看清商場戰略的迷霧:有時候廠商降價不是為了打價格戰

看清商場戰略的迷霧:有時候廠商降價不是為了打價格戰
Photo Credit: Activedia CC0
我們想讓你知道的是

你要說服顧客和供應商也是同樣道理。你的戰術是做出令人信服的舉動,證明你貨真價實,其他打腫臉充胖子的冒充者不可能或不願意採取跟你一樣的行動。這就是為什麼向人展示實力是有意義的,而且還能成功改變別人的認知。

唸給你聽
powered by Cyberon

文:亞當.布蘭登伯格、貝利.奈勒波夫

通過可信度測試

商業上也有類似孔雀展示尾巴的行為,一般都是用昂貴的方式影響別人對你的地位和未來動向的認知。《紐約郵報》的發行人梅鐸比任何人都懂這個道理,也成功在眾人面前演過一齣好戲。

紙老虎

1994年夏天,《紐約郵報》將紐約史坦頓島報攤上的報紙售價降到25美分,以此測試市場反應,結果顯示成效良好。《紐約郵報》的主要對手《每日新聞》隨即作出非比尋常的回應,把自家報紙的售價從40美分調漲到50美分。正如《紐約時報》所下的評論,《每日新聞》好像在挑釁,看《紐約郵報》敢不敢在紐約市全面降價。

實際上的局勢遠比《紐約時報》想的複雜許多。《紐約郵報》在降價到25美分之前,曾經漲價到50美分,當時《每日新聞》把價格維持在40美分不動,趁機開始搶市場,讓《紐約郵報》失去不少訂戶,廣告收入也隨之下降。《紐約郵報》認為這種情況無法持久,但《每日新聞》似乎不覺得有什麼問題,或至少假裝沒有問題。《每日新聞》顯然以為《紐約郵報》會繼續保持貴10美分的價格,不會對自己趁機挖訂戶的行為展開反擊。

因此,《紐約郵報》必須想辦法向《每日新聞》展示實力,讓對方知道它擁有足夠財力,必要時可以展開報復性的價格戰。讓對手信服的最好方法就是打一場價格戰,只是這樣做可能得不償失。《紐約郵報》想在不必付出慘烈代價的情況下,說服《每日新聞》改弦易轍,所以它該怎麼做?

《紐約郵報》開始展示實力,將史坦頓島的報紙售價降到25美分,然後,銷量上升了,《每日新聞》也發現自家讀者願意為了省15美分而改看別家報紙。現在事態很明顯,萬一《紐約郵報》決定在紐約市全面降價,《每日新聞》就慘了。

《紐約郵報》顯然有開啟價格戰的決心,藉由在史坦頓島降價,充分展現出有足夠資金可以吸收降價帶來的衝擊。這個舉動還透露出更深一層的訊息。任何降價(即使是有限度的降價)都有風險,可能無意間就引發全面性的價格戰,而《紐約郵報》在史坦頓島降價,等於是昭告天下,自己有意願也有能力承擔這個風險。《紐約郵報》無疑是在玩邊緣策略,表明很樂意和對手一較高下。

如果《每日新聞》對《紐約郵報》的決心有所懷疑,它只要看看倫敦的戰局就會改變想法。梅鐸的《泰晤士報》與康納•布萊克(Conrad Black)的《每日電訊報》全面開戰,在1993年9月,《泰晤士報》從45便士降價到30便士,《每日電訊報》不得不跟進,最後導致利潤大減。

《紐約郵報》在史坦頓島的行動並非虛張聲勢。當賽局的迷霧散去,《每日新聞》看清局勢,最後將價格從40美分調漲到50美分。

只剩《紐約時報》還在霧裡看花。

梅鐸不是真的想把報紙價格降到25美分,他也不認為《每日新聞》會死守40美分的價格,眼睜睜看著《紐約郵報》低價搶客。史坦頓島的降價活動只是一種戰術,目的是逼《每日新聞》漲價!等雙方價格都漲到同樣水準後,《紐約郵報》不會再流失訂戶,而兩家報紙的獲利也會變得比以前高。

《紐約郵報》當初率先將價格漲到50美分,但是《每日新聞》貪心不跟進,於是梅鐸想辦法點醒對方。所以《每日新聞》漲價完全不是為了挑釁,而是讓雙方免於價格戰。

這個故事的教訓是,想建立可信度就要付出代價,你必須說到做到。梅鐸在史坦頓島砸錢證明自己的決心,即使知道戰況可能一發不可收拾,還是願意投入更多資金,向世人證明他是認真的。

你要說服顧客和供應商也是同樣道理。你的戰術是做出令人信服的舉動,證明你貨真價實,其他打腫臉充胖子的冒充者不可能或不願意採取跟你一樣的行動。這就是為什麼向人展示實力是有意義的,而且還能成功改變別人的認知。 

自掏腰包才是保證

聯邦快遞號稱可以「準時快遞全球」,而且真的很少出錯。不過精確一點來說,聯邦快遞並非每次使命必達,而是「幾乎」每次使命必達。在這些罕見的失誤發生時,聯邦快遞會退還費用給顧客。但是你只要想一想顧客當初為什麼會找聯邦快遞,就知道退費通常無法彌補延誤送達的損失,根本算不上補償。聯邦快遞應該提出保證,只要包裹沒有準時送達就賠償顧客200美元。

由於聯邦快遞很少出錯,提出慷慨保證的代價其實很小。相反的,沒有提出這類保證才會讓聯邦快遞付出真正的代價,因為錯失機會向顧客強調自己的服務比郵局快遞好。

假設郵局快遞成功送達的機率是99%,而聯邦快遞的成功率是99.9%,乍看之下兩者的表現沒差多少,只有不到1%的差距,但是反過來看的話,郵局有1%的失敗率,而聯邦快遞只有0.1%,也就是聯邦快遞避免出錯的能力比郵局好上10倍。

如果聯邦快遞能提出保證,只要包裹延遲送達就賠償顧客200美元,平均每件包裹的成本會多出20美分,也就是200美元乘以0.1%的機率。郵局如果提供相同保證,成本會是聯邦快遞的10倍,也就是平均每件包裹的成本多2美元。

聯邦快遞的隔夜送達服務比郵局貴很多,雙方的收費分別是13美元和10.75美元。要是聯邦快遞提供200美元的賠償保證,郵局根本無力跟進,它很難吸收多出來的2美元成本。如果郵局把多出來的成本轉嫁到顧客身上,又會失去價格優勢,而價格是郵局原本唯一的優勢。

聯邦快遞最合理的保證賠償金額是多少?需要提到比200美元還高嗎?如果賠償金額太高,可能造成有心人士來惡搞,寧願要賠償金也不要自己的包裹。如此一來,聯邦快遞員的人身安全可能就有危險。聯邦快遞的賠償金額要高到讓顧客相信它有賠償的誠意,但也不能太高,免得大家以後叫快遞的真正目的都不是要送包裹了。 

只要你提供的是第一流的服務,就有能力和義務提供第一流的保證。提供保證是一種戰術,能夠有效讓顧客知道你的服務有多好。那些服務品質比不上你的競爭者很難提供和你一樣的保證,所以你能從競爭者中脫穎而出。同樣道理,如果你無法提供保證,就錯失告訴顧客你的服務比較好的機會。

提供保證還有其他幾個好處。首先,它可以讓全公司致力於提高服務品質,因為如果出了紕漏,就得賠錢給顧客。再來,提供保證也可以讓你在服務系統出錯時收到警訊,瞭解哪個環節出了問題。大部分顧客不會花時間告訴你他們對服務不滿意,頂多跟朋友抱怨批評,然後從此不再上門光顧。

但是假如你提供賠償,顧客就有誘因說明問題出在哪哩,你才有機會馬上修正錯誤。此外,提供保證也讓你得到向顧客道歉的機會,並透過補償方案展現你的誠意。每次顧客因為你出錯而生氣的時候,也是最容易失去這個顧客的時候,但是你的服務保證會及時提醒你記得要向對方致歉。

當你推出新產品的時候,也是說服顧客你的品質一流的大好時機。你可以提供品質保證,也可以推出新商品特價或免費試用活動,讓顧客花點小錢進行體驗,看看他們是否喜歡這項產品。舉辦這類活動也表示你對自家產品有信心,相信顧客一定會喜歡,在試用後願意用正常價格繼續購買使用。

另一種方法則是砸大錢打廣告。打廣告的難處是你不只要吸引大眾的目光,還必須讓大家相信你所言不虛。吉列公司(Gillette)在1990年推出Sensor刮鬍刀的時候,這兩點都成功做到了。當時Sensor刮鬍刀是一項突破性的新產品,但吉列最大的問題是要讓消費者相信這件事,因為產品有多好並不是廠商自己說了算。

吉列為了吹散消費者心中的迷霧,安排讓新產品轟轟烈烈上市,密集打廣告介紹Sensor刮鬍刀的技術。更重要的是,這種緊鑼密鼓的宣傳讓大家開始覺得:「他們真的花很多錢推出這項產品,一定非常有信心,我應該試一試。」消費者想的沒錯,吉列還真的花了1億美元做行銷。要不是深信消費者在試用後一定會改用Sensor刮鬍刀,吉列絕不可能這麼大手筆。吉列也的確壓對寶了,大家都喜歡這項新產品,它讓吉列在全球的刮鬍刀銷售量暴增七成。

銀行、顧問與其他專業公司設立新的營運據點,都很願意花錢打造奢華的辦公室。同理,MBA學生去面試工作時,通常會穿上最好的行頭。如果你覺得別人無法看出你的服務價值,或是不想雇用你,就不會做這種投資。無論是砸錢做大廣告、裝潢辦公室或是治裝,「燒錢」都是彰顯你對產品或服務很有自信的做法。

失敗的可信度測試

不管是有意無意,你所做的每件事都會傳遞一些訊息給別人;同樣道理,你沒做的每件事也都在傳遞訊息。

在〈銀斑駒〉(Silver Blaze)這篇偵探故事裡,有人請福爾摩斯調查一宗神祕失蹤案。威賽克斯盃開賽前幾天,最被看好的賽馬不見了,顯然有人偷偷跑進馬廄,帶走了這匹馬。但到底是誰做的?這個人又是如何避開馬廄的看門狗?

格雷戈里警長:還有什麼需要我留意的地方嗎?
福爾摩斯:當天晚上狗的表現很奇怪。
格雷戈里警長:當天晚上狗什麼都沒做啊。
福爾摩斯:這就是奇怪的地方。

福爾摩斯因此推斷犯人一定是看門狗熟悉的人。事實上,犯人就是那匹賽馬的訓練師。

你可以從發生過的事情取得資訊,也可以像福爾摩斯一樣,從沒有發生過的事情挖掘資訊。你必須學會聆聽你沒聽到的事,找出隱藏其中的玄機。

不吠的狗

一家大型製造公司想在美國的一個小鎮興建有毒廢棄物的回收處理廠,於是向當地居民說明整個計畫。公司提出三大保證:創造當地亟需的工作機會,出資改善當地學校,並興建百分之百安全的工廠。

小鎮居民並沒有被說服。萬一回收處理廠有害健康怎麼辦?小鎮的經濟本來就不好,要是又出事了只會雪上加霜,房地產價格會愈跌愈慘,到時候大家就算想搬走也沒錢搬家了。光是當地居民會這樣「想」,就已經是個問題。在人心惶惶的情況下,大家可能會立刻賣掉房子,造成房地產價格一路下跌。因為只要房價明天有下跌的風險,它今天就會開始跌。

有一個辦法可以解決眼前的困境。如果製造公司所言不假,當地的房地產價格就不太可能下跌,情況甚至還會反過來,因為只要就業機會變多、學校教育改善,房地產價格幾乎一定上漲。因此製造公司應該向居民保證,如果房地產價格真的下跌,公司會給予補償。它可以在工廠興建之前,先找估價師為不動產鑑定價值,然後宣布五年內公司都願意用目前的估價買下居民的房子。

長達五年的保證應該足以打消居民在安全上的所有疑慮。不僅如此,增加就業與投資社區都會讓房地產價值上升,當地居民一旦充分體認這點,就不會讓製造公司用先前的估價買下自己的房子。這項保證最終不會真的花到公司半毛錢。

可惜公司的管理階層拒絕了這種做法,他們私下回應說:「我們不能這麼做,這可會損失一大筆錢啊。大家都會利用我們的保證跑來佔便宜。」你應該不難瞭解這家製造公司為何無法取信當地居民了。「拒絕提供保證」透露了許多訊息,如果連你都不願意為自己的承諾下注,其他人又怎麼會相信你? 

如何讓自己顯得可信,又如何確認別人可信?以下我們總結了幾個方法:

可信度測試

1. 如果你有能力做到,就用實際行動證明:

  • 接受按績效計酬的合約。
  • 提供保證。
  • 提供免費試用。
  • 打廣告。

2. 你沒做的事也會傳遞訊息。

3. 要求其他人證明自己可信:

  • 提出按績效計酬的合約。
  • 要求得到保證。
  • 要求免費試用。 

書籍介紹:

競合策略—商業運作的真實力量(二十周年經典版)

本書於1996年首度出版,旋即引爆討論熱潮,榮登《紐約時報》與《商業週刊》暢銷書排行榜,時至今日仍名列哈佛、耶魯、MIT等頂尖大學商學院的必讀書單。

書中剖析的40個商業案例,多數發生在個人電腦與網際網路興起的資訊革命年代,對比今日行動網路、電子商務、大數據與物聯網的崛起和普及,《競合策略》將引導你在技術不斷革新的企業環境中,在人與人、廠商與廠商的競合之間,迅速開創商業新機會。

作者介紹:

亞當.布蘭登伯格 Adam M. Brandenburger

紐約大學史騰商學院講座教授、劍橋大學經濟學博士,過去任教於哈佛大學商學院並取得終身教職。曾與富達投資銀行、IBM、默克藥廠等企業組織合作,將研究成果應用於實務。

貝利.奈勒波夫 Barry J. Nalebuff

耶魯大學管理學院講座教授、牛津大學經濟學博士,同時在美國運通、奇異公司、花旗銀行、麥肯錫顧問公司、Google、力拓集團等多家跨國公司擔任顧問。曾運用賽局理論為美國聯邦通訊委員會設計「個人通訊頻譜拍賣」,並為 NBA球團與球員間的薪資談判提供顧問諮詢。

責任編輯:楊士範
核稿編輯:林佳賢