辦公室生存終極指南：被抹黑又被搶功勞、兩個上司讓你左右為難時就這麼做

文：珍．克拉克（Jane Clarke），企業心理顧問業者尼可森麥布里奇公司（Nicholson Mcbride）主管

編按：許多人聽到辦公室政治就避之唯恐不及，你當然也可以繼續對辦公室政治抱持負面觀點；但無論在任何職場，辦公室政治確實無所不在。想在組織內生存、升遷、實現抱負，就得積極、有建設性地學習與辦公室政治共存，或者至少——不要讓自己成為「辦公室政治」的受害者。

不論你處於什麼位階、從事哪種行業，珍．克拉克的建議都能協助你避開辦公室地雷區、妥善處理職場人際。以下就來看三種常見的辦公室問題案例，以及應對進退上的妙方吧！

問題一：左右為難

左右為難是今日企業裡最大的問題之一。簡單的說，就是被不同的人要求做兩件互相矛盾的事──有些例子是多件矛盾的事！我們的調查中有超過70%的人說，他們過去一年曾經歷過這種情況──年齡三十歲以下的人比率更高出許多。

另一種情況是，你可能在衝突的情況中被要求選邊站。這對職場上的人向來就是問題，但近幾年來因為情勢更混沌、組織更複雜，以及負面的政治操作激增而愈常見。這在不確定的年代可能更難以避免，但身歷其境的人不會因為這句話而稍感安慰。你可能被要求做或不做不對的事，另一方對你工作表現的看法可能受到不利的影響。如果你很不幸，可能得罪所有人。在最糟的情況下，有人甚至發現自己因為身陷這種衝突而丟掉工作。

案例研究

卡拉在人資部工作，一位業務部的資深主管要求她負責一個特定的發展專案。卡拉的上司露薏絲不希望她（或她的其他同事）涉入這個專案：露薏絲想把專案攬到自己身上。她對她的團隊表明了她的企圖，不過，業務部的資深主管要卡拉接，並經常要求卡拉出席會議，雖然他知道露薏絲不允許。他有時候召喚卡拉到他辦公室，而不事先通知或解釋原因，只說「要談一談」，結果卻是所有相關人士都到場的專案會議。卡拉陷入左右為難──她應該告訴露薏絲詳細情況嗎？當卡拉告訴露薏絲後，遭到露薏絲的斥責。她被告誡不要回應他的電子郵件，不要接他的電話，當然不能參加會議。問題是這造成了不利的影響，不只是對發展專案，也對卡拉──和整個人資部──不利。最後卡拉選擇離開公司，因為她不知道如何解決這個問題，這牽涉的不只是一項專案，而是更大的問題。

另一個幾乎不可能避免的情況是，當你處在構矩陣式的組織結中，一定會收到衝突的指令，基本上就是你有兩個上司。

例如，一位可能負責區域業務，另一位則負責產品線，而你得同時對兩個上司負責。在矩陣結構工作的人常說受到兩方面的拉扯。他們抱怨，兩位上司都認為自己部門的工作比較重要，應該列為優先。

如果你發現自己左右為難，該怎麼做？首先是思考這是否真的有影響。由於這個問題很常見，許多人往往陷於天人交戰。這種情況可不可能適應？你想適應嗎？先決的條件是，你不會在過程中受到傷害。你必須當一個促成者──促成事情──而非抱怨者。決定事情的需求是什麼：誰是對的？思考權力的比重，和你屬於誰的職權管轄。然後你才能決定滿足不同要求的比重。

讓雙方都瞭解你的績效如何評量。在大多數組織中，每個人都有設定的目標。不過，這些目標經常與個人真正做什麼關係不大。你必須確定自己的目標很明確，能反映你的貢獻。當你被要求參與一項工作時，要確定你的目標也跟隨著改變，能夠反映這項工作。你必須與牽涉的各方討論──即使只是簡短的談話──與他們達成你應該參與什麼的共識。如果矛盾發生，你可以記錄下來，與你的上司（們）討論，澄清這種情況。

不過，設定目標可能還不夠，尤其是較大的問題往往不在特定的專案，而在與每日工作有關的意見不合。如果你發現自己處在這種情況，就必須很明確地決定你是站在哪一邊。決定在哪種情況下怎麼做最適宜。你可不可能採取兩面兼顧的方法？一旦你想好怎麼做，就必須向兩方提出這個問題。先嘗試面對面談，看能否達成協議。但如果問題仍未解決，你可能需要很謹慎而敏銳地把你對事情的瞭解寫下來。在一些情況下，你可能把副本寄給雙方，要求他們釐清你應該怎麼做。這在許多的案例不但不可能辦到，而且可能適得其反，讓情況火上添油。因此，卡拉自己坦言，她覺得解決辦法在於應付她的上司。

問題二：有人搶了你的功勞

別人有可能以許多方式搶走你在工作上的功勞。他們可能把名字列進你製作的報告，或低估你的貢獻，有時候甚至完全否定你的參與。或者他們可能把你的點子據為己有。更極端的例子就純粹是搶走你的工作成果。我們最近碰到一位有權進入團隊成員電子郵箱的經理，他不但監看個人郵件往來，還拷貝其中一些信件，同時竊取別人提出的構想。

這是一個很普遍發生的問題：近半數接受我們近日調查的人說，在過去一年來他們發生過有人搶他們工作成果的事。

案例研究

安祖兒為一家法律事務所工作，她花多年時間培養一家潛在客戶的關係，雖然至今尚未有委託案例。安祖兒曾向這家公司的法務部提案、送交相關資訊、密切注意該產業的最新發展，並與法務部主管定期喝咖啡。最後，安祖兒的辛苦有了結果，她的事務所成功地變成代表這家公司的多家法律事務所之一。另一個部門的合夥人曾參與最後的提案，但他卻搶了爭取到新業務的所有功勞。安祖兒不僅未因貢獻而獲得肯定，她在爭取新業務方面的考評還得到很差的評級，讓她在那一年的整體考績降了一級。

必須瞭解的一點是，如果別人因為你的工作而獲得肯定，這未必是不正當的。那可能是他們發揮了影響力：他們撒了創意的種子，並在幕後促成別人接受他們的建議，而別人並不知道那是誰的點子。所以他們認為自己也有所貢獻。或者，原因可能是組織性的運作方式：許多組織的文化特別凸顯主管的績效，部屬工作成果的榮耀都歸給主管。團隊要做所有跑腿工作被認為理所當然，但成果掛的卻是主管的名字。然而，當功勞毫無道理地被搶走時，你該怎麼做？

偶爾會碰到有人明目張膽地這麼做──很明顯地搶走你辛苦工作的功勞──絲毫不企圖掩飾這個事實。在這種情況下，最明智的做法是面對問題，以避免未來再度發生。

跟這個人談談，試著讓對話保持客觀和理性。指出發生了什麼事，而不要批評他們個人。在某些情況下，採取「明知故問」的態度可能有幫助：「我很驚訝怎麼會發生這種事，也許是我誤解了？」你是想喚醒他們的羞恥心，希望他們知所節制。但你的客觀必須能確保那個人很清楚你對他們行為的看法，並要他們保證不再發生。運用你解決問題的技術，與他們討論你們未來可以共同合作。

不過，較難處理的是行為本身並不明顯，而是較隱晦，而你無法確定他們的行為是故意的。在這種情況下，很有把握地質問那個人可能是不智之舉：你可能要來一場只是一探究竟的談話。有些人發現這種行為持續數個月、甚至數年之久，而他們一直無法確定那是對方蓄意的做法。這時候他們需要運用一套技巧來處理問題。增加各方面的溝通可能有幫助。藉定期告知與你共事的其他人，可以讓別人更難宣稱工作都是他們做的。但別以意氣之爭的方式做這件事，而要以想幫忙的方式提供資訊：「我們昨天談過後，我想讓你瞭解我們的團隊在做什麼，可能對你有幫助。」把訊息的副本寄給其他人，但這些人應該至少是相關人士！你也可以進一步表示，你已經把這種工作上的安排和協調制式化。