LinkedIn董事長:老闆該設立「交際基金」鼓勵員工帶人去吃飯

LinkedIn董事長:老闆該設立「交際基金」鼓勵員工帶人去吃飯
Photo Credit: Corbis/達志影像
我們想讓你知道的是

新世代的職場上,員工應該擴展自己的職業人脈網絡,藉此促進自己的事業發展,而這也有助公司自我改造。

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文:雷德.霍夫曼、班.卡斯諾查、克里斯.葉

以前的終身雇用模式鼓勵主管與員工專注於內部事務。主管致力提升員工執行職務的效率,員工則致力在公司的層級結構中提升自己的地位。但一旦這模式開始崩潰,這種專注在企業內部的作法便成了一種自我挫敗的執迷。

如今雇主與員工均必須往外望向他們身處的整體環境,尤其是在人脈。雇主必須了解員工在產業中的大致地位,而員工則應認識到,他的職業人脈網絡是可以促進自身事業長遠發展的一項關鍵資產。在此同時,作為聯盟關係的一部分,員工應該利用自己的人脈促進雇主的業務,因為對雇主來說,員工在產業中的人脈可能一如員工的技能那麼寶貴。因此,付諸實踐的聯盟關係應該是:員工擴展自己的職業人脈網絡,藉此促進自己的事業發展,而這也有助公司自我改造。

員工擴展自己的職業人脈網絡,藉此促進自己的事業發展,而這也有助公司自我改造。

與外部資源連結的好處

員工的人脈是公司極有價值的資訊來源。如比爾.蓋茲(Bill Gates)多年前寫道:「讓公司有別於競爭對手、讓你與眾不同的最佳方法,就是運用資訊情報做出卓越的事情。你蒐集、管理、運用資訊情報的方式,決定了你的輸贏。」

想像一下:每一名員工均成為公司的偵察員,替公司蒐集外面的資訊,包括文章、書籍和課程,但最重要的是產業內外的朋友。每一名員工均可以接收和解讀有助公司適應環境、來自外部世界的情報,例如競爭對手的動向,以及關鍵的科技趨勢等等。認識這些偵察員的力量、鼓勵他們發揮這種力量是主管的職責。人脈發達的員工團隊可以蒐集到更有價值的情報,而當員工與公司分享自己的人脈情報網絡(network intelligence)時,他們能幫助公司解決重要的業務難題。

我們在《自創思維》中指出,一個人的事業發展,會隨著其人脈網絡增強而加速,我們將此原則稱為「『我』的『我們』次方」,也就是我我們。公司與主管面對的問題是:你可以與員工建立足夠的互信,使他們願意利用自己的人脈幫助公司嗎?好消息是:高效能的員工樂意這麼做,在我們的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)讀者調查中,逾四分之三的受訪者表示,他們會利用自己的人脈解決工作上的問題。因此,主管不應視員工在工作時間內使用Twitter為違規行為,反而應鼓勵他們這麼做!主管也應告訴員工,跟有意思的人吃飯可以向公司報銷費用。

主管幫助員工投資在他們的人脈情報網絡,可以營造一種互信互惠的環境。在這種情況下,如果主管要求員工為了工作動用自己的人脈,他們比較可能答應主管。

1.吸引創業型人才

積極利用人脈情報網絡還有一個額外好處:有助於招攬創業型人才。創業者會向外尋求資源,他們必須這麼做,因為他們知道自己不像既有業者那樣,有內部資源可用。你想聘請創業型人才嗎?如果你能幫助員工擴展他的人脈情報網絡,你作為雇主的吸引力將可大大增強。

2.獲得隱祕資料

如前所述,人脈情報網絡最顯著的功能,是將公司與外部的資訊來源連接起來。員工的人脈既是新資訊的來源,也是新資訊的過濾器。

人脈情報網絡的第二項功能,是讓公司有機會取得「隱祕資料」,也就是在公開的資訊中找不到的知識。在網際網路普及之前的年代,閱讀商業書等二手資料或到大學進修,可以幫助專業人士或企業打敗對手。但是,如今Google 將這種公開的資訊變成了一種大宗商品。為了占得優勢,你必須利用社群網絡,直接了解人們正在想些什麼。最重要的競爭優勢,正是源自這種即時和細緻的資訊,這是在《華爾街日報》(Wall Street Journal)上看不到的,甚至用Google 搜尋也找不到。在高度網絡化的年代,你認識誰往往比你讀過什麼更有價值。

3.產生意外發現

人脈情報網絡的第三項功能是產生意外發現,這是創新的一大驅動因素。作家法蘭. 強納森(FransJohansson)認為創新出現在不同學科與文化的交會處。多數創新並非自成一類,而是將既有的技術或做法應用在一個新領域,例如將點滴袋技術用在籃球鞋上。員工利用職業上或個人的人脈時,往往會向背景、經驗和專長非常多樣的朋友蒐集意見。如麻省理工學院的黛博拉.安可娜(DeborahAncona)、亨利克.貝斯曼(Henrik Bresman) 和大衛. 卡德威爾(DavidCaldwell)在論文〈X 因素〉(The X-Factor)中指出,「當創新、適應力和執行力至關緊要時,成功與否會與團隊如何與外部人士互動密切相關」,因為成功的團隊「會跨越界限建立稠密的人脈,在組織內外皆如此」。

如何建立情報網絡

企業應將員工蒐集情報視為管理上的頭等大事。管理層應以具體的方案加強蒐集情報的工作,以求藉此吸引和留住最佳員工,同時提升公司績效。以下是在個別團隊或整家公司執行情報網絡的逐步指南。

1.聘請有人脈的人

招聘時,明確地優先考慮人脈較強的應徵者。不過,正確界定人脈實力至關緊要。有些人誤以為一個人的人脈實力等同他在社群媒體上的追蹤者人數。但我們不應過度重視這些原始數字,反而要考慮應徵者是否認識對他有幫助的人,是否有能力利用這些關係得到有用的資訊,或是動員其他人做某些事。

主管可以在面試時,詢問應徵者職業上最強的盟友是哪些人,了解他們如何解決問題。他們會求助於人脈中的專家嗎?除了聘請已充分運用人脈情報網絡的人外,主管強調人脈實力的作為也可以在公司內部釋出人脈很重要的有利訊息。

招聘高階主管時,評估應徵者的人脈實力更加重要。雷德.霍夫曼與應徵主管職位的人面談時,總是會問:「你上任後會考慮聘請哪些重要的人?」應徵者如果夠強,一定會有人想跟他一起工作。霍夫曼往往會接觸應徵者提到的人,了解他們對應徵者的評價。

主管必須學會有系統地評估應徵者的人脈實力,並在其他條件相同的情況下,聘用人脈實力較強的人。

2.教導員工蒐集情報

許多公司耗費寶貴的精力防止員工洩密,尤其是上市公司,他們會說:「不要談公司即將推出的產品,不要談公司的策略;如果有人問你公司在做什麼,回答前請先尋求公關部門的核准。」這種防禦心態是有問題的,它假定員工不能分辨非公開資訊與機密資訊的差別。

主管應該鼓勵員工在這方面積極而為,鼓勵直屬部屬與他們認識的人討論工作上的關鍵難題。主管應該提供問題讓他們去請教朋友,並要求他們回報自己得到的資料。以下是一些我們喜歡與朋友討論的問題,各行各業皆適用,例如:

  • 某個重要的技術趨勢(例如「大數據」)正如何塑造我們的產業面貌?
  • 其他公司和競爭對手正在做些什麼?他們的做法行得通嗎?
  • 我們的顧客怎麼想?他們受什麼激勵?已經有什麼改變?
  • 在我們的產業中,有哪些重要人物是我們必須交往的?
  • 我們產業目前的招聘趨勢如何?
  • 市場有哪些新進業者?哪一家正在做有意思的事?

為了提升討論的品質,你自己也必須能夠回答這些問題。

當然,員工必須運用自己的判斷力,而且不忘正直處事。如果員工與在對手公司工作的朋友交談,最好是談各自公司以外的同業。員工將資料回報公司時,也可能必須隱藏提供資料者的身分,例如說「有朋友告訴我」而非「某某公司產品總監杜約翰告訴我⋯⋯」,不然就是改變某些細節以保護消息來源。

最後,為確保公司能分享到這些資訊,主管應該建立一個「推進流程」(push process),使情報能經由員工流向管理團隊。換句話說,工作相關的見解不應該僅儲存在訪客稀疏的內部網絡,或更糟的是留在員工的筆記本上。知識必須分享出去才有價值。

霍夫曼的創投公司Greylock Partners 每周一會分發每一名合夥人當周將會見的外部人士名單,其他合夥人因此可以建議一些或許可帶來有用的見解或關係的問題,並交換相關消息。霍夫曼也要求Greylock 的消費業務團隊定期分享他們對以下問題的答案:「你本周見過的人哪一位最有意思?」

創投公司Andreessen Horowitz則以更特別的方式促進人脈情報網絡的運用:每次合夥人會議開始時,公司會提供100 美元獎勵報告最佳傳聞的人,無論那個傳聞是否獲得證實。

協助員工建立人脈的方案和政策

1.鼓勵員工積極使用社群媒體

你應該希望外界可在某種「專業情境」(professional context)下找到你的員工。拜Google 和社群網絡如Facebook、Twitter 和LinkedIn 所賜,外界確實能找到你的員工,因此你應藉由某些誘因,鼓勵員工以對公司最有利的方式向外界呈現自己。2013 年,Netflix 執行長里德.哈斯汀發現公司170 名頂尖員工中,有9 個人並未出現在LinkedIn 上。他要求這9 個人註冊LinkedIn 帳戶,因為他希望確保Netflix 員工能找到公司中應該聯繫的人。

管理層應推動一項政策,容許員工建立個人品牌,並且成為某個領域的權威。這並不是說執行長應該命令每一名員工使用Twitter。強制要求員工做這種事會使他們心生怨恨,而且在外界眼中會顯得虛偽。在Facebook上分享名人八卦也不是建立品牌的正當做法,當然,如果公司的業務與名人八卦密切相關則另當別論。

參與社群媒體確實可能對公司的業績有幫助。舉個例子,行銷軟體公司HubSpot 的員工在LinkedIn 上的聯繫人數目平均是一般LinkedIn 用戶的6.2 倍,分享、評論和按讚的次數更是一般LinkedIn 用戶的8 倍。員工在LinkedIn 上擴展自己的職業人脈,對HubSpot 的「人才品牌」大有幫助。該公司在LinkedIn 上的招聘廣告吸引到的應徵者,平均是一般LinkedIn 客戶的2 倍。公司頁面也有逾5 萬名追蹤者,他們多數表示自己希望接收HubSpot 的招聘消息。

2.為員工設立「交際基金」

我們在《自創思維》中給創業型人才的一個建議是維持一個「人脈基金」,用來支付與有意思的人吃飯聊天的費用。這概念應用在公司,便是為員工設立「交際基金」。多數公司允許員工報銷公事用餐的費用,但很少公司允許員工報銷交際用餐的費用。但是,企業的高階主管幾乎全都時常為了交際在外吃飯,而他們的公司也受惠於這種活動。主管不僅應允許員工做同樣的事,還應使員工覺得公司期望他們這麼做,並且回報他們因此得到的資訊。

HubSpot 的「學習餐聚計劃」(Learning Mealsprogram)允許所有員工帶任何人去用餐並報銷費用,條件是他們認為自己可以因此學到一些東西。HubSpot的創辦人暨技術長達米胥.夏(Dharmesh Shah)在他的第一家公司發展出這種做法,一直使用至今。他每次到其他城市,總是會嘗試召集其他創業者和有意思的人吃飯,因為他可以從這些人身上學到東西,而他們也可以互相學習。他說:「我感到遺憾的是我們沒有一開始就在HubSpot 推行學習聚餐政策。」他甚至分享了辦這種聚餐的心得,例如選擇適合聊天的餐廳,每次人數限制在6 至8 人之內,盡可能選用圓桌,以便所有人都能互相看見。

LinkedIn 也有相似的政策:員工可以報銷與業界高手用餐的費用,條件是他們必須在報銷單中概括他們因此學到的東西。這種做法可說是勞資聯盟與老派人事管理規矩的優美結合。

這些做法全都不會耗費大量時間和精力,只需要公司推出政策和承擔很少的費用。鼓勵員工在外演講主管應該讓員工有時間擔當社團領袖和在外演講。員工在公司外成為某方面的權威,對公司和員工個人的品牌均有幫助。

總部設在西雅圖的行銷軟體新創企業Moz 便有一些鼓勵員工在外演講的做法。Moz 創始人蘭德.費西金(Rand Fishkin)告訴我們:「如果你獲邀在某項活動演講,Moz 會替你支付交通和住宿費用。」Moz 甚至賦予員工自行安排演講活動的機會,MozCation 計劃就是鼓勵員工前往特別的地方,為Moz的用戶舉辦一天的小型會議, 這些員工被暱稱為「Mozzers」。

3.要求員工分享情報

員工在他們的人脈中學到許多東西,如果你不積極將這些知識引入公司,幫助解決問題,就像是每年搭機飛數百萬哩,但從不累積哩程一樣。資產就在那裡,但你必須伸手去拿。如果員工跟某個有意思的人去喝茶聊天,或是參加了某個會議,主管應該設法讓這名員工將學到的東西與同事分享。分享的形式可以從簡單的電子郵件到完整的報告都可以。

這種分享活動不難納入公司的標準作業程序中。英國奢侈品牌林利(Linley) 前執行長奧利維. 卡頓(Olivier Cardon)告訴我們林利的做法:「每一名設計師每周均有半天時間去研究他們喜歡的東西,只要那些東西跟公司的業務有一點點關係,時間通常是星期五下午。每一位設計師每月都必須向其他設計師、我和公司中任何感興趣的人報告研究結果。」這種安排不僅可以幫助設計師擴展人脈,還能確保他們的心得可以傳遍整家公司。

卡頓表示,這個做法幫助林利留住兩名技術高超但特立獨行的設計師,如果不是有這種安排,他們很可能會離職;這個做法也促成一些獨特和創新的產品,例如一名設計師因為愛玩滑板,與滑板業的一個朋友一起研究製造技術。結果林利推出奢侈品業第一條使用滑板物料的產品線,這種新物料使產品更耐用,而且有特別的光澤。

給企業經理人的忠告 

人脈情報網絡必須成為勞資聯盟與決定任務的對話中不可或缺的一部分。主管界定員工的任務時,必須就勞資雙方將如何投資和受惠於人脈情報網絡來設定明確的期望。例如主管可以告訴員工:「我們會給你時間建立你的人脈,並且負擔你參加活動以擴展人脈的費用。而我們要求你給公司的回報是在工作中利用你的人脈與蒐集到的情報,幫助你和公司完成任務。」以下是做這種對話的一些具體建議。

說明人脈情報網絡為何對雇主與員工都很重要。員工能直覺地理解為何人脈對他們的事業前景有幫助,主管的責任是說明經營人脈是互惠聯盟關係中不可或缺的一部分。記住,勞資聯盟關係的基礎是:公司幫助員工促進他的事業發展,員工幫助公司改造,以及提升適應能力。

太多公司會讓員工覺得,在外參加會議或交際應酬是愧疚或矛盾的事。主管必須說明一件事:公司支持員工擴展人脈不是一種員工福利,而是一種對公司也有幫助的互惠行為。

親自解釋公司的政策。令人遺憾的是,企業的政策還是陽奉陰違居多。因此,員工可能不大願意利用公司的一些善意措施,例如報銷交際午餐的費用,即使員工手冊明確列出了這些福利。所以主管應以身作則,鼓勵員工善用這些福利,就像霍夫曼早年在LinkedIn 所做的那樣。

示範如何利用人脈解決工作難題。與同事分享學到的東西是人脈情報網絡成功的關鍵要素。主管與員工談人脈情報網絡時,應先分享自己的經驗,說明自己如何求助於個人的人脈,解決工作上的某個具體難題。這既可提供實用的指導,也有助於建立規範。

要求每一名員工提供他所知道公司以外的高手名單。這是主管在公司或團隊下次聚會時可以使用的一個簡單做法:要求每一名員工寫下他所知道最聰明的三個人。這個名單可在多方面幫助公司,例如從中尋找可請到公司替員工上課的專家,或是可幫助公司解決問題的顧問。員工也可因此得益:他為公司提供有用的人才資訊,有機會因此鞏固一些有價值的關係。

本文摘自天下雜誌出版《聯盟時代:緊密相連世界的新工作模式

Photo Credit: 天下雜誌提供

作者簡介:

雷德.霍夫曼 Reid Hoffman

LinkedIn執行董事長,也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年,他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn,如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。

班.卡斯諾查 Ben Casnocha

矽谷的獲獎創業者暨作家,與雷德.霍夫曼合著紐約時報暢銷書榜《自創思維》(The Start-up of You)與《聯盟世代》(The Alliance)。他曾服務LinkedIn 和Greylock Partners,擔任雷德的幕僚長。

克里斯.葉 Chris Yeh

PBworks 公司行銷副總,Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人,自1995 年起便與高科技新創企業合作。

責任編輯:楊士範
核稿編輯:楊之瑜