕不妥協;定期檢查新人的表現是否比舊人好。如果不是如此,應該寧缺勿濫,務必找到更好的人才。短期雖然進展緩慢,但最後的團隊陣容會堅強許多。

步驟四、把員工發展跟績效管理分開進行

面對自己的缺點實在不簡單,企業一旦跟員工說他哪裡做不好,所以有什麼下場,員工會覺得只要稍有閃失,工作或薪酬就會遭殃,因此只會設法爭辯,打消學習成長的開放心態。

時時與員工討論哪裡可以再進步,他們不但能更坦然接受,效果也更好。務必抱持「我可以怎麼幫你做到更好」的態度,否則對方一旦有防衛心,就很難學習了。

跟員工討論如何再精進,是持續不斷的工夫,但跟員工討論是否達成目標,則應該另外處理,兩者不能混為一談。每個績效週期結束後,與員工坦誠溝通,說明他達到哪些預定目標,個人績效又與薪酬獎勵如何連動。但溝通時必須聚焦在結果,而非過程。業績只有未達標、達標和超標這三種情況,各有不同的獎勵或鼓勵。

這點如果做得好,績效討論的內容絕對不會讓員工大感意外,因為雙方一直都在溝通,對方也會覺得時時有人為他打氣。

想了解員工的實際表現,不該只交由主管全權負責。為了讓員工持續進步,也可以請他的同儕給意見。進行績效考核時,要求主管一起開會,校準各自的評估結果,這樣才能做到公平。

步驟五、聚焦頂尖員工與墊底員工

把最佳員工放在顯微鏡下檢視。除了找出哪些人是全方位高手,也要知道某個領域的菁英員工有誰。與其找出最厲害的業務,不如目標更精準一點,找出誰最善於經營某個規模的新客戶群。專長分解得愈具體,就愈能仔細研究菁英員工,找出他們為何比別人還成功的原因。

有了答案後,以他們的成功法則訂出行動檢查表,讓其他人效法,也請他們親自傳授。請明星員工親自指導,哪怕只是半小時的輕鬆分享,也能促使他們統整做事方法,用言語精準表達,這個過程對他們個人成長也有幫助。

對於表現最差的員工,應該以同理心相待。召募工作如果做得好,這些員工表現不佳多半是因為被放錯位置,並非沒有能力。請協助他們改善,或為他們找到適合職位。若成效依舊不彰,請立即讓他們辭職。換到別的環境不必當墊底員工,他們反而更快活。

步驟六、該省則省,該花就花

Google的員工福利大多不需經費。可以請廠商進駐公司服務,或請當地餐廳提供午餐外送服務。只要一個房間、一支麥克風,就能辦全員大會或請人來演講,不花太多資源,卻能收集思廣益之效,常常能意外發想出新的服務項目或有趣的討論話題。

把大錢留在員工最需要的地方,無論是緊急就醫的煎熬,或是新生兒誕生,企業這時不吝付出,實質幫助最大。把資源集中在人性最脆弱、最光輝的時刻,讓大家看到企業對每個員工的重視。其他員工也能無後顧之憂,知道以後換成他們有需要時,公司也會義不容辭協助。

步驟七、給予不公平薪酬待遇

團隊的生產力起碼有九成來自於一成的員工,頂尖員工的價值遠遠超過中等員工,務必讓他們對自己的價值「有感」。沒有財力提供高額薪酬,只要拉大薪酬差距,也能達到類似效果。B咖員工看到薪酬差人一截,可能會心有不平,這時可跟他們說明為何薪酬不一樣,又可如何改進。

除了金錢獎勵,也不要吝於公開讚賞員工。就算失敗,能從中學到教訓,也要為他們加油打氣。

書籍介紹

《Google超級用人學:讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則》,天下文化出版

作者:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock),Google現任資深人資長。

立體書封+書腰

責任編輯:鄒琪
核稿編輯:楊士範