好的領導者在開會時最重要的事:讓大家誠實回答「這個問題」

好的領導者在開會時最重要的事:讓大家誠實回答「這個問題」
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我們想讓你知道的是

為什麼集結眾人的智慧會犯錯?因為有兩種原因,導致這四種失敗。

文:凱斯.桑思坦(Cass Sunstein)、雷德.海斯蒂(Reid Hastie)

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時,通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢?這到底是什麼原因?審議在什麼時候會很重要,甚至是理想的情況呢?

答案裡有一大部分的原因是,如果大家彼此對話,就會出現更明智的判斷,結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎?這個問題很重要,而且跟經驗有關,沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓,群體成員能達成共識,可能是因為虛假,而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯,因為成員的態度有類似的傾向,這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效,或是一個未經試驗的新產品將會大賣,可能就是好聽話的負面案例。

群體審議之所以會出錯,有兩種情形需要解釋,因為這些情形會影響群體成員:

第一種是「資訊型信號」(informational signal),如果他人早一步先公開資訊,反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說,在聯邦政府,大家閉口不言,可能是因為以為官員之所以不透露想法,是因為官員有自己的消息,而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意,部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法,而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。

在私人和公共部門,領導者常常似乎有著光環,讓他們顯得格外敏銳和聰明,他們說的笑話比較好笑、才智更高、觀點更完整、問題更深入。在政府裡,桑思坦注意到確實有這種現象,公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷,以為自己比實際情況更高明。但這是一個很實際的問題,特別當你自尊心很強時,經歷光環是一種很棒的感覺。而這樣更會鼓吹大家說好聽話,讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正,因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂,儘管嘴臉上掛著微笑,讓人感到溫暖,但是心裡確有小小不安的疑問,「我有沒有疏忽了什麼地方?」這種領導者就會讓他們的群體更好。

第二種影響力和「社會壓力」(social pressures)有關,人會為了避免各式各樣的處罰,選擇閉口不言。在很多群體案例,決策的重點是會不會遭到他人否決,如果不贊同你想法的人位居高官,那你可能會倒大楣了。在企業裡,大家常常不願發表看法,避免揭露他們知道的事,不是因為事情不重要,而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信,這時候,成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想,說出來會讓老闆難過或生氣,這樣值得嗎?

從老闆的觀點來看,答案應該是值得的,因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的,所以很多員工知道最好別多嘴,這樣才是上策。再次強調,正確的擔憂長遠來說,可能會大有幫助,因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力,而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。

由於有這兩種影響力,群體會出現四種個別的問題:

  • 群體不僅無法糾正成員的錯誤,實際上,他們還會「放大」那些錯誤。
  • 群體會犯了「模仿效應」(cascade effect)的毛病,先發言或先行動的人的言論和行為,會導致其他成員群起效尤,就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
  • 群體變得更極化,常常變得比討論前的立場還要極端。例如:當一群人有過度樂觀的傾向時,因為經過內部討論會變得更加樂觀。
  • 群體專注於共享的資訊,也就是大家已知的消息,這樣反而阻礙到尚未分享的資訊,雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊,卻無法發揮效用。

因為這些問題,群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標,也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強,但是容易出錯,絕非好事。相反地,這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗;政府機構可能會浪費納稅人的錢;新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法,儘管老早就應該喊停了,還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時,失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。

為什麼會導致知道資訊的人保持沉默?

為什麼在知道別人的觀點之後,可能會讓人不去揭露或採取所知的資訊和行動呢?

群體強壓過個人

人們會保持沉默的第一個原因,是跟其他人所說和所做的資訊有關。假設群體裡大部分的人都相信某項提案,那麼你就有理由相信提案事實上是正確的,就算你私下單純地認為提案不對,但群體的想法可能比自己的想法來得有分量。同理,如果大部分群體成員不同意你的看法,你可能會捨棄自己的資訊。群體的資訊訊號會強到壓過你個人的資訊訊號。

由於這個因素,每當群體成員被隔離或是意見屬於少數時,大家可能就不會講出想法來,只單純聽從他人的說法或行為而來的資訊訊號。舉例來說,在法律事務所裡,大部分的成員可能會認為在法庭裡相當有機會勝訴,因此過分樂觀(我們已經發現,人們普遍會有不切實際的樂觀傾向)。這種樂觀的態度可能導致企業裡懷疑的聲音自動消音,理由是認定自己的消息不靈通或判斷錯誤。問題是,如果存有疑慮的人悶不吭聲,不把看法說出來,群體可能因此喪失重要的資訊,然後就根據情況行事。這可能導致嚴重的結果,甚至釀成大禍。

美軍攻占古巴豬玀灣失敗就是一例,這個事件非常有名,具有啟示意義。攻占計畫是要推翻古巴卡斯楚所領導的革命政府,失敗的原因是,甘迺迪總統的顧問沒有提出看法,甚至他們是有理由相信這個任務會失敗。在這個事件中,美國有兩艘補給船被古巴軍隊擊沉、兩艘船逃之夭夭、四艘船沒有及時抵達;而古巴的流亡分子約有兩萬人受到美軍的良好訓練,有不少人遇害,倖存的一千兩百人被捕,對被捕的流亡分子,古巴政府取消其公民,並以此做為人質向美國索賠。最後,美國以五千三百萬美元的對外援助做為交換條件,才讓古巴釋放人質,但也連帶引發國際社會對美國的譴責,反倒還強化古巴和蘇聯兩國的關係。


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