競爭是有價值的：不要免費奉送，讓別人付錢請你玩

文：亞當．布蘭登伯格、貝利．奈勒波夫

對誰有好處？──西塞羅（Cicero）

你想參加賽局嗎？這個問題的答案可不簡單，因為我們很容易誤判賽局的情勢。

接下來我們先講兩個真實故事，看看有人加入賽局會帶來怎樣的影響。第一個故事中新加入賽局的參與者一敗塗地，但第二個故事的主角卻賺了大錢，因為他很清楚自己進入賽局的舉動會對賽局造成什麼改變。你會從這二個故事學到寶貴的一課，也會知道要如何確保自己參與賽局一定有利可圖。

成為參與者

一般來說，進入賽局是有成本的。成本有可能很小，例如你只要打電話提供報價即可；但如果你需要向客戶做正式提案，成本就會高一點；如果你的目標是收購別人的公司，需要聘請顧問、律師和金融專家來估價和出價，又會再貴上一截；不過，如果你為了進入賽局還需要興建特殊用途的工廠，那才是真正的超級昂貴。荷蘭甜味劑公司（Holland Sweetener Company）在1980年代中期為了製造阿斯巴甜，就蓋了一座造價5000萬美元的工廠。

阿斯巴甜是一種低卡路里、高甜度的甜味劑。在美國，一般人比較不知道阿斯巴甜這個名字，但是都聽過孟山都（Monsanto）推出的「NutraSweet」品牌。健怡可口可樂與健怡百事可樂在1980年代推出後大受歡迎，背後的關鍵就是阿斯巴甜。對於想減少卡路里攝取的人來說，阿斯巴甜是上帝的福音。

NutraSweet在1985年賺進超過5億美元，毛利率高達七成。這麼高的利潤通常會吸引其他廠商加入競爭，但是NutraSweet有專利保護。不過，在專利到期後會發生什麼事呢？

阿斯巴甜是在無意間發現的。1965年，西爾公司（G. D. Searle & Co.）的科學家詹姆士•謝拉特（James Schlatter）在研發胃潰瘍藥物的時候，意外舔了自己的手指，嚐到一股甜味，他於是把兩種胺基酸的名字合在一起，造出「aspartame」（阿斯巴甜）這個字。阿斯巴甜的卡路里含量和等重的糖一樣，甜度卻是糖的180倍。

1970年，西爾公司取得阿斯巴甜的專利權，並向FDA申請作為食品添加劑。到了1981年7月，FDA才終於核准阿斯巴甜使用於乾燥產品，西爾公司立刻推出了以阿斯巴甜為主要成分的「怡口」（Equal）代糖包。又要再等到1983年7月，阿斯巴甜才獲准成為軟性飲料添加劑。由於FDA的申請許可拖了這麼久才下來，西爾公司只好想辦法延長專利權的期限，讓歐洲的專利權延到1987年，美國的延到1992年。

1985年，孟山都買下西爾公司，連帶取得阿斯巴甜的專利權。孟山都如今已是農業與化學產品的龍頭廠商，但是當它在1901年剛成立的時候，其實只想挑戰由德國廠商所壟斷的糖精市場。所以收購西爾公司對孟山都來說，就像回到初衷。

接下來的發展可說是因果循環。1986年，荷蘭甜味劑公司開始在荷蘭赫倫（Geleen）興建阿斯巴甜工廠，挑戰孟山都在阿斯巴甜市場的獨占地位。荷蘭甜味劑公司是兩家化學公司的合資企業，一家是日本的東曹公司（Tosoh Corporation），一家是荷蘭當地的帝斯曼公司（Dutch State Mines，縮寫為DSM）。這家合資企業的目標非常明確，就是要打破孟山都對阿斯巴甜的壟斷。製造阿斯巴甜的程序十分複雜，因此荷蘭甜味劑公司預期，在孟山都的專利權到期後，競爭廠商並不會蜂擁而至。

1987年，NutraSweet的歐洲專利權到期，荷蘭甜味劑公司開始進攻歐洲市場，孟山都則用超低價回應。在荷蘭甜味劑公司進入市場之前，阿斯巴甜的價格大約是每磅70美元；在它進入市場之後，價格跌到每磅20～30美元。荷蘭甜味劑公司因此虧損，為求生存，便向歐洲法院提告，結果法院向孟山都課徵反傾銷稅。

荷蘭甜味劑公司在歐洲一戰存活下來之後，就準備要搶奪真正的市場大餅。行銷暨銷售副總裁肯•杜利（Ken Dooley）表示：「（我們）很期待把戰場移到美國。」美國的飲料公司對此都表達熱烈歡迎，杜利還指出：「每家廠商都喜歡有至少兩家供應商。」

但是戰爭還沒開打就宣告結束。因為就在美國的專利權到期之前，可口可樂與百事可樂都跟孟山都簽訂了新的長期合約。好不容易阿斯巴甜的市場終於可以有競爭了，兩家可樂公司卻似乎沒有抓住機會，還是說，他們另有考量？

真相是，可口可樂與百事可樂都不想換掉NutraSweet。兩家公司對於1985年可口可樂推出「新可樂」改配方的悲劇，都記憶猶新，因此沒人願意率先把NutraSweet的商標從可樂罐上撤下來，免得讓消費者以為配方換了。此外，如果某家可樂公司換掉了NutraSweet，另一家肯定會把獨家使用NutraSweet當成賣點，畢竟NutraSweet已經是知名品牌，安全性與好味道都得到大眾認可。

這樣的成果並非偶然，要歸功於西爾公司與孟山都不惜投入大筆資金建立品牌認同。任何廠商只要同意百分之百使用NutraSweet，並在產品包裝放上NutraSweet顯眼的紅白色漩渦商標，就可以獲得最高四成的折扣，再加上NutraSweet無所不在的廣告當後盾。到了1986年，美國健怡可樂的飲用者有98％都認得這個漩渦商標。雖然其他牌子的阿斯巴甜嚐起來味道一模一樣，但是消費者不認得這些牌子，而且很可能會覺得他們品質比較差。

另一個不要換掉NutraSweet的理由是，孟山都擁有極大的成本優勢。孟山都已經花了10年的時間移動到學習曲線下方，降低了七成的製造成本，而荷蘭甜味劑公司還幾乎處在學習曲線的最上方。孟山都先前花那麼多錢建立品牌、打廣告並降低成本，可說是完全仿效聖經的教訓：在七個豐年裡聚斂糧食，為接下來的七個荒年預做準備。

可口可樂與百事可樂真正想要的，是用更優惠的價格取得NutraSweet。他們也的確做到了，新合約讓兩家可樂公司每年共省下2億美元。

這都是意料中的結果。讓我們比較一下孟山都在荷蘭甜味劑公司進入賽局前後的議價能力有何改變。原本孟山都極具優勢，因為市場上幾乎沒有NutraSweet的替代品；賽克拉美被禁用，糖精可能會致癌，NutraSweet是唯一安全、低卡又好喝的選擇，因此擁有極大的附加價值。在荷蘭甜味劑公司進入市場之後，NutraSweet的附加價值大幅下降；現在它的「競爭對手」已不再是糖精，而是別家公司的阿斯巴甜產品。孟山都如今只剩NutraSweet的品牌價值與成本優勢。

那荷蘭甜味劑公司呢？這家公司在進入賽局以後，大幅減損了NutraSweet的附加價值，讓可口可樂與百事可樂籌碼大增。因此，對荷蘭甜味劑公司來說，合理的做法是在進入賽局以前，先向兩家可樂公司要求一筆報酬，或事先談好一紙合約。不過，荷蘭甜味劑公司想在進入賽局後賺到錢還是難上加難，因為它既沒有品牌，製造成本又比NutraSweet高昂。荷蘭甜味劑公司沒有任何附加價值；它的加入不會讓餅變大，只會影響到分餅的方式。副總裁杜利說，所有的廠商都想要有至少兩家供應商，這話沒錯，但問題在於，廠商不一定會想和第二家供應商做生意。

可口可樂與百事可樂成功鼓勵新廠商進入賽局，降低了他們對NutraSweet的依賴。孟山都也成功建立了品牌認同與成本優勢，把專利到期、小品牌進場所帶來的負面效應降到最低。

荷蘭甜味劑公司則有點太急著加入賽局了。有它加入競爭可以幫可口可樂與百事可樂一年省下2億美元，但這兩家公司能回報什麼？從市場的角度來說，荷蘭甜味劑公司沒有附加價值，因此非常弱勢，但若是從「販售競爭」的角度來說，它卻極具優勢，甚至可以說是獨占。荷蘭甜味劑公司是可口可樂與百事可樂用來增加議價優勢的唯一籌碼。如果荷蘭甜味劑公司一開始就提出要求，或許兩家可樂公司都願意付錢請它扮演NutraSweet的競爭者，可惜它白白奉送了這個機會。在後面的〈付錢請我玩〉一節，我們會提供讓別人付錢請你加入賽局的各種方法。

不過，故事還沒完。由於兩家可樂公司都擔心，若荷蘭甜味劑公司退出賽局，他們又得回到NutraSweet一家獨占的局面，因此荷蘭甜味劑公司還是在困境中找到生路，向兩家可樂公司提出了「你付錢，我才留下來」的要求，也順利得到一紙合約。最後荷蘭甜味劑公司依約留下，甚至還擴張了產能。 

上面故事指出，有時候你能做的最大貢獻就是「創造競爭」，千萬不要白白送人。特別是有時候要創造競爭還非常花錢：荷蘭甜味劑公司花了數百萬美元興建工廠。競爭太有價值，創造競爭的代價也太大，你最好要先確定能得到報酬，才加入賽局。下一個故事裡的主角就非常瞭解這個概念。

電話接招

時間回到1989年6月，當時美國的手機產業正在經歷快速整合，而39歲的克雷格•麥考（Craig McCaw）開價想要買下LIN廣播公司（LIN Broadcasting Corporation）。五年前，聯邦通訊委員會將全國區分成306個市場，每個市場核發兩張手機業者執照，一張保留給地方性的電話公司，另一張則用抽籤的方式決定。麥考四處奔走，從各家抽中籤的公司買下執照，到目前為止，他手上的執照已經涵蓋了5000萬個潛在用戶，用業界術語來講，那是5000萬個「POP」。

麥考的公司在當時已經是產業龍頭，但如果能買下LIN廣播公司的1800萬個POP，他將會得到幾個大城市的特許權，可以趁機進入全國性的手機事業。這是他最好的機會，可能也是唯一的機會；LIN擁有紐約、洛杉磯、費城、休士頓、達拉斯的手機業者執照，不買不行。麥考已經握有LIN的9.4％股權，現在他想要買下其餘的部分。

麥考有願景，也顯露出願意豪賭一把的雄心壯志。他為了買下各地的執照，已經負債累累。然而直到1989年的年中，在他的5000萬個POP當中只有25萬名付費用戶──換算起來是0.5％的普及率。不過，麥考一點也不悲觀，他相信手機市場的潛在利潤非常可觀。

於是麥考出價以現金每股120美元收購LIN，總計是58億5000萬美元。他的出價導致LIN的股價立刻飆升，從103.5美元上漲到129.5美元，顯然市場預期他還會有更多動作。麥考的出價有個附帶條件，他要求LIN必須取消自己的「毒藥丸」反併購條款（poison pill），但是LIN拒絕了。（譯注：「毒藥丸」是企業預防自己被惡意併購的方法，若對手取得一定數量的股份，我方原本的股東可以用低價購股，稀釋對手的持股比例，讓他知難而退。）執行長唐納•佩爾斯（Donald Pels）一向討厭麥考，麥考也顯然不喜歡佩爾斯；如果麥考收購成功，佩爾斯的工作大概就不保了。LIN的敵意與毒藥丸條款讓麥考把出價降低到110美元。

LIN決定轉而尋求其他出價者。據說好幾家小貝爾公司（Baby Bells，譯注：貝爾電信公司分家後的區域性公司）都有興趣，例如南方貝爾（BellSouth）擁有龐大財務資源，也制定了收購手機業務的策略方向，似乎是最有可能回應LIN的企業。LIN在洛杉磯與休士頓的特許權也可以與南方貝爾在這兩地的既有事業互補，兩家公司加在一起總共有4600萬個POP，只差400萬就可以追上麥考的5000萬—雖然還稱不上是全國規模，但已經足夠對麥考的龍頭地位帶來巨大威脅。

對南方貝爾來說，競價要贏過麥考的機率很低。根據麥考的預測，到了2000年將會有15％的美國人使用手機，換算起來一個POP大概值420美元；但是小貝爾們認為手機普及率只會有10％，因此每個POP只值280美元。在南方貝爾和麥考之間，大家都認為麥考會得標。

麥考還有另一個出高價的誘因，只要POP的市場價值提升，就可以讓他擁有的5000萬個POP變得更值錢。另一方面，對南方貝爾來說，參與這場賽局的成本很高，律師和投資銀行的費用可能會超過2000萬美元，公司高層主管也會因此分心，影響到本業。除此之外，競標要是輸了（輸掉的機會很大），南方貝爾會顏面掃地，往後其他廠商就不會再把南方貝爾當成是志在必得的競價者。

即使如此，南方貝爾還是願意用合理的價格收購LIN。但問題就出在只要南方貝爾加入賽局，就勢必會引發一場競價大戰，到最後LIN的成交價就不可能合理。南方貝爾知道，只有一個出價者會贏，如果贏家真的是麥考，那麼南方貝爾希望能為白忙一場得到補償。

因此，南方貝爾開出了以下條件：如果競價失敗，LIN必須付給南方貝爾5400萬美元的「安慰金」，外加補貼競價過程的必要開銷，以1500萬美元為上限。LIN同意了這些條件，南方貝爾依約出價，市場分析師估算它提出的價格大約是每股105～112美元。

如同預期，麥考並沒有放棄，提出了更高的價碼，大約是每股112～118美元。於是LIN又回過頭要南方貝爾提高出價，南方貝爾也再次要求「出場費」。LIN將補貼金額的上限提高到2500萬美元，南方貝爾也開出新價碼，大約是每股115～125美元。

麥考又再次提高出價，每股124～138美元，然後為求得標又多加了一點錢。他同時也付給南方貝爾2250萬美元，要求對方退出賽局。以最終價格來算，LIN的市值達到63～67億美元，而LIN的執行長佩爾斯也發現，他的股票選擇權價值已超過1億美元，於是歡天喜地和麥考完成交易。

在這場收購賽局中，每位參與者的表現如何？在南方貝爾第一次出價的前一天，LIN的股價是105.5美元，等到南方貝爾退出時，股價已是122.25美元，每股整整上揚了16.75美元，讓LIN的市值大增了10億美元，也就是說，LIN的股東們賺到了10億。相較之下，付給南方貝爾的5400萬和額外的競價補貼就根本不算什麼。

麥考成功得到他想要的全美手機網絡，然後把它賣給AT&T，變成億萬富翁。至於南方貝爾，則是先因為加入賽局拿到錢，後來退出賽局又拿到錢，用劣勢換來了7650萬美元，連參與競價的費用也有人買單。南方貝爾顯然非常瞭解，即使你無法用正常的方式賺錢，還是可以讓別人付你錢，由你來幫他改變賽局。

回頭來看，我們想問幾個問題。首先，為什麼南方貝爾只要求5400萬的安慰金，而不是10億？有可能是因為如果南方貝爾太貪心，LIN就會改找其他的小貝爾公司來競價。此外，就算LIN真的同意付給南方貝爾更多安慰金，風險也很大，因為LIN的股價可能會被炒得太高，到最後其他人都買不起，導致法院認定收購的買賣雙方有「鎖定協議」（lockup），進而判決LIN承諾給南方貝爾的出場費無效，這樣一來南方貝爾就什麼都得不到了。（譯注：鎖定協議是被收購的公司與特定買主事先達成協議，讓對方得以優先取得股份。）

再者，為什麼麥考要付錢讓南方貝爾退出？因為他無法確定南方貝爾會不會自己退出，或者就算退出，也不知道時間是早是晚。早點退出當然比較好，麥考不希望拖下去又有其他競標廠商出現。麥考手下的一位資深主管指出：「我們推了南方貝爾一把，讓它只拿2600萬就走人。」

麥考付錢讓南方貝爾退出的做法引人側目，但是完全合法。美國的反托拉斯法一般禁止競標者付錢讓對手退出賽局，然而，當收購對象是公開上市公司時不在此限，因為這是證券法的管轄範圍，而證券法的位階高過反托拉斯法。證券法並不禁止「退場費」，只要求資訊必須公開透明。背後的邏輯是，允許退場費可以鼓勵比較弱勢的競標者加入賽局，進而推升股價。但另一方面來說，在已有多位競標者參與競價的情況下，即將被收購的公司的股東當然會想禁止退場費。不過我們不可能又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，所以證劵法並未禁止退場費。

儘管如此，LIN還是可以要求在南方貝爾的合約裡加上禁止收取退場費的條款，但它為什麼沒有這樣做？或許LIN根本沒有想到這一招，但說也奇怪，如果LIN能想到要付錢請南方貝爾加入競價，應該也能想到有人會願意付錢請南方貝爾退出。這局面原本是可以預防的。 

有機會進入賽局的參與者千萬要問自己：「（我的加入）對誰有好處？」荷蘭甜味劑不懂西塞羅這句話的重要性，但是南方貝爾懂。

讓我們把這兩個故事的教訓應用到一個常見的商業情境。

付錢請我玩

電話響了，對方說想和你合作，他不滿意目前的供應商，希望你報個價。他是一個大客戶，已經和你的競爭對手合作過一段時間。這下子機會來了。

你會怎麼做呢？首先你告訴對方，要晚點才能回覆報價。接著你再問他一些細節問題，好多瞭解應該如何開價。你放下電話，召集團隊開會，討論出一個價碼。你知道，儘管對方在電話裡很客氣，但不表示他一定會把生意給你，所以你想盡力爭取，讓價格多一點競爭力。

你其實懷疑客戶只是在利用你，好讓他從目前的供應商那裡取得更好的價錢。但遊戲就是這樣玩的，不是嗎？如果你不報價，就不可能得到這筆生意，甚至可能被認為是愛理不理，影響到以後做生意的機會。況且你要怎麼向老闆解釋你錯過了這次機會，特別是客戶最後如果真的換了供應商？

不報價似乎只有缺點，報價才能帶來機會，於是你報了一個很低的價格，客戶感謝你的出價，答應會告訴你結果，最後卻沒有下文。

你還能怎麼做？你的報價當然可以更低，但無法保證會有更好的結果。這不是真正的解決之道。

一個很基本的問題是，你報出去的低價，只會幫客戶從其他供應商那裡得到更低的價格。結果通常是客戶過得更好，你卻得不到任何好處。

人似乎生來就有免費提供競爭的衝動，畢竟這是生意人的本分。「你想要一個報價？好啊，我就給你一個報價。」不管是包商、建築師、除蟲消毒公司，所有的企業都會報價，所以荷蘭甜味劑公司與諾福克南方也只是做了同樣的事，但是南方貝爾沒有隨波逐流──至少它不是免費報價。

這裡有一個重點，你的報價對客戶來說有多重要？如果很重要，你報價之前就要確保可以得到相應的報酬。如果不太重要，你得到這筆生意的機會也不會太高，賺到錢的機會更小，要不要報價都得重新考慮。

要客戶付錢你才報價，理論上聽起來很美好，但實際上呢？大家都想和南方貝爾一樣，競價輸了還可以拿到7650萬美元，但是這種情況實在少見。大多數客戶聽到這種提議，不是笑你異想天開，就是對你破口大罵。

要別人直接付現金請你加入賽局，既傷感情又不太聰明。還好有其他辦法可以讓別人付錢請你玩，例如要求對方負擔競標所需的開銷，或是分攤前期的資本投入（如蓋工廠的成本），或要求一份簽好字的銷售合約。此外，你可以考慮在合約裡加入「最後決定條款」（last-look provision）：只要你願意提供市場上最好的價格，對方就必須把生意交給你。

你也可以要求對方提供更多的業務資訊，讓你更瞭解相關細節，增加贏得客戶的機會。這是和客戶建立關係的第一步。

你還可以要求進一步洽談生意，這是見到對方資深主管的好機會。你的參與可以帶來價值，所以要想辦法見到能夠明白你的價值的人，而不是一心只想拿到最低價的人。你也可以要求客戶，讓你順便也替其他業務報個價。

最後你還可以化主動為被動，不要直接報價，而是改問客戶什麼樣的價格他才會給你這筆生意。讓客戶提出寫好價格並簽了字的合約，由你決定要不要簽；如果你簽了，客戶就一定得把生意交給你，這樣就能確保客戶不是把你當成競價工具。汽車業務員很懂這一套，都不主動報價，而是反問你想花多少錢買車，聽到答案之後才說：「我很願意用這個價錢賣給你，但是必須先得到主管的批准。」他們還會要你先簽好合約才往上呈報。業務員知道這樣才有機會做成買賣，而不是又陷入另一輪的討價還價。

就算你運用了這些策略，還是有可能無功而返，決定不參加賽局。但是這個結果並沒有那麼糟，搞不好你原本參與賽局的想法才是錯的。報價並非永遠是有利無弊。

要求拿到報酬才參加賽局的七種方法

1. 要求對方分攤參與競標的開銷、前期的資本投入或其他進入賽局所需的成本。
2. 要求一份簽好字的銷售合約。
3. 要求簽訂「最後決定條款」。
4. 要求更多業務資訊。
5. 要求見到會重視你參與競價的人，並跟他洽談。
6. 除了目前洽談中的業務，也要求為其他的業務報價。
7. 反過來要求客戶提出一個他願意接受的價格。
   其實直接要求現金也不錯。

書籍介紹：

競合策略—商業運作的真實力量（二十周年經典版）

本書於1996年首度出版，旋即引爆討論熱潮，榮登《紐約時報》與《商業週刊》暢銷書排行榜，時至今日仍名列哈佛、耶魯、MIT等頂尖大學商學院的必讀書單。

書中剖析的40個商業案例，多數發生在個人電腦與網際網路興起的資訊革命年代，對比今日行動網路、電子商務、大數據與物聯網的崛起和普及，《競合策略》將引導你在技術不斷革新的企業環境中，在人與人、廠商與廠商的競合之間，迅速開創商業新機會。

作者介紹：

亞當．布蘭登伯格　Adam M. Brandenburger

紐約大學史騰商學院講座教授、劍橋大學經濟學博士，過去任教於哈佛大學商學院並取得終身教職。曾與富達投資銀行、IBM、默克藥廠等企業組織合作，將研究成果應用於實務。

貝利．奈勒波夫　Barry J. Nalebuff

耶魯大學管理學院講座教授、牛津大學經濟學博士，同時在美國運通、奇異公司、花旗銀行、麥肯錫顧問公司、Google、力拓集團等多家跨國公司擔任顧問。曾運用賽局理論為美國聯邦通訊委員會設計「個人通訊頻譜拍賣」，並為 NBA球團與球員間的薪資談判提供顧問諮詢。

責任編輯：楊士範
核稿編輯：林佳賢