Google人資長:主管別害怕放下權力!讓員工當老闆,才能釋放他們的創造力

Google人資長:主管別害怕放下權力!讓員工當老闆,才能釋放他們的創造力
Photo Credit: Carlos Luna@Flickr CC BY 2.0

我們想讓你知道的是

企業費盡千辛萬苦網羅人才,卻又限制他們的能力,不讓他們在職責外多發揮,難道不奇怪嗎?

文:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock),Google現任資深人資長

主管不是壞人,但面對權力帶來的便利與好處,難免都會動心。話雖如此,企業會有階級制度,不能只怪主管,而要杜絕階級制度,也不能只靠他們。員工自己也常是階級制度的幫兇。

Google希望大家不要把自己當成員工,要有「我也是老闆」的思維與作為。而想營造一個大規模賦權的工作環境,必須多管齊下,不能只靠顛覆傳統的召募與晉升制度。為了降低人性喜歡劃分階級的傾向,Google努力避開會讓人聯想到權威與地位的事物。

舉個很實際的例子,Google的人事結構大致可分四層,包括:個別貢獻者、主管、總監(亦即主管的主管)、高階主管。一直擔任個別貢獻者的技術類員工,另有一套升遷制度。員工能否晉升,取決於他的工作範圍、影響力、領導力。大家當然會在乎能否晉升,但要坐到總監或高階主管的位置,是了不得的大事。

Google規模還不大時,訂出兩種不同層級的總監,資淺者稱為工程總監(Director, Engineering),資深者稱為工程部門總監(Engineering Director),結果光是頭銜這一點小差異,大家就自動把焦點放在地位誰高誰低。我們最後不再分出兩者界線。

老實說,隨著營運規模漸增,我們發現愈來愈難避免大家在頭銜上玩花樣。以前我們絕對禁止頭銜裡有「全球」或「策略」等字眼,如今又有捲土重來的跡象。禁用「全球」,因為這個字眼不但多餘,而且自我膨脹。現在每份工作不都應該放眼全球嗎?如果不是,才需要特別標示。「策略」這個詞也有拉抬地位之嫌,孫子和亞歷山大大帝才真正稱得上是策略家。我自己當過所謂的策略顧問多年,我的心得是,頭銜擺進「策略」兩個字,絕對會吸引很多人應徵,但工作內容不會因此變得更高級。新人錄取的職銜雖然經過審核,但我們卻沒能持續檢查員工資料庫,找出他們日後自訂的頭銜。只希望在我們的努力下,Google人對頭銜的重視低於其他企業。

除了頭銜之外,Google也打破其他強化階級的事物。即便是再資深的高階主管,他的福利、津貼、資源,也跟新人一模一樣,高階主管沒有專屬的餐廳、停車位、退休金等。我們2011年推出遞延報酬計畫,正式名稱為「Google管理投資基金」(Google Managed Investment Fund),讓每位Google人都有機會把紅利獎金交給財務部投資,顛覆了多數企業只提供給資深高階主管的做法。再跟歐洲企業比較,他們的高階主管通常有汽車津貼可拿,Google則是人人皆有。津貼總成本並沒有增加,因為我們限制了資深人員的津貼額度。這麼做難免會有人不滿,但對Google而言,打破階級比遵循業界做法更重要。

工作環境要打破階級制度,必須讓大家隨時隨地都看得到,否則最後依舊難敵人性。正因如此,皮歇特才不穿西裝帶公事包,每次看到他,總是牛仔褲搭橘色背包。他是Google的財務長沒錯,一邊要找預算,讓公司能繼續執行大膽創新的計畫,一邊還得想方設法幫公司掌控財務。但他同時也是和藹可親的平凡人,騎著自行車在園區裡穿梭,等於是向大家說,即使是最資深的高階主管,也跟大家沒兩樣。

給員工權力,才能釋放員工的創造力

有人會說,大規模賦權會導致企業出現無政府狀態,每個人的意見都很重要,會造成事情窒礙難行,進而形成萬人可反對、沒人可決定的工作環境。追根究柢,企業的大小事務都需要有決策者。大規模賦權如果做得好,並不是人人無異議,而是大家以數據為依歸積極討論,讓最好的構想能夠浮出檯面,最後有了決定後,反對者就算不認同,也能了解事情的來龍去脈,尊重這項決定背後的理由。

讓員工當家作主,通常都能奏效。如果得不出結果,還有一條簡單原則:把問題提交到上一層,提出具體事實。如果他們不能決定,就再往上升一級。一直陷入僵局的問題,最終會由佩吉拍板定案。

之前都在講主管不應該戀棧權力,現在又說問題要有人定奪,似乎自打嘴巴。其實不然,決策過程有必要分出階級高低,才能夠打破僵局,這也是管理層最重要的職責之一。主管犯的錯,在於管太多。亞洲開發銀行的塞拉特(Olivier Serrat)寫道:「凡事都管等於管理不善……有些人大小事情都管,深怕組織績效不彰。主管步步下指導棋,一方面有種當家作主(或大家需要我)的錯覺,透露自己缺乏安全感,一方面也顯示他們對員工的能力沒有信心,認為同仁無法順利完成工作,無法交付工作給員工,即使員工說會負責到底,卻又中途叫他別做。」

決策權應該交給組織機構的基層。塞拉特進一步說明,只有遇到「在同樣的數據與資訊之下」,資深主管會做出跟大家不一樣的決定時,才有必要把問題向上提報。

要釋放員工的創造力,企業不需要具備Google的規模或分析運算能力。身為主管,最能向團隊表明他在乎大家意見的方式,就是放棄地位象徵。

這些措施累積起來,員工更快樂,便能激發出更好的構想。要知道,你對別人有什麼期許,無論是高是低,他們通常不會辜負你。設定具體而有難度的目標(如達到九成以上的準確率),激勵更勝於含糊的加油或降低期望(如盡力就好),也更能激發優異表現。因此,對員工應該抱持高度期待。


猜你喜歡


《錢都》品牌轉型學:導入數位化工具 起手NUEIP企業管理

《錢都》品牌轉型學:導入數位化工具 起手NUEIP企業管理
photo credit:人易科技

我們想讓你知道的是

錢都餐飲導入NUEIP的人資系統,讓各店長有機會展現自身更有價值與影響力的一面,也間接帶動各店彼此的目標達成士氣,讓品牌更有價值。

每天用餐時段一到,橘底白字的店面內,一個個小火鍋上桌,全家人的歡笑聲伴隨著鍋內沸騰的泡泡不斷冒出,這是錢都餐飲旗下老字號火鍋品牌「錢都日式涮涮鍋」的日常。從 1997 年創立至今,目前全台已擁有72間分店、來客數年破千萬,卻依然堅持使用精心熬煮 96 小時後的大骨高湯,並加入柴魚、昆布等食材增添其風味使湯頭更有層次,讓許多老饕顧客每每都感受到錢都令人難以忘懷的餐飲體驗。

而面對時代的變動,錢都近年來也持續推動品牌革新,翻新原有店面改裝成更符合年輕人風格的日系二代店,並積極計畫拓展店面,透過導入數位化工具,當輔助訓練大量儲備幹部與培訓人才時,能夠更加有效率。

NUEIP雲端人資包辦行政庶務,錢都店長安心放眼未來

image3
photo credit:人易科技/錢都
導入NUEIP讓店長們更有時間專注於達成公司營運績效。

錢都餐飲人資主任周芮昕表示,初期原本公司使用紙本打卡鐘,以全人工方式做薪資計算與審核。每個月月底,各店店長們都需要加班計算員工出缺勤與薪水,才能趕得及1號中午之前,讓物流車將紙卡載回總公司。接下來,總公司需加派人力逐張、逐行的人工登打進電腦,同時主管單位還會抽樣檢核正確性,前前後後繁複作業總需花上一週時間,而72間門店店長加上總公司登打與檢核的人力,更是可觀的成本。

「人工計薪誤差高、效率低,換算下來,NUEIP 幫我們幾乎節省了78%的時間與95%的人力成本,現在整個流程只需要兩個人、1.5 個工作天即可完成。不只效率高且基本上是零失誤,這些數值是我們在導入前完全沒意料到的。」周主任述說。錢都認為,店長們應該專注於門店的營運和管理,帶領門店達成公司經營目標,而不是加班執行繁瑣且無效率的行政作業。周主任認真地說道:「錢都餐飲導入NUEIP的人資系統,讓各店長有機會展現自身更有價值與影響力的一面,也間接帶動各店彼此的目標達成士氣,讓品牌更有價值。」

NUEIP療癒系出缺勤、排班與薪水管理,造福餐飲業者

image2
photo credit:人易科技/錢都
NUEIP的雲端人資系統排班介面清晰、操作簡易,且可計算計時人員的實際工作時數。

經營餐飲業的人都知道,餐飲業人員流動率高,加上計時人員眾多的情況下,要掌握員工的請假狀況只能經由店長回報,無法在第一時間知道。周主任說道:「以前各店排班是一件很痛苦的事情,幸好 NUEIP的排班功能對餐飲業非常友善。不僅可以依時數彈性安排工讀生的班表,不須建立上百個班別,還能自動檢核目前的人力配置是否妥當。搭配『實際工時統計』功能,可統計計時人員的實際工作時數,進而準確計算假期、加班時數與薪資,若人員有任何出勤狀況,總公司都能即時知曉或因應。」。

因為適切的系統功能,讓錢都餐飲在企業管理上能夠無所顧慮,周主任表示,雖然前期數位轉型時,要教育店長們使用電腦、熟悉功能,會經過約一個季度的轉換陣痛期。但現在不僅省去紙本操作、不用為了行政事務加班、各店人員可以輕鬆使用LINE進行上下班打卡或請假,店長們紛紛覺得這個轉換期很值得。對總公司來說,更降低了門市人員的控管風險,讓整個企業在力拼品牌規模時,更加順利地往前邁進。

image4
photo credit:人易科技/錢都
錢都藉由手機APP打造會員生態圈、力拼餐飲品牌規模。

雖然疫情肆虐全台業者,但錢都餐飲把握契機逆勢成長,開始發展電商通路,推出品牌麻辣鴨血豆腐、特色水餃、嚴選海鮮食材等;實體店方面,藉由手機會員 APP 打造超級會員經濟。錢都餐飲旗下品牌目前正積極討論拓點計畫,以優渥的薪資獎金招募優秀的儲備幹部,而在例行的行政事務上,則由 NUEIP 協助支援,讓門市與總部的聯繫更加緊密與即時,企業內部管理更加順暢有效率。


了解更多:https://www.nueip.com/

本文由「人易科技」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃審閱。


猜你喜歡